用戶不再是滴滴的主角

盡管事故頻發(fā)，用戶抱怨增加，卻仍然阻擋不了滴滴飆升的估值，和資本市場的追捧。據(jù)報道，滴滴已經(jīng)融到來自蘋果、阿里巴巴等公司大約35億美元的新一輪融資，投后估值超過250億美元，相比一年前增長了兩倍，這一速度就像2012-2014年時期的小米。

這就讓人有些不解了：通常而言，一家處于創(chuàng)業(yè)期的公司，總是會想盡千方百計滿足用戶的需求，而類似的與用戶有關(guān)的惡性事件，往往會帶來滅頂之災(zāi)。而在滴滴的案例中，來自用戶的抱怨甚至重大傷亡事件，似乎失去了影響。

對滴滴而言，目前唯一的瓶頸，也許就是為了吸引更多的用戶和司機，并留住他們而必須采取的價格補貼政策。據(jù)公開數(shù)據(jù)，滴滴去年的虧損可能達到幾十億元，這意味著互聯(lián)網(wǎng)出行已經(jīng)越來越成為一個資本的游戲，即通過外部投資來先期填補運營上的虧空。由于資金通常寧愿選擇滴滴這樣的龍頭，這又會使滴滴的競爭者處于很不利的局面。

用戶使用方式是滴滴與傳統(tǒng)出租車公司最大的不同，在滴滴這種模式中，用戶需要先有一個互聯(lián)網(wǎng)入口，而在傳統(tǒng)情況下，用戶走到哪里，哪里就是入口。這是滴滴可能變得更加強大的另外一個特點，即用戶并不需要太多的互聯(lián)網(wǎng)出行服務(wù)商，盡管他們過去打過交道的出租車公司要多得多。

盡管在這個市場早期，用戶是最重要的因素，至少和司機或車是同樣重要的因素，但經(jīng)過幾年的用戶培養(yǎng)和規(guī)模角逐，現(xiàn)在滴滴可能已經(jīng)走在通往壟斷的道路上。盡管這其中不乏運氣因素，比如滴滴和快的分別選擇了騰訊和阿里巴巴這兩大金主。在新的階段，資源已經(jīng)超過用戶成為唯一重要的決勝因素，包括：政策博弈能力、資本影響力、簽約司機或車的數(shù)量及縱深（尤其是當(dāng)司機或者車發(fā)生處于短缺狀態(tài)時）。

滴滴對簽約司機或車的控制可能并沒有表面上那么強大，因為司機們對補貼高度敏感，而現(xiàn)在他們又已經(jīng)通過滴滴學(xué)會了如何使用互聯(lián)網(wǎng)，可能隨時會被其他采取高補貼的潛在競爭對手挖去，但政策博弈能力和資本影響力會強化滴滴的掌控力。

從本質(zhì)上，滴滴的模式有點類似攜程，只不過后者的供應(yīng)商中包含了一些大型連鎖酒店，以及處于寡頭地位的航空公司，這讓攜程在價格博弈中處于很不利的地位。而滴滴的供應(yīng)商（司機或車）則弱小得多，這強化了它的議價能力。

不過，隨著滴滴規(guī)模和影響力的進一步上升，它也將一步步接近它的天花板，那時，用戶將重新迎回在商業(yè)天平中的話語權(quán)。這些天花板包括：

政府管制的加強，特別是當(dāng)政府不得不對越來越多的用戶安全事件做出重大反應(yīng)，以及滴滴對產(chǎn)業(yè)控制能力持續(xù)上升而產(chǎn)生的壟斷擔(dān)憂，導(dǎo)致各方力量的反彈；當(dāng)估值超過一定規(guī)模比如500億美元后，在滴滴與資本的博弈中，資本的影響力將上升，它們將越來越注重控制，而不愿意持續(xù)增加投資；IPO將使它不得不注重短期回報，從而喪失部分價格制定能力。

結(jié)果，即便它始終維持處于壟斷地位的市場份額，它也不一定能真正獲得壟斷地位，因為它的定價能力還會受到諸如這些因素的制約：一旦它的價格沒有競爭力，消費者還有公交、出租車、購車等方式可以選擇；它也無法始終使自己在與司機或車的管理費率談判中處于主導(dǎo)地位，因為司機或車可以選擇做黑車、放棄出租或加入某家區(qū)域性的傳統(tǒng)出租公司。

而當(dāng)它進入這一階段后，它還可能迎來一些新的競爭對手，比如類似地圖、團購、旅行等這樣的生活服務(wù)入口，理論上也可以通過同樣的模式快速獲得部分用戶——如果它不能鎖定司機或車，而用戶又已經(jīng)接受了沒有補貼的日子，并因累積的不愉快使用體驗而逃離，那么它自己將被短期財報束縛住手腳而跌落。