房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本管理的主要內(nèi)容及方法研究

劉振祥

摘 要：文章研究是在實(shí)地調(diào)研的基礎(chǔ)上展開的，主要針對(duì)某房地產(chǎn)開發(fā)公司項(xiàng)目成本管理中存在的主要問題，系統(tǒng)介紹了其在一些項(xiàng)目上所實(shí)施的一系列項(xiàng)目成本管理及控制的方案。

關(guān)鍵詞：成本管理；房地產(chǎn)；工程項(xiàng)目；案例研究

某地產(chǎn)開發(fā)公司（簡(jiǎn)稱A公司）是我市知名的房地產(chǎn)綜合開發(fā)企業(yè)，具有房地產(chǎn)開發(fā)二級(jí)資質(zhì)，公司注冊(cè)資金2000萬元，近年來，隨著該公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，開發(fā)的樓盤不斷培多，其內(nèi)部的規(guī)章制度日益完善，房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理初見體系，積累的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)也日益豐富，建立了較為成熟的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本管理、風(fēng)險(xiǎn)管理及質(zhì)量管理體系，但從以往開發(fā)的項(xiàng)目來看，其成本管理過程中尚還存在諸多問題，具體闡述如下：

1 項(xiàng)目投資決策階段成本管理存在的問題

項(xiàng)目投資決策階段至關(guān)重要，它直接關(guān)系項(xiàng)目建設(shè)的成敗?？茖W(xué)的投資決策能夠促使項(xiàng)目制定準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，并按照預(yù)定的工期、預(yù)算的投資成本順利完成建設(shè)，獲得預(yù)期良好的經(jīng)濟(jì)效益；而不科學(xué)的投資決策則可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目建設(shè)失敗，帶來不可估量的損失。在以往的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本管理過程中，A房地產(chǎn)開發(fā)公司不僅沒有充分認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目投資決策階段對(duì)整個(gè)過程成本控制的重要意義，而把絕大部分精力和資源都投入了項(xiàng)目施工與銷售環(huán)節(jié)，對(duì)擬建項(xiàng)目缺乏詳盡的市場(chǎng)和實(shí)地調(diào)研，對(duì)項(xiàng)目的可行性研究也只限于形式，沒有充分發(fā)揮其在控制成本方面的重要作用，對(duì)項(xiàng)目開發(fā)過程中的風(fēng)險(xiǎn)性也缺乏全面的認(rèn)識(shí)和客觀的評(píng)估，所建立的決策機(jī)制也不夠科學(xué)，存在一定程度的隨意性。

2 項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段成本管理存在的問題

2.1 未引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制

該房地產(chǎn)開發(fā)公司在以往的開發(fā)項(xiàng)目中，在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段，未通過設(shè)計(jì)招標(biāo)等方式引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，對(duì)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行擇優(yōu)選擇，而是選擇與一家設(shè)計(jì)公司進(jìn)行長(zhǎng)期合作。這雖然節(jié)約了在項(xiàng)目設(shè)計(jì)招標(biāo)、選擇設(shè)計(jì)卑位等方面的成本，但卻導(dǎo)致設(shè)計(jì)人員的安全性提高而缺乏創(chuàng)造性和控制成本的積極性，帶來一定的成本和資源浪費(fèi)。

2.2 未引入激勵(lì)機(jī)制，不重視設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性

在以往開發(fā)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，公司與設(shè)計(jì)單位商定，設(shè)計(jì)費(fèi)用按照所設(shè)計(jì)方案工程造價(jià)的一定比例計(jì)算。由于所設(shè)計(jì)方案的工程造價(jià)越高，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)費(fèi)用也越高，這導(dǎo)致設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)人員所受的經(jīng)濟(jì)性約束較少，也沒有相應(yīng)的節(jié)約成本的激勵(lì)，往往只重視所設(shè)計(jì)方案的可行性和安全性，片面追求設(shè)計(jì)的先進(jìn)性，而缺乏經(jīng)濟(jì)責(zé)任意識(shí)，忽視了設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性，從而不利于項(xiàng)目成本的控制。

2.3 限額設(shè)計(jì)未落到實(shí)處

在公司以往的項(xiàng)目成本管理過程中，雖然已經(jīng)實(shí)行了限額設(shè)計(jì)制度，但并未落到實(shí)處，這突出表現(xiàn)在其在設(shè)計(jì)變更方面的管理不足，設(shè)計(jì)變更不能得到妥善和及時(shí)的解決，設(shè)計(jì)與施工存在嚴(yán)重的脫節(jié)，設(shè)計(jì)變更現(xiàn)象頻繁發(fā)生，甚至出現(xiàn)拆除重建，導(dǎo)致項(xiàng)目成本增加，由此帶來嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損。另外，由于設(shè)計(jì)單位沒有健全的規(guī)章制度，有關(guān)人員的責(zé)、權(quán)、利不明晰，相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任也無從追究，形成實(shí)際損失。

設(shè)計(jì)階段成本控制是房地產(chǎn)項(xiàng)目成本控制十分重要的階段，該階段對(duì)項(xiàng)目開發(fā)成本的影響在70%-80%，成本管理控制人員必須與設(shè)計(jì)人員進(jìn)行密切溝通，高度配合。在本階段要避免：一不計(jì)成本地追設(shè)計(jì)效果；二成本不合理導(dǎo)致品質(zhì)喪失。

3 項(xiàng)目招標(biāo)階段成本管理存在的問題

在以往的開發(fā)項(xiàng)目中，A公司要么根本不實(shí)行招投標(biāo)制度，要么所實(shí)行的招投標(biāo)制度只是形式，沒有充分發(fā)揮其在控制項(xiàng)目成本、保證項(xiàng)目質(zhì)量方面的積極作用。首先，在招投標(biāo)實(shí)施過程中，時(shí)常有“人情標(biāo)”、“關(guān)系標(biāo)”，沒有做到真正的“公平、公正、公開”，根本不利于控制項(xiàng)目成本、提高項(xiàng)目質(zhì)量；其次，未對(duì)投標(biāo)企業(yè)的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格的審查，導(dǎo)致一些不良企業(yè)通過不正當(dāng)手段故意壓低價(jià)格以求中標(biāo)，并在中標(biāo)后，為了獲取利潤(rùn)而偷工減料，降低工程質(zhì)量，造成嚴(yán)重的安全隱患；最后，公司的招投標(biāo)制度還不夠完善，還未建立科學(xué)的評(píng)標(biāo)方法，評(píng)標(biāo)人員的經(jīng)驗(yàn)不足，評(píng)標(biāo)過程還存在一定的主觀性和隨意性，沒有做到基本的客觀公正。

4 項(xiàng)目施工階段成本管理存在的問題

4.1 全員成本控制意識(shí)淡薄

在以往的開發(fā)項(xiàng)目中，公司實(shí)行的都是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，即由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)開發(fā)項(xiàng)目的一切事宜，然后由公司董事會(huì)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行考核。由于董事會(huì)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的考核主要依據(jù)是項(xiàng)目的利潤(rùn)情況，這就導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理過分關(guān)注項(xiàng)目利潤(rùn)。從以往的項(xiàng)目經(jīng)理管理行為上看，為了達(dá)到客觀的利潤(rùn)水平，他們通常注重的是項(xiàng)目建成后的市場(chǎng)開拓，以增加項(xiàng)目收入，而不是項(xiàng)目施工建設(shè)過程中的成本控制，這就導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理及其他相關(guān)人員成本控制意識(shí)淡薄，成本管理水平有限，缺乏全員的成本管理思想，甚至對(duì)項(xiàng)目的成本開支的情況較少過問，相應(yīng)的“責(zé)、權(quán)、利”不明確落實(shí)，各部門、各崗位的成本責(zé)任不明確，也沒有相應(yīng)的考核機(jī)制，以激勵(lì)各部門控制項(xiàng)目施工建設(shè)成本，從而不利于項(xiàng)目施工建設(shè)成本的有效控制。

4.2 缺乏健全的成本控制體系

由于項(xiàng)目管理人員成本管理的意識(shí)比較單薄，A房地產(chǎn)開發(fā)公司尚未形成完善的成本控制體系，在以往開發(fā)項(xiàng)目的成本管理過程中，大多數(shù)情況下只是簡(jiǎn)單地制定相應(yīng)的成本管理規(guī)章制度，但并未真正落到實(shí)處，缺乏健全的、主動(dòng)的、動(dòng)態(tài)性的成本控制體系，以隨時(shí)對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度如何、發(fā)生了多少成本費(fèi)用、成本超支或減支、進(jìn)度超前還是滯后等一系列關(guān)鍵問題做出準(zhǔn)確回答，從而為項(xiàng)目施工建設(shè)提供科學(xué)依據(jù)。

4.3 施工生產(chǎn)要素的管理有待加強(qiáng)

在房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目中，生產(chǎn)要素的投入成本約占總成本的65%～75%，因此，加強(qiáng)生產(chǎn)要素管理對(duì)于有效控制項(xiàng)目成本至關(guān)重要。從以往開發(fā)項(xiàng)目來看，公司在施工生產(chǎn)要素的管理上還存在諸多問題，迫切需要加強(qiáng)管理。

5 案例研究

某工程項(xiàng)目位于城市的中心地帶，簽訂合同的價(jià)格為6000多萬元，建筑總面積約為64860m2，該項(xiàng)目施工方便，業(yè)主資信很高，付款條件比較優(yōu)越，工期也比較合理，最后從測(cè)算利潤(rùn)670萬元到虧損280萬元，偏差達(dá)到900多萬元，成本超支如此嚴(yán)重，值得探討，下面從幾個(gè)方面來說明產(chǎn)生如此大偏差的原因。

5.1 成本超支的原因分析

5.1.1 項(xiàng)目部管理混亂

項(xiàng)目部管理層人員變動(dòng)很大。項(xiàng)目經(jīng)理這么重要的職位就經(jīng)歷過林某、趙某和公司領(lǐng)導(dǎo)三任變遷，然而變動(dòng)最頻繁的是生產(chǎn)經(jīng)理的職位，從項(xiàng)目進(jìn)場(chǎng)到竣工結(jié)算，經(jīng)歷四次人員變動(dòng)，技術(shù)負(fù)責(zé)人、材料主管也經(jīng)歷兩任。同時(shí)一些專業(yè)部門，如安裝部門單獨(dú)管理大型自營(yíng)項(xiàng)目的能力不強(qiáng)；項(xiàng)目策劃書以及項(xiàng)目管理制度等只停留于書面，實(shí)際執(zhí)行很少等問題也不斷出現(xiàn)。如此大范圍、頻繁的變動(dòng)，如此混亂的管理，為成本的嚴(yán)重超支埋下了隱患。

5.1.2 分包商和供應(yīng)商管理不善

（1）項(xiàng)目的分包商和供應(yīng)商數(shù)量過多。裝飾工程按工種發(fā)包，每個(gè)工種都用了兩支以上的勞務(wù)隊(duì)，這些勞務(wù)隊(duì)加上分包商達(dá)到近 40家。而供應(yīng)商更多，共計(jì) 100余家，各種材料商就高達(dá)60余家。溝通協(xié)調(diào)的工作量特別大，項(xiàng)目管理難度可想而知。

（2）違法轉(zhuǎn)包現(xiàn)象很嚴(yán)重。就 “刮大白”這個(gè)分項(xiàng)工程來說，簽合同的責(zé)任主體、實(shí)際承包人和實(shí)際施工主體是三個(gè)完全不同的隊(duì)伍。

5.1.3 項(xiàng)目?jī)?nèi)外溝通不暢

項(xiàng)目部的溝通環(huán)境差，項(xiàng)目經(jīng)理及其副手各為其職，部門管理人員與最高管理層幾乎不交流，上令不能順暢下達(dá)，管理鏈條出現(xiàn)斷層；項(xiàng)目部與分包商溝通也不順暢，施工隊(duì)伍不按項(xiàng)目部要求施工，偷工減料，窩工現(xiàn)象嚴(yán)重，甚至出現(xiàn)勞務(wù)隊(duì)罷工退場(chǎng)的情況；最終造成進(jìn)度拖延、工程項(xiàng)目成本大幅增加。

5.1.4 現(xiàn)場(chǎng)簽證管理不力

該項(xiàng)目不僅勞務(wù)隊(duì)伍數(shù)量多，勞務(wù)簽證也很多，僅抹灰一項(xiàng)就涉及 20余項(xiàng)簽證。大量簽證積壓，增加了溝通協(xié)調(diào)成本；在安裝工程部分，因在成本結(jié)算方面缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，未能及時(shí)處理勞務(wù)隊(duì)的簽證，而且過于樂觀地估計(jì)業(yè)主的結(jié)算，根本沒有應(yīng)對(duì)措施，導(dǎo)致成本分析與實(shí)際情況的偏差很大，安裝的成本分析從盈利 70萬元突變?yōu)樘潛p 30余萬元，導(dǎo)致項(xiàng)目入不敷出。

5.2 施工階段的成本控制

階段成本控制工作的主要包括以單位下幾個(gè)方面：

（1）用經(jīng)濟(jì)措施進(jìn)行項(xiàng)目投資的有效控制。房地單位產(chǎn)企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格控制現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)和總部管理費(fèi)，合理使用廣告策單位劃、銷售代理等，減少銷售成本，最大限度地降低靜態(tài)投資。

（2）從技術(shù)措施上展開項(xiàng)目投資的有效控制。

（3）從管理模式上著手，建立建設(shè)監(jiān)理制，單位追求投資的有效控制。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)按照監(jiān)理規(guī)定和實(shí)施細(xì)單位則，從工程管理機(jī)制上建立健全的投資控制系統(tǒng)。同時(shí)做好月單位度工程進(jìn)度款審核，避免投資失控。工程進(jìn)度款的審核，對(duì)經(jīng)單位監(jiān)理方確定的工程量，按合同約定的計(jì)價(jià)依據(jù)，套用材料單價(jià)單位及費(fèi)用定額進(jìn)行核價(jià)后支付相應(yīng)的工程進(jìn)度款。

（4）抓好合同單位管理，減少工程索賠。房地產(chǎn)企業(yè)在施工階段成本控制的關(guān)單位鍵是對(duì)工程變更實(shí)行有效控制。針對(duì)目前工程量清單報(bào)價(jià)，單位施工單位往往采取“低價(jià)中標(biāo)，索賠贏利”的方式承攬工程。

6 項(xiàng)目梭工結(jié)算階段成本管理存在的問題

項(xiàng)目梭工結(jié)算階段對(duì)于房地產(chǎn)開發(fā)商來說至關(guān)重要，既是對(duì)項(xiàng)目工程質(zhì)量的嚴(yán)格把關(guān)，也是控制項(xiàng)目成本的重要手段。通過采取嚴(yán)格的項(xiàng)目梭工驗(yàn)收制度，可以減少項(xiàng)目的質(zhì)量缺陷，降低項(xiàng)目建成后在質(zhì)量投訴及維修等方面所投入的資金和精力，從而有利于維護(hù)公司形象和聲譽(yù)，降低項(xiàng)目在整個(gè)生命周期內(nèi)的成本。

7 結(jié)語(yǔ)

A房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目目前大都已圓滿結(jié)束了，在多個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)過程中，針對(duì)以往開單位單位發(fā)項(xiàng)目成本管理中所暴露出來的問題，公司全面改善了成本管理單位單位的方案，制定了完善的項(xiàng)目成本管理體系和流程，采用了先進(jìn)的管理方法并注重單位單位了項(xiàng)目成本的動(dòng)態(tài)監(jiān)控。實(shí)踐證明，該方案是成功有效的，不僅大大降低了項(xiàng)目單位單位成本，提高了項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，而且還為公司的項(xiàng)目成本管理積單位單位累了成功經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)了公司項(xiàng)目成本管理的進(jìn)步，為房地產(chǎn)行業(yè)眾多企業(yè)的項(xiàng)目單位單位成本管理提供了參考和借鑒。