這些消費升級會搞死你

青山資本

消費升級項目之所以是創(chuàng)業(yè)公司的機會，一個核心前提是市場空間足夠大。

當創(chuàng)業(yè)者在尋求創(chuàng)業(yè)方向時，從市面上各種各樣的數(shù)據(jù)報告，總能看到一些某某市場規(guī)模動輒3000億元、上萬億元的預測，為什么一頭扎進這個領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)后，卻發(fā)現(xiàn)精準的目標用戶不容易得？

為什么創(chuàng)業(yè)者在去融資時，信心滿滿，感覺一個創(chuàng)業(yè)方向的市場無限大，投資人卻直言市場容量太?。?/p>

種種類似關(guān)于消費升級、創(chuàng)業(yè)機會、市場規(guī)模的偏差、或者對創(chuàng)業(yè)機會難度的判斷，成為了創(chuàng)業(yè)者在選擇消費升級方向時常有的困惑。

我們說，消費升級項目之所以是創(chuàng)業(yè)公司的機會，一個核心前提是市場空間足夠大。在消費升級之后，還有足夠的空間進行延展，才具有高成長性的可能。

自然，創(chuàng)業(yè)者在找尋創(chuàng)業(yè)機會的過程中，可能會產(chǎn)生很多市場規(guī)模的誤判或者對于進入該市場難易程度的錯誤評估?？雌饋砗艽?，其實仔細看下來比較小，或者現(xiàn)階段沒有太多消費升級的需要，或者傳統(tǒng)品牌在此領(lǐng)域根深蒂固，不是一個創(chuàng)業(yè)項目能進行互聯(lián)網(wǎng)化改造的，諸如此類。

據(jù)不完全歸類，看上去很美，卻存在創(chuàng)業(yè)機會錯覺的有以下幾種情況。

看起來很大，但是切得很碎的市場

比如兒童市場。兒童市場看起來尚在初級階段，不斷增長，用戶生命周期長，付費意愿強烈。每年新生兒不斷增加，加之二胎政策放開，這是一個極其具有誘惑力的市場。

但是，需要注意的是，無論是嬰兒還是大一點的兒童，雖然都稱之為“兒童”，但因為年齡的不同，各自的需求差別很大，所以會呈現(xiàn)“一歲一個市場”，在滿足用戶需求上并不具有規(guī)模化效應。

當一個市場被切割得支離破碎，看起來兒童市場很大，但創(chuàng)業(yè)者具體切入的創(chuàng)業(yè)方向所能直接覆蓋的人群規(guī)模會驟然縮水。

除了兒童市場，教育市場也有類似的情況。

看起來有創(chuàng)業(yè)機會，但傳統(tǒng)品牌根深蒂固

經(jīng)常出現(xiàn)一種情況，創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)一個傳統(tǒng)領(lǐng)域有一些痛點，又發(fā)現(xiàn)該領(lǐng)域還沒有創(chuàng)業(yè)項目，仔細看市場上的零售數(shù)字非?？捎^，一看機會很大，于是興致勃勃地向這個領(lǐng)域發(fā)起了消費升級的猛攻。

這時候經(jīng)常出現(xiàn)的一種情況：由于低估該領(lǐng)域的消費升級難度，和該領(lǐng)域的強勢品牌直接火拼，有強攻，沒有智取。消費者最在乎的比如安全等特性屬于傳統(tǒng)品牌的強項，但創(chuàng)業(yè)公司并不具備，或者沒有明顯優(yōu)勢。

不具名地舉一個女性高頻用品的例子，過去幾年，也有一些創(chuàng)業(yè)公司希望用互聯(lián)網(wǎng)的手段進行消費升級，但是鮮有成功。

可以想到的原因是，對某些產(chǎn)品安全要求比較高的品類，消費者的決策很慎重，這種傳統(tǒng)品牌的信任感背書是非常堅固的壁壘。要在這樣的領(lǐng)域取得突破，僅有簡單的產(chǎn)品和渠道微創(chuàng)新是不夠的。

有品類無品牌的傳統(tǒng)領(lǐng)域，單靠品牌難以撬動

與第二種情況不同，也有一些并沒有強勢品牌的傳統(tǒng)領(lǐng)域。

舉個例子，在人們的生活剛需里，存在一些有品類，沒顯著品牌的商品。比如茶、農(nóng)產(chǎn)品等。茶也有龍井、茉莉花茶，普洱等，除了品種的劃分，地域品牌的形象很強，比如安徽、信陽、武夷山等。

這些市場屬于剛需，人們的消費力很強，很明顯，有很大的消費升級的創(chuàng)業(yè)機會。但是有品類、無品牌的現(xiàn)實狀況，看起來很難突破固有的壁壘。

到底如何才能突破？

有創(chuàng)業(yè)者迷信品牌的力量，希望靠品牌來撬動這個市場，認為恰恰是沒有強勢品牌在的領(lǐng)域，正是新品牌崛起的機會。

實際上，消費升級的品牌是產(chǎn)品品質(zhì)、品牌營銷等一系列因素的綜合結(jié)果，僅有品牌的升級是無法完成消費升級的。作為打造品牌的最核心的一步，提升產(chǎn)品品質(zhì)，打造出一支“正規(guī)軍”，和其他“雜牌軍”區(qū)隔開來，對品牌的跳脫更有幫助。比如，一家新興的互聯(lián)網(wǎng)堅果品牌，就是對初級農(nóng)產(chǎn)品進行標準化加工，在品質(zhì)上實現(xiàn)差異化，從堅果品類中脫穎而出。

立場和資源不同，導致的創(chuàng)業(yè)機會認知偏差

與前三種情況不太一樣，這是創(chuàng)業(yè)者和投資人雙方的立場和資源不同導致的認知偏差。

簡單來說，創(chuàng)業(yè)者和投資人理解的市場規(guī)模和機會是不一樣的。

投資人在推導市場規(guī)?；蛘咭粋€創(chuàng)業(yè)方向是否可行時，立場相對中立客觀，通過數(shù)據(jù)等方式進行預判市場規(guī)模，然后尋找適合做這個方向的團隊來投資。

成熟的創(chuàng)業(yè)者會把市場需求作為最核心的考量點，但受限于其視野、資源等，最后做出來的項目一定是“市場需求”和“我能做什么”的交集。投資人則完全沒有“我能做什么”的約束，這是雙方最大的不同。

無論是創(chuàng)業(yè)者還是投資人，在決定一個消費升級的機會時，先確定需求的真實性，升級的難度，確定該消費升級的機會是否可行。具體到做的環(huán)節(jié)，在與傳統(tǒng)市場進行PK時，更要“避實就虛”，做出自己的差異化，避開那些看上去很美，一踩成空的坑。