海爾平臺(tái)化，如何革自己的命

□ 文/陸峰

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海爾平臺(tái)化，如何革自己的命

□ 文/陸峰

海爾作為一家傳統(tǒng)的家電企業(yè)，面對互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展浪潮，積極主動(dòng)開展企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，大力實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展戰(zhàn)略，從發(fā)展戰(zhàn)略方向、企業(yè)組織管理、技術(shù)平臺(tái)保障、員工激勵(lì)措施和用戶參與體驗(yàn)等多方面加快調(diào)整，構(gòu)建起了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)、員工和用戶新的生產(chǎn)關(guān)系，開創(chuàng)出了制造企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型的先例。

海爾網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略全面轉(zhuǎn)型

從1984年創(chuàng)業(yè)至今，海爾集團(tuán)經(jīng)過了名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段、國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段、全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段四個(gè)階段，2012年海爾開始實(shí)施公司成立以來的第五個(gè)戰(zhàn)略，即網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。

網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略前夜，海爾實(shí)施了多年的人單合一雙贏模式”發(fā)展模式。2000年，張瑞敏參加完達(dá)沃斯論壇之后在海爾內(nèi)部刊上發(fā)表了一篇名為《新經(jīng)濟(jì)之我見》的文章，提出了不觸網(wǎng)就得死。2004年海爾總收入順利過千億元，并未出現(xiàn)張瑞敏擔(dān)心的現(xiàn)象，但旋即張瑞敏便宣布“1000天流程再造”，建立從目標(biāo)到目標(biāo)、從用戶到用戶的“端對端”的卓越流程。2005年9月海爾提出了“人單合一雙贏”模式。人即員工，單不是狹義的訂單，而是用戶資源。雙贏是把每一個(gè)員工和用戶結(jié)合到一起，讓員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。“人單合一雙贏模式”使每個(gè)人都是自己的EO，它把員工從傳統(tǒng)的科層制中解放出來，組成一個(gè)一個(gè)直面市場和用戶的小微企業(yè)，這些小微企業(yè)把全球資源都組合起來，對產(chǎn)品不斷迭代升級，自發(fā)現(xiàn)市場需求，自演進(jìn)達(dá)到目標(biāo)。

大力實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，企業(yè)“三無”發(fā)展觀。到2012年12月，海爾集團(tuán)實(shí)施第五個(gè)戰(zhàn)略，即網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略將海爾從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)全面轉(zhuǎn)型為面向全社會(huì)孵化創(chuàng)客平臺(tái)，顛覆傳統(tǒng)企業(yè)自成體系的封閉系統(tǒng)，打造共創(chuàng)共贏新平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)攸關(guān)各方的共贏增值。網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施路徑主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：即“三無”發(fā)展觀，企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度。企業(yè)打破原有的邊界，成為一個(gè)開放式平臺(tái)型企業(yè)，快速根據(jù)用戶需求整合資源。顛覆傳統(tǒng)的層級關(guān)系，組建一個(gè)個(gè)直接對接用戶的自主經(jīng)營體。在此基礎(chǔ)上，去探索按需設(shè)計(jì)、按需制造、按需配送的供需鏈體系。

不斷豐富網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略內(nèi)容，提出“三化”發(fā)展觀。2014年，海爾集團(tuán)對網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略內(nèi)容做了進(jìn)一步豐富和完善，提出了“三化”發(fā)展觀， 即“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”，從管控型組織變成投資平臺(tái)，每個(gè)人不再是執(zhí)行者而是創(chuàng)業(yè)者。企業(yè)平臺(tái)化對應(yīng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維，即企業(yè)無邊界，通過搭建開放的生態(tài)圈體系開放整合全球資源，并形成全球資源和用戶交互的平臺(tái)。員工創(chuàng)客化對應(yīng)員工的價(jià)值體現(xiàn)，把員工變成平臺(tái)上的創(chuàng)業(yè)者，員工成為自主創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的創(chuàng)新者。用戶個(gè)性化對應(yīng)著企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)宗旨，即創(chuàng)造用戶全流程最佳體驗(yàn)?！叭睉?zhàn)略的推出是承接2013年海爾提出的“三無”觀念，通過平臺(tái)化的搭建，海爾以“人人創(chuàng)客”時(shí)代打造起個(gè)性化的用戶體驗(yàn)生態(tài)圈。

網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略重新解構(gòu)企業(yè)組織架構(gòu)。海爾網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略去掉2萬名中間管理層，把家電“航母”解構(gòu)成了一支并聯(lián)“艦隊(duì)”。目前在海爾只有三種人，平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客。原來集團(tuán)部門領(lǐng)導(dǎo)都變成平臺(tái)主，集團(tuán)與小微主不再是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，平臺(tái)主為小微主提供創(chuàng)業(yè)服務(wù)。平臺(tái)主不再是領(lǐng)導(dǎo)，其作用是為小微主提供創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)最合適的土壤、水分、養(yǎng)料，判別其成功與否的標(biāo)準(zhǔn)是看平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)公司多少和成長情況。小微主也就是小型創(chuàng)業(yè)公司，判別標(biāo)準(zhǔn)在于能不能夠自主找到機(jī)會(huì)創(chuàng)業(yè)。海爾將小微公司又分成三類：創(chuàng)業(yè)小微，從無到有孵化出來的，如雷神、巨商匯等；轉(zhuǎn)型小微，是成長、成熟的產(chǎn)業(yè)模式創(chuàng)新轉(zhuǎn)型而來，如智勝（三門冰箱）、卡薩帝（高端冰箱品牌）等；生態(tài)小微，例如9萬輛服務(wù)車的車小微等。第三類人員是創(chuàng)客，按照海爾當(dāng)下的思路，所有的員工都應(yīng)該是創(chuàng)客，創(chuàng)客不光是海爾自己的員工，還有企業(yè)外的參與者。

圖1　海爾生態(tài)圈的構(gòu)成

除了組織結(jié)構(gòu)上的變化之外，海爾大力推進(jìn)互聯(lián)工廠建設(shè)，在研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造和產(chǎn)品推廣方面，大力打造開放式網(wǎng)絡(luò)研發(fā)設(shè)計(jì)和個(gè)性化制造平臺(tái)，吸引用戶深度參與設(shè)計(jì)和制造，通過構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化智能家居接入平臺(tái)，加大對小微主和創(chuàng)客產(chǎn)品創(chuàng)新的數(shù)據(jù)整合。

在產(chǎn)品研發(fā)方面，打造用戶和供應(yīng)商深度參與的開放式研發(fā)設(shè)計(jì)創(chuàng)新平臺(tái)。海爾顛覆傳統(tǒng)研發(fā)方式搭建海爾開放創(chuàng)新平臺(tái)HOPE讓用戶和供應(yīng)商深度參與其中。通過600多個(gè)云交互的網(wǎng)絡(luò)入口，吸引用戶深度參與產(chǎn)品前端個(gè)性化設(shè)計(jì)。目前，每天有超過100萬活躍粉絲參與海爾產(chǎn)品設(shè)計(jì)互動(dòng)，平均每天產(chǎn)生有效創(chuàng)意200多項(xiàng)。與供應(yīng)商深度交互，根據(jù)海爾提供的模塊接口，形成模塊化解決方案。

在產(chǎn)品推廣方面，以U+智能家居物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)為核心，打造智能家居生態(tài)圈。海爾致力于建設(shè)以U+智慧生活操作系統(tǒng)為核心的智慧家居產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈， 只要符合海爾通信協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)備和標(biāo)準(zhǔn)都可接入+。該平臺(tái)以智慧家庭互聯(lián)平臺(tái)、云服務(wù)平臺(tái)、大數(shù)據(jù)分析平臺(tái)為技術(shù)支撐，通過接入包含家電、燈光、窗簾以及安防等全系列的家居設(shè)備、為消費(fèi)者提供全套智慧生活解決方案，解決了不同品牌的智能家居產(chǎn)品互聯(lián)互通的難題。U+打通的不只是用戶與設(shè)備，還對接了生產(chǎn)、銷售、物流、售后等全部環(huán)節(jié)的信息。所有小微主公司的用戶都集中到U+APP上來，原來按產(chǎn)品單獨(dú)做APP的模式，現(xiàn)在全部統(tǒng)一到U+這一個(gè)入口。即便用戶是從雷神游戲?yàn)g覽器進(jìn)入的用戶，數(shù)據(jù)最后也要聚合到U+后臺(tái)。目前，U+第三方品牌約有00多家，其中硬件品牌約占50%左右，服務(wù)品牌約占10%，剩下是軟件品牌。為支撐平臺(tái)的發(fā)展，U+有500多個(gè)技術(shù)人員。

在智能制造方面，海爾加大力度建設(shè)互聯(lián)工廠，推廣用戶深度參與的體驗(yàn)式制造。為了滿足用戶全流程最佳體驗(yàn)，海爾目前正在顛覆傳統(tǒng)大規(guī)模批量化制造模式為以用戶體驗(yàn)為中心大規(guī)模個(gè)性化定制。海爾智能制造以互聯(lián)工廠為建設(shè)依托，前端聯(lián)通消費(fèi)用戶，后端聯(lián)接研發(fā)，通過以標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、自動(dòng)化、智能化的融合，建立了智能制造交互平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了車間資源與市場用戶零距離交互，以及大規(guī)模柔性化生產(chǎn)，開創(chuàng)出了家電行業(yè)智能制造新模式。海爾的互聯(lián)工廠模式正在青島滾筒洗衣機(jī)工廠、海爾佛山滾筒洗衣機(jī)工廠、沈陽冰箱智能工廠、海爾鄭州空調(diào)工廠、膠南熱水器工廠、廣東佛山智能工廠等多地進(jìn)行探索。

投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)和用戶付薪平臺(tái)是海爾模式創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)力量。為保障員工、組織、企業(yè)三個(gè)轉(zhuǎn)型的順利展開，2015年海爾聚焦投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)和用戶付薪平臺(tái)兩大平臺(tái)的建設(shè)。其中，投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)就是將企業(yè)從管控組織顛覆為生生不息的創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈，為創(chuàng)業(yè)者在不同創(chuàng)業(yè)階段提供資金支持。用戶付薪平臺(tái)是指創(chuàng)客薪酬由用戶說了算，從企業(yè)付薪到用戶付薪，促使創(chuàng)業(yè)小微公司不斷自演進(jìn)和迭代升級。2016年海爾的戰(zhàn)略方向是以誠信為核心競爭力，以社群為基本單元，建立后電商時(shí)代的共創(chuàng)共贏新平臺(tái)。海爾將重點(diǎn)聚焦把“一薪一表一架構(gòu)”融入轉(zhuǎn)型的六個(gè)要素中?！耙恍健奔从脩舾缎?，是互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)力；“一表”為共贏增值表，目的是促進(jìn)邊際效應(yīng)遞增；“一架構(gòu)”是小微對賭契約，它可以引領(lǐng)目標(biāo)的自演進(jìn)。三者相互關(guān)聯(lián)，形成閉合鏈條，共同推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

海爾通過網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的實(shí)施，將企業(yè)組織架構(gòu)從原來的“正三角”轉(zhuǎn)變?yōu)椤暗谷恰?，又從“倒三角”扁平化為?jié)點(diǎn)閉環(huán)的網(wǎng)絡(luò)組織，組織中的每個(gè)節(jié)點(diǎn)接受用戶驅(qū)動(dòng)而非領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)，通過開放地連接外部資源來滿足用戶需求。組織的核心是網(wǎng)絡(luò)化組織、網(wǎng)絡(luò)化資源和網(wǎng)絡(luò)化用戶資源上的“三無”。即針對網(wǎng)絡(luò)化組織說的企業(yè)無邊界，針對網(wǎng)絡(luò)化資源說的組織無領(lǐng)導(dǎo)，針對網(wǎng)絡(luò)化用戶資源說的供應(yīng)鏈無尺度。海爾的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略解決了網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)的組織架構(gòu)問題，建立人單合一雙贏的自主經(jīng)營體模式，對內(nèi)打造節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的動(dòng)態(tài)網(wǎng)狀組織，對外構(gòu)筑開放的平臺(tái)，使組織充滿激情與創(chuàng)造力，讓員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。

海爾網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略是一種全面企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型。海爾網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略實(shí)施過程中，在戰(zhàn)略、組織、員工、用戶、薪酬和管理六個(gè)方面進(jìn)行了顛覆性探索，打造出一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)體系，加速推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。在戰(zhàn)略上，建立以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關(guān)方的共贏增值。在組織上，變傳統(tǒng)的自我封閉到開放的互聯(lián)網(wǎng)節(jié)點(diǎn)，顛覆科層制為網(wǎng)狀組織，員工從雇傭者、執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者、動(dòng)態(tài)合伙人，目標(biāo)是要構(gòu)建社群最佳體驗(yàn)生態(tài)圈，滿足用戶的個(gè)性化需求。在薪酬機(jī)制上，將“企業(yè)付薪”變?yōu)椤坝脩舾缎健保?qū)動(dòng)員工轉(zhuǎn)型為真正的創(chuàng)業(yè)者，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。在管理創(chuàng)新上，通過對非線性管理的探索，最終實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)目標(biāo)的自演進(jìn)。

圖2 海爾各階段的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變

海爾網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略帶給我們的啟示

啟示一：企業(yè)組織架構(gòu)變革是互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的前提。海爾企業(yè)平臺(tái)化組織模式顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)科層制組織模式，去掉了中間管理層，形成了平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客組成的網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)，扁平化了企業(yè)組織架構(gòu)。用員工創(chuàng)客化模式顛覆企業(yè)雇傭制模式，讓員工變成創(chuàng)業(yè)者、動(dòng)態(tài)合伙人。競單上崗和按單聚散，優(yōu)化了資源的組織配置模式，消失了企業(yè)組織邊界。用用戶個(gè)性化顛覆產(chǎn)銷分離制為“交互節(jié)點(diǎn)”，提高了用戶參與積極性。另外，海爾 “外去中間商，內(nèi)去隔熱墻”，把架設(shè)在企業(yè)和用戶之間的引發(fā)效率遲延和信息失真的傳動(dòng)輪徹底去除，讓企業(yè)和用戶直接連在一塊。

啟示二：企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型需要打造利益共贏產(chǎn)業(yè)生態(tài)。海爾網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略將過去封閉的傳統(tǒng)企業(yè)組織變成一個(gè)開放的生態(tài)平臺(tái)，與上下游的關(guān)系從零和博弈變成利益共享。目前，海爾已初步形成了共創(chuàng)共贏生態(tài)圈的平臺(tái)效應(yīng)。根據(jù)相關(guān)資料顯示，截至2015年年底，海爾平臺(tái)上已經(jīng)聚集了4700多家外部一流資源，30億元?jiǎng)?chuàng)投基金，1330家風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)，103家園區(qū)孵化器資源，誕生了1160多個(gè)項(xiàng)目，孵化和孕育著2000多家創(chuàng)客小微公司。同時(shí)，海爾平臺(tái)上3800多個(gè)節(jié)點(diǎn)小微和上百萬微店正在不斷努力實(shí)踐著資本和人力的社會(huì)化，有超過100個(gè)小微年?duì)I收過億元，已有22個(gè)小微引入風(fēng)投，有12個(gè)小微估值過億元。越來越多的社會(huì)人員選擇海爾平臺(tái)進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，海爾創(chuàng)建的創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)已為全社會(huì)提供超過100萬個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。

啟示三：企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型需要激發(fā)眾多小微個(gè)體創(chuàng)造活力。海爾的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略緊耦合結(jié)構(gòu)的航母般結(jié)構(gòu)重構(gòu)為松耦合的小微創(chuàng)業(yè)者主結(jié)構(gòu)，激發(fā)全體員工對市場需求的敏感度，讓創(chuàng)客群體如雨后春筍般涌現(xiàn)出來，使得既往的項(xiàng)目協(xié)作由任務(wù)受領(lǐng)變?yōu)槔骊P(guān)聯(lián)，海爾從原來制造產(chǎn)品的加速器，變成了孵化創(chuàng)客的加速器，極大地提高了效率。既有海爾內(nèi)部員工自發(fā)創(chuàng)業(yè)的案例，也有看好海爾平臺(tái)的外來創(chuàng)客；既有全新的產(chǎn)業(yè)形態(tài)，也有老產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新產(chǎn)品；既有專注服務(wù)業(yè)的，也有專注制造業(yè)的，可謂百花齊放。據(jù)相關(guān)資料顯示，海爾集團(tuán)已支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)人員成立200余家小微公司，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目涉及家電、智能可穿戴設(shè)備等產(chǎn)品類別，以及物流、商務(wù)、文化等服務(wù)領(lǐng)域。目前海爾平臺(tái)已有3800多個(gè)節(jié)點(diǎn)小微，除了免清洗洗衣機(jī)、雷神筆記本、馨廚冰箱等從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)孵化出的小微企業(yè)之外，2015年海爾平臺(tái)又孕育出了有住網(wǎng)、蛋業(yè)生態(tài)、極車公社、快遞柜、社區(qū)洗等很多新項(xiàng)目，這些項(xiàng)目中有些海爾占大股，有些海爾只占小股，海爾對此完全持開放的態(tài)度。與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的事業(yè)部制相比，小微公司具有更加獨(dú)立的運(yùn)作空間和反應(yīng)速度，并且其開放性要遠(yuǎn)大于事業(yè)部制。

啟示四是企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)需先行。海爾在實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略過程中，不論是提出“三無”發(fā)展觀還是提出“三化”發(fā)展觀，網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建設(shè)始終走在了前面。在研發(fā)設(shè)計(jì)方面，海爾搭建開放創(chuàng)新平臺(tái)HOPE讓用戶和供應(yīng)商深度參與其中。在產(chǎn)品推廣方面，海爾以U+智能家居物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)為核心，打造智能家居生態(tài)圈，加強(qiáng)對小微主和創(chuàng)客產(chǎn)品創(chuàng)新的把控和數(shù)據(jù)資源的整合。在智能制造方面，海爾加大力度建設(shè)互聯(lián)工廠，推廣用戶深度參與的體驗(yàn)式制造。

盡管目前從海爾的財(cái)報(bào)上看，海爾的網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型目前還只能算是在探索，尚且不能說是已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型會(huì)帶來的短暫陣痛在所難免，但從海爾網(wǎng)絡(luò)化、平臺(tái)化和眾創(chuàng)的發(fā)展思路來看，海爾一定會(huì)跨越互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展用戶規(guī)模的門檻，當(dāng)跨過門檻之后，網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)帶來的梅特卡夫效應(yīng)和邊界收益遞增將會(huì)使海爾成為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的先行者。

責(zé)任編輯：向坤

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