高產(chǎn)出經(jīng)理人是怎樣煉成的

張曉莉

中層經(jīng)理人如何增加自身的附加價(jià)值？唯有靠增加個(gè)人的產(chǎn)能，不斷地追求進(jìn)步，竭盡全力，才有望實(shí)現(xiàn)。

德魯克曾經(jīng)說(shuō)：“管理可以學(xué)習(xí)，但是很難教導(dǎo)?！币馑际墙?jīng)理人的自我啟發(fā)非常重要。然而，作為英特爾的聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO、董事長(zhǎng)，安迪·格魯夫不僅有著深厚的管理經(jīng)驗(yàn)，而且是從基層工程師做起，所以他不但善于“用腦思考”，還實(shí)事求是，懂得“用手思考”。其管理學(xué)經(jīng)典著作《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》，討論了攸關(guān)中層經(jīng)理人績(jī)效表現(xiàn)的各項(xiàng)實(shí)戰(zhàn)技巧，是一本指導(dǎo)經(jīng)理人從優(yōu)秀員工向經(jīng)理人轉(zhuǎn)變的“教科書(shū)”。本刊特摘編書(shū)中精彩章節(jié)，以饗讀者。

活動(dòng)≠產(chǎn)出

中層經(jīng)理人承上啟下，工作永遠(yuǎn)也干不完，往往需要同時(shí)處理多項(xiàng)活動(dòng)。因此，格魯夫開(kāi)篇就提出一項(xiàng)提綱挈領(lǐng)、發(fā)人深省的管理重點(diǎn)，那就是“管理活動(dòng)組合與管理杠桿率的管理”。

在書(shū)中，格魯夫透露了自己一天的行程：與員工談話、接回電話、收發(fā)信件、例行會(huì)議等。他自曝，太太對(duì)他一天的工作的評(píng)價(jià)是，跟一個(gè)家庭主婦的工作差不多，很繁瑣，而且感覺(jué)永遠(yuǎn)忙不完。然而格魯夫卻說(shuō)，這似乎永遠(yuǎn)忙不完的工作根本不是“產(chǎn)出”，只能稱得上“從事活動(dòng)”。

格魯夫是這樣區(qū)分“活動(dòng)”和“產(chǎn)出”的：“‘活動(dòng)是我們?nèi)粘Ｕ嬲谧龅氖?，看起?lái)有些煩瑣；而‘產(chǎn)出則是我們的成就。與活動(dòng)相比，產(chǎn)出當(dāng)然就顯得重要得多?！?/p>

格魯夫強(qiáng)調(diào)，一個(gè)經(jīng)理人的產(chǎn)出不只是他個(gè)人的產(chǎn)出，更重要的是自己直接管轄和影響的組織的產(chǎn)出。如果a、b、c代表管理杠桿率，A、B、C代表各種管理活動(dòng)，那么，經(jīng)理人的產(chǎn)出就可以用公式表示為：

經(jīng)理人的產(chǎn)出=組織產(chǎn)出加總=a×A+b×B+c×C+……

中層經(jīng)理人一個(gè)重要的提高產(chǎn)能的方法，便是找出那些具有較高生產(chǎn)率的生產(chǎn)或管理活動(dòng)，優(yōu)先安排和執(zhí)行。

管理杠桿率

對(duì)于經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，需要將工作重心由“從事活動(dòng)”轉(zhuǎn)移到增加“產(chǎn)出”上。一句話，產(chǎn)出是衡量業(yè)績(jī)的根本標(biāo)準(zhǔn)。在此，需要了解一個(gè)重要概念：管理杠桿率，即在同樣的投入下，杠桿率高的人比杠桿率低的人有更多的產(chǎn)出。舉例來(lái)說(shuō)，如果有個(gè)侍者在同樣的時(shí)間內(nèi)能做好兩份早餐，他的杠桿率就比同一時(shí)間內(nèi)只能做一份早餐的員工高。

與管理杠桿率相關(guān)的因素有很多，比如：一個(gè)員工有離職情緒時(shí)，及時(shí)溝通的時(shí)效就很重要；一個(gè)重要會(huì)議要開(kāi)時(shí)，提前準(zhǔn)備內(nèi)容的時(shí)效就很重要。對(duì)于經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，高杠桿率的事情包括：一個(gè)經(jīng)理人可以同時(shí)影響多個(gè)人的事情；當(dāng)經(jīng)理人一個(gè)簡(jiǎn)單動(dòng)作或簡(jiǎn)短談話，會(huì)對(duì)別人產(chǎn)生長(zhǎng)遠(yuǎn)影響的時(shí)候；當(dāng)經(jīng)理人的技術(shù)、知識(shí)或信息，對(duì)一群人造成影響的時(shí)候。例如，關(guān)注用戶的反饋，特別是抱怨；傳授知識(shí)、技能或價(jià)值觀給下屬；授權(quán)。當(dāng)然，也有很多管理活動(dòng)的杠桿率是負(fù)的，例如：經(jīng)理人情緒低下，影響員工士氣；經(jīng)理人越權(quán)干涉別人的工作，影響別人的積極性和主動(dòng)性；經(jīng)理人做出錯(cuò)誤決策，浪費(fèi)人力物力。

經(jīng)理人如何衡量自己的管理杠桿率？不妨用格魯夫的三項(xiàng)發(fā)問(wèn)做個(gè)初步測(cè)試：

1.你在公司里是真有貢獻(xiàn)還是只是個(gè)傳話筒？

2.你的工作是不是無(wú)關(guān)緊要？你是組織中的重要人物還是只在一旁優(yōu)哉游哉？

3.你是不是總在追求新知識(shí)或是嘗試新科技？或者你是在一旁看戲等人來(lái)重整你的企業(yè)？

格魯夫強(qiáng)調(diào)，一個(gè)經(jīng)理人的產(chǎn)出不應(yīng)該是他個(gè)人的產(chǎn)出，而是自己直接管轄和影響的組織的產(chǎn)出。有了這樣清晰的概念，中層經(jīng)理人即得以憑此提升自身的生產(chǎn)力，具體的方法就是：

1.加速每一項(xiàng)管理活動(dòng)執(zhí)行的速度；

2.提升每一項(xiàng)管理活動(dòng)的杠桿率；

3.調(diào)整管理活動(dòng)組合，剔除低杠桿率活動(dòng)，代之以高杠桿率的活動(dòng)。

事情永遠(yuǎn)做不完，經(jīng)理人更需要關(guān)注工作的產(chǎn)出，把精力更多地投入在最能促進(jìn)整個(gè)組織產(chǎn)能的活動(dòng)上。 如果工作總是被人打斷該怎么辦？格魯夫認(rèn)為“躲起來(lái)讓人找不出”或者“叫別人不要在某些時(shí)段打擾”的辦法都不太好，他介紹了很多有用的辦法，包括：

1.找出限制步驟：重要的、緊急的事情優(yōu)先安排。這樣的情況下有空余，再安排別的事情。

2.類似的工作放在一起做。例如將郵件處理，QQ 信息回復(fù)的事情稍做積累再統(tǒng)一回復(fù)。

3.安排好日程表。對(duì)一些事情說(shuō)“不”，對(duì)日程表的事情留足緩沖期。

4.建立指標(biāo)。盡量估算出自己在每件事情上的花費(fèi)，盡管這件事情很難，也可能不太準(zhǔn)，但是總是會(huì)有所幫助，而且有經(jīng)驗(yàn)了之后，估計(jì)時(shí)間會(huì)越來(lái)越準(zhǔn)。

5.存貨法。留一些重要但不緊急的事情，使自己不太忙的時(shí)候可以從事這些活動(dòng)。

6.標(biāo)準(zhǔn)化。對(duì)一些經(jīng)常做的事情，制訂標(biāo)準(zhǔn)化的流程就可以提高效率。

混血型組織VS雙重報(bào)告

格魯夫提出的兩個(gè)廣為人知的概念是“混血型組織”和“雙重報(bào)告”。何謂混血型組織？格魯夫認(rèn)為，組織可以分成兩個(gè)極端的類型：完全的“任務(wù)導(dǎo)向”或完全的“功能導(dǎo)向”。“但事實(shí)上，大部分組織是在這兩種極端之間。”并且，不僅是大型企業(yè)才會(huì)采用混血型組織，中小型企業(yè)也可以具有混血型組織架構(gòu)?！暗總€(gè)混血型組織各有不同，因?yàn)樵跇O端的功能導(dǎo)向和任務(wù)導(dǎo)向之間，充滿了太多可能性。事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)或組織可能因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)上的考慮，而不斷地在這兩個(gè)極端間游走。”

任務(wù)導(dǎo)向組織是以具體地完成某件事情為目標(biāo)而形成的組織。功能導(dǎo)向組織是以完成某個(gè)細(xì)分功能而形成的組織。這兩種組織各有優(yōu)缺點(diǎn)，很多時(shí)候需要以混合的形式存在于一家公司，而具體如何混合，在不同的公司差異很大。

在書(shū)中，格魯夫推薦用“雙重報(bào)告”來(lái)解決混血型組織的管理問(wèn)題?；煅徒M織中，一個(gè)人如果在一個(gè)“任務(wù)導(dǎo)向”部門(mén)工作，那么他很可能在專業(yè)技能上無(wú)法得到上級(jí)的指導(dǎo)，格魯夫希望通過(guò)讓其將專業(yè)技能上的問(wèn)題報(bào)告給懂得專業(yè)技能的領(lǐng)導(dǎo)，使其在專業(yè)技能上有所成長(zhǎng)。

但是，格魯夫也提到，這種雙重報(bào)告很多時(shí)候是模糊不清的，“含混是解決問(wèn)題之道”。所謂的含混，就是指具有專業(yè)技能的領(lǐng)導(dǎo)在實(shí)際上并沒(méi)有明確的權(quán)力。有些時(shí)候，雙重報(bào)告的存在形式是一些“同級(jí)群體”或“同級(jí)委員會(huì)”，這些群體可能由于一些專業(yè)問(wèn)題自發(fā)地形成，自主地決策和解決一些領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法解決的問(wèn)題。

相信有很多人親自經(jīng)歷過(guò) “同級(jí)群體”決策。當(dāng)部門(mén)或者團(tuán)隊(duì)遇到一個(gè)專業(yè)性的問(wèn)題，我們就在自己的微信或QQ群里發(fā)起問(wèn)題的討論，最終討論出方案和結(jié)論。這種“同級(jí)群體”決策的成功不是受某些規(guī)則的推動(dòng)，因?yàn)槲覀兒茈y明確出哪些事情需要跨部門(mén)討論，也很難明確出這些討論的負(fù)責(zé)人。所以，格魯夫其實(shí)并不是強(qiáng)調(diào)雙重報(bào)告，而是強(qiáng)調(diào)在任務(wù)導(dǎo)向組織中，還應(yīng)該有一些約定俗成的“規(guī)則”，讓大家在織織之間協(xié)同、討論和決策。

最后，格魯夫也為“后e-mail”時(shí)代的組織管理提供了敏銳精準(zhǔn)的洞見(jiàn)，他說(shuō)：“‘后e-mail時(shí)代更是一個(gè)基于時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)的頻率與步調(diào)將化天為秒、化繁為簡(jiǎn)。”時(shí)代大步向前，中層經(jīng)理人亦應(yīng)在提升產(chǎn)能、增加自身附加價(jià)值和生產(chǎn)力上永不懈怠。