阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在我國(guó)企業(yè)的應(yīng)用研究

程達(dá)偉唐睿明

[摘要]稻盛和夫在短短兩年時(shí)間，將曾瀕臨破產(chǎn)的日航的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率從-17%提升到17%，日航成功復(fù)活，重新上市。日航的大成功使得阿米巴經(jīng)營(yíng)震驚世界，國(guó)內(nèi)掀起了一場(chǎng)學(xué)習(xí)阿米巴的熱潮。然而在我國(guó)企業(yè)大范圍運(yùn)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的同時(shí)，阿米巴經(jīng)營(yíng)真的適合中國(guó)企業(yè)嗎？怎樣運(yùn)用阿米巴經(jīng)營(yíng)才能發(fā)揮其積極作用？文章以阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在T公司的應(yīng)用研究為例，總結(jié)了阿米巴經(jīng)營(yíng)在實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，希望能對(duì)阿米巴本土化的發(fā)展提供一些建議，促進(jìn)我國(guó)企業(yè)的發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]阿米巴經(jīng)營(yíng)；阿米巴本土化；企業(yè)文化；員工激勵(lì)

[DOI]101.3939/jcnkizgsc20162705.5

1引言

隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國(guó)企業(yè)管理模式依舊落后，管理效率低下，缺少企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。在如此嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，為了公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)一步加強(qiáng)，行業(yè)地位穩(wěn)固，必然要進(jìn)行一系列的改革。

2阿米巴經(jīng)營(yíng)在T公司的應(yīng)用

T公司成立于1997年1月2.3日，主要經(jīng)營(yíng)面包、月餅、粽子三大類(lèi)數(shù)十種產(chǎn)品，是一家致力于烘焙食品生產(chǎn)、加工、銷(xiāo)售的綜合性公司。在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，T公司存在以下幾個(gè)問(wèn)題。

2.1組織扁平化但職能發(fā)揮不夠公司的組織結(jié)構(gòu)雖然扁平化，但職責(zé)分工較多交叉，辦事效率較低，沒(méi)有真正起到高效、合作地提升公司業(yè)績(jī)。

2.2制度不完善公司并沒(méi)有對(duì)多樣產(chǎn)品進(jìn)行單獨(dú)記賬、盈利能力和費(fèi)用支出分析等，這也導(dǎo)致公司并不清楚到底哪個(gè)產(chǎn)品的利潤(rùn)更高，哪里的費(fèi)用可以控制到更低的水平。并且沒(méi)有一個(gè)對(duì)員工有效的激勵(lì)體系，不能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，使得員工產(chǎn)生消極的工作態(tài)度。

2.3人才不足且無(wú)參與管理意識(shí)中國(guó)企業(yè)往往一線生產(chǎn)員工的文化水平低，真正的對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展有用的人才少。公司沒(méi)有合理的培養(yǎng)人才機(jī)制，人才引進(jìn)方式不多且對(duì)人才的要求不明確，員工參與經(jīng)營(yíng)管理的意識(shí)不強(qiáng)。很多員工沒(méi)接觸過(guò)先進(jìn)的管理模式，真正有管理理念和經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人極少，公司的經(jīng)營(yíng)接班人嚴(yán)重不足，短時(shí)間內(nèi)無(wú)法找出一個(gè)能夠擔(dān)起重任的負(fù)責(zé)人。在充分了解了T公司的概況后，阿米巴經(jīng)營(yíng)開(kāi)始在公司內(nèi)部逐步實(shí)施。

2.3.1診斷調(diào)研通過(guò)調(diào)研和訪談等方式與公司的管理層進(jìn)行溝通，閱讀大量公司資料及市場(chǎng)資料，收集到相應(yīng)的信息，充分了解公司發(fā)展歷程、現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題。

2.3.2組建阿米巴項(xiàng)目組織及計(jì)劃做好阿米巴實(shí)施的事前準(zhǔn)備工作，成立阿米巴項(xiàng)目推進(jìn)委員會(huì)，制訂阿米巴項(xiàng)目實(shí)施的計(jì)劃和工作綱要，明確各個(gè)成員的責(zé)任，為項(xiàng)目的順利實(shí)施奠定基礎(chǔ)。

2.3.3阿米巴組織劃分

根據(jù)T公司的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，首先按照行政職能這一維度劃分阿米巴，并遵循“全盤(pán)規(guī)劃、逐步實(shí)施”的原則，對(duì)可以進(jìn)行阿米巴單元?jiǎng)澐值牟块T(mén)先進(jìn)行劃分，對(duì)目前不具備阿米巴單元特點(diǎn)的組織進(jìn)行規(guī)劃。

（1）公司具備阿米巴組織特征的組織：銷(xiāo)售系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)。

（2）不具備成巴條件的組織有：人力資源部、財(cái)務(wù)部、研發(fā)部、采購(gòu)部、物流部等。

（3）根據(jù)可成巴的組織層次和人力資源特征，共劃分出68個(gè)阿米巴組織。

2.3.4阿米巴費(fèi)用劃分

（1）梳理財(cái)務(wù)科目。阿米巴經(jīng)營(yíng)需要對(duì)其進(jìn)行重新的組合科目，一般分成二大類(lèi)：日常費(fèi)用和分?jǐn)傎M(fèi)用。

（2）建立費(fèi)用分?jǐn)傄?guī)則。費(fèi)用分?jǐn)傄?guī)則是將各應(yīng)分?jǐn)傎M(fèi)用攤派到各阿米巴組織的原則。T公司各阿米巴組織進(jìn)行費(fèi)用分?jǐn)偟木S度包括：銷(xiāo)售額、人員編制、產(chǎn)能、資源占比等。費(fèi)用分?jǐn)傄?guī)則中應(yīng)遵循：“誰(shuí)受益，誰(shuí)承擔(dān)”的原則，客觀公正地將各項(xiàng)費(fèi)用計(jì)入各阿米巴組織。

2.3.5阿米巴交易定價(jià)

定價(jià)即經(jīng)營(yíng)，定價(jià)系統(tǒng)是阿米巴會(huì)計(jì)中的核心。參考市場(chǎng)價(jià)格、成品率等各種因素，模擬每一種產(chǎn)品的核算，最后才能制定出符合市場(chǎng)需求的價(jià)格。

2.3.6阿米巴運(yùn)營(yíng)實(shí)施

（1）阿米巴資源劃分。對(duì)各阿米巴組織的場(chǎng)地、設(shè)備、人員等進(jìn)行確定和劃分。

（2）阿米巴組織職能。

（3）阿米巴負(fù)責(zé)人。

（4）阿米巴運(yùn)營(yíng)改善。阿米巴系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)的目的在于改善，因此對(duì)各個(gè)阿米巴數(shù)據(jù)的校對(duì)，對(duì)阿米巴改善的方向、方法、工具等進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)，使阿米巴系統(tǒng)發(fā)揮真正的作用。

（5）阿米巴激勵(lì)。

3T公司運(yùn)用阿米巴經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)

中國(guó)有句老話，叫“知易行難”，無(wú)數(shù)中國(guó)企業(yè)在獨(dú)自推行阿米巴經(jīng)營(yíng)時(shí)遇到了重重困境。首先，企業(yè)員工素質(zhì)低。中國(guó)企業(yè)很多員工都沒(méi)有經(jīng)營(yíng)管理方面的相關(guān)知識(shí)，對(duì)于外界經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化不敏感，員工都在進(jìn)行機(jī)械化的工作。員工在工作方面的懈怠、紀(jì)律方面的松散是企業(yè)管理過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題，加上大多數(shù)企業(yè)并沒(méi)有有效的員工激勵(lì)措施，使得員工缺乏積極性，更無(wú)法談及創(chuàng)造性。其次，阿米巴經(jīng)營(yíng)可能會(huì)導(dǎo)致惡性競(jìng)爭(zhēng)。阿米巴經(jīng)營(yíng)以單位時(shí)間核算制度為基礎(chǔ)，達(dá)到“銷(xiāo)售最大化，費(fèi)用最小化”這一目標(biāo)，就決定了各個(gè)阿米巴單元很容易出現(xiàn)只以本阿米巴的成績(jī)?yōu)橹?，而?duì)其他阿米巴的情況漠不關(guān)心甚至導(dǎo)致惡性競(jìng)爭(zhēng)。如果是需要各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)相互配合的時(shí)候，阿米巴的存在有時(shí)是會(huì)起到相反的作用的。因此我國(guó)企業(yè)在應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式過(guò)程中，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

（1）建立有效的市場(chǎng)信息傳遞體系。企業(yè)經(jīng)營(yíng)是以市場(chǎng)為核心目標(biāo)的一種經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程當(dāng)中，及時(shí)積極地關(guān)注外部市場(chǎng)環(huán)境，定價(jià)決定經(jīng)營(yíng)、建立以市場(chǎng)信息為導(dǎo)向的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，讓每一個(gè)員工都能真切地感受到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，根據(jù)市場(chǎng)的變化，時(shí)刻調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，在樹(shù)立成本控制目標(biāo)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)“銷(xiāo)售最大化，費(fèi)用最小化”。

（2）企業(yè)在推動(dòng)阿米巴經(jīng)營(yíng)之前，必須要在中高層達(dá)成對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)的正確理解和一致認(rèn)識(shí)，包括阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)、公司組織構(gòu)造、阿米巴實(shí)施切入點(diǎn)、實(shí)施前準(zhǔn)備、實(shí)施原則、實(shí)施步驟、可能出現(xiàn)的問(wèn)題及解決方法、系統(tǒng)量化工具等內(nèi)容。領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)結(jié)每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)項(xiàng)目組、每一個(gè)員工，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)的出現(xiàn)，形成互相理解、互相關(guān)愛(ài)的企業(yè)文化，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。

（3）要與員工進(jìn)行充分的交流，讓員工對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)拓展活動(dòng)產(chǎn)生興趣，保證個(gè)人利益與公司利益的一致性。充分利用自身?xiàng)l件，結(jié)合經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的要求，落實(shí)員工培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工的技能，充分發(fā)揮人才的優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短。

4結(jié)論

阿米巴模式引進(jìn)中國(guó)，還需要結(jié)合本土企業(yè)實(shí)際情況來(lái)實(shí)施，如果麻木進(jìn)行生搬硬套，只會(huì)適得其反，不利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。所以，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身情況，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)于經(jīng)營(yíng)模式改革的支持，培育企業(yè)文化，樹(shù)立企業(yè)和諧氛圍，構(gòu)建培養(yǎng)人才的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，樹(shù)立全員參與管理的思維方式，塑造一個(gè)沒(méi)有贅肉的、筋肉結(jié)實(shí)的企業(yè)。

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