商社集團(tuán)資金集中管理探析

劉麗娟

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商社集團(tuán)資金集中管理探析

劉麗娟

摘要：資金是企業(yè)的血液，資金管理是企業(yè)管理的核心，而實(shí)行資金集中管理是我國企業(yè)集團(tuán)增強(qiáng)競爭力，實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)目標(biāo)的必經(jīng)之路。本文從商社集團(tuán)這一國有大型企業(yè)入手，通過分析企業(yè)集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀，探討了資金集中管理的方法和措施，在剖析不足與問題的基礎(chǔ)上提出了資金集中管理實(shí)施的改進(jìn)對策。

關(guān)鍵詞：商社集團(tuán)；資金集中管理；資金池

一、商社集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀

（一）集團(tuán)基本情況

商社集團(tuán)成立于1996年，屬國有大型商貿(mào)企業(yè)。2015年榮列中國企業(yè)500強(qiáng)241位，中國服務(wù)企業(yè)500強(qiáng)第85位，連續(xù)第14年躋身中國企業(yè)500強(qiáng)，連續(xù)第10年位居中國企業(yè)500強(qiáng)重慶上榜企業(yè)首位。是國家重點(diǎn)扶持的20家大型流通企業(yè)中唯一的西部企業(yè)。

2016年，商社集團(tuán)提出了“強(qiáng)化資金運(yùn)營管理，拓展融資渠道，降低融資成本，組建財(cái)務(wù)公司”的三年重點(diǎn)工作目標(biāo)，而組建財(cái)務(wù)公司的第一步便是推進(jìn)集團(tuán)資金集中管理，搭建集團(tuán)“資金池”。

（二）集團(tuán)資金管理存在的問題

1.資金管理分散。由于集團(tuán)層級較多，管理鏈條較長，集團(tuán)的管理層僅僅將資金集中管理作為一種管理手段，而未將其上升到企業(yè)戰(zhàn)略層次，而成員企業(yè)擔(dān)心對資金失去支配權(quán)和收益權(quán)，對資金集中管理產(chǎn)生抵觸情緒，因此長久以來集團(tuán)一直實(shí)行的是資金分散管理。

2.資金缺乏有效監(jiān)督。集團(tuán)公司與子分公司資金相對獨(dú)立，子分公司資金支付不受集團(tuán)公司控制，集團(tuán)整體資金的存量、流量、流向成為集團(tuán)公司管理的盲點(diǎn)。具體表現(xiàn)為：一是子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，資金管理處于失控狀態(tài)；二是資金支出缺乏有效的控制。資金流向不明，關(guān)系存款大量衍生，非經(jīng)營目的的資金頻繁劃轉(zhuǎn)導(dǎo)致資金使用效率不高。

3.融資結(jié)構(gòu)不合理。目前商社集團(tuán)貨幣資金與融資存在“兩頭大”的結(jié)構(gòu)性問題，一方面集團(tuán)及非上市子企業(yè)因經(jīng)營周轉(zhuǎn)及長期投資所需融資量較大，存在高額融資成本，而另一方面集團(tuán)所屬上市子企業(yè)（重百股份）現(xiàn)金流充足，沉淀了大量資金，收益不高且不能資源共享，無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化。

二、商社集團(tuán)資金集中管理方法與措施

（一）建立“資金池”

“資金池”，是指成員單位通過資金集中管理歸集上劃形成的批量資金。各成員單位通過集中歸集至“資金池”資金的管理原則：一是，歸集“入池”資金的所有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)不變；二是，縱向歸集、橫向調(diào)度、有效使用。

（二）提出“兩個中心”模式

根據(jù)集團(tuán)實(shí)際情況和監(jiān)管部門的規(guī)定，資金集中管理采取“雙池”歸集、各自獨(dú)立運(yùn)行的方式。即以集團(tuán)上市公司和非上市公司，分別建立“資金池”，各自獨(dú)立運(yùn)管的模式進(jìn)行資金集中管理。事實(shí)證明，面對集團(tuán)2015年啟動整體改制的復(fù)雜情況，“兩個中心”模式，確保了“資金池”的按期順利實(shí)施。

（三）資金籌集與使用

成員單位實(shí)行資金余額定額管理模式。成員單位以一定歷史時期實(shí)際日均存款余額為基礎(chǔ)，結(jié)合各單位行業(yè)特性、結(jié)算賬期、融資結(jié)構(gòu)等因素，綜合核定存款余額，核定的資金余額定額內(nèi)，按其內(nèi)部資金管理辦法自主使用資金，超過定額部分全部歸集上劃進(jìn)入“資金池”進(jìn)行管理。

（四）“資金池”資金投資理財(cái)?shù)脑瓌t。

一級資金管理中心負(fù)責(zé)“資金池”資金管理，除一級管理中心以外的成員單位不得對外投資理財(cái)。

1.保證存量資金的流動性，確保成員單位日常和大額支付的足夠額度。

2.確保資金安全，存量資金可用于結(jié)構(gòu)性存款、購買保本型理財(cái)產(chǎn)品以及其他保本型金融產(chǎn)品等。不得用于購買其他任何非保本型理財(cái)。

3.堅(jiān)持公平公開，在保證資金安全的前提下選擇綜合收益高的理財(cái)產(chǎn)品。

（五）“資金池”資金計(jì)價(jià)及結(jié)算

1.活期存款：成員單位歸集入“資金池”的所有資金，將獲得不低于銀行協(xié)定存款的利息收入。

2.內(nèi)部借款：成員單位向一級資金管理中心借款，借款額度在該單位近12個月歸集資金平均額度內(nèi)的，借款利率按不高于央行同期貸款基準(zhǔn)利率的原則確定；借款額度超過該單位近12個月歸集資金平均額度的，借款利率原則上按一級資金管理中心的實(shí)際融資成本率確定。

3.內(nèi)部借款期限靈活，具體利率及分類標(biāo)準(zhǔn)，由一級管理中心定期公布。

4.一級資金管理中心，以成員單位獲取最大資金收益為目的，其所得的全部收益扣除必須的費(fèi)用后，按照“誰提供資金、誰收益”的原則分配給成員單位。

三、資金集中管理成效與面臨的問題

（一）資金集中管理取得的成效

1.整合了資金資源，優(yōu)化了資金配置。為提高存量資金收益，整合內(nèi)部資源，統(tǒng)籌平衡銀企合作回報(bào)，截止2015年底，集團(tuán)所屬上市子公司購買結(jié)構(gòu)性理財(cái)產(chǎn)品3億元，購買保本理財(cái)產(chǎn)品1.2億元，實(shí)現(xiàn)理財(cái)產(chǎn)品收益2504萬元，既支持了集團(tuán)非上市公司融資銀行存款需求，又獲得了可觀收益。

2.降負(fù)減費(fèi)，推動了資金使用效率最大化。2015年宏觀經(jīng)濟(jì)下行，金融風(fēng)險(xiǎn)提升，經(jīng)濟(jì)凜冬。集團(tuán)出于發(fā)展的需要，轉(zhuǎn)變資金管理模式，降負(fù)減費(fèi)成為管理的重點(diǎn)之一。資金集中管理的實(shí)施，推動資金配合集團(tuán)資本運(yùn)作，及時收回大額資金，并快速反映調(diào)整資金計(jì)劃、協(xié)調(diào)內(nèi)外機(jī)構(gòu)，提前歸還銀行借款，使集團(tuán)利息支出大幅下降，同時降低了集團(tuán)資金負(fù)債率水平。

（二）集團(tuán)資金集中管理存在的問題

1.信息化程度低，信息化建設(shè)較為滯后。目前商社集團(tuán)并未建立安全、高效、集成的專業(yè)化資金集中管理平臺，一是在缺乏信息化系統(tǒng)支持的困難條件下，財(cái)務(wù)人員只能手工完成大量基礎(chǔ)性工作，包括完成多家主要合作銀行的集團(tuán)網(wǎng)銀開通工作，手工添加子賬戶300多個；二是由于沒有統(tǒng)一的資金集中管理平臺，各分子公司資金集中管理系統(tǒng)互不兼容，導(dǎo)致不能實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時共享，從而無法為各層級的管理者提供各自需要的資金決策信息；三是硬件、軟件系統(tǒng)配置未能及時到位，技術(shù)維護(hù)人員素質(zhì)尚不能滿足資金集中管理平臺安全、穩(wěn)定、順暢運(yùn)行的需要；四是未能實(shí)現(xiàn)銀企直聯(lián)，僅僅通過網(wǎng)上銀行極少部分功能，不能達(dá)到賬務(wù)信息銀企同步與實(shí)時監(jiān)控目標(biāo)，工作效率較低。

2.相關(guān)規(guī)章制度與流程有待完善。資金集中管理的實(shí)施，制度應(yīng)先行，統(tǒng)一完整的資金集中管理制度是資金管理各項(xiàng)業(yè)務(wù)高效、有序、快速運(yùn)行的前提，由于商社集團(tuán)的資金集中管理仍處于起步階段，且子分公司各自有各自的資金管理辦法，這給資金結(jié)算、“資金池”管理、資金監(jiān)控等造成了不便與障礙，大大降低了資金集中的效益與效率。同時集團(tuán)將資金集中管理業(yè)務(wù)流程納入戰(zhàn)略性角度考慮，在構(gòu)建資金結(jié)算、信貸融資、資金預(yù)算、投資管理等業(yè)務(wù)流程時未能相互結(jié)合，統(tǒng)籌設(shè)計(jì)，導(dǎo)致各核心業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)不夠順暢，相互間協(xié)調(diào)性不足，無法發(fā)揮管理的邊際遞增效益。

3.財(cái)務(wù)隊(duì)伍素質(zhì)參差不齊，專業(yè)人才隊(duì)伍缺乏。資金集中管理是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心，需要一批懂財(cái)務(wù)、金融、投資、信息工程等知識的復(fù)合型人才隊(duì)伍，支持資金結(jié)算、風(fēng)險(xiǎn)管理、信貸與投融資管理及其他資金集中管理職能的有效發(fā)揮。然而目前集團(tuán)從事資金集中管理的人員大多是財(cái)會專業(yè)出身，金融、風(fēng)險(xiǎn)、資本市場等知識儲備不足，從而影響資金集中管理平臺的使用效果，限制了資金風(fēng)險(xiǎn)管控水平的提升，不利于資金集中管理水平的進(jìn)一步發(fā)展。

四、集團(tuán)資金集中管理的改進(jìn)措施

（一）通過“SAP”系統(tǒng)上線，為集團(tuán)資金集中管理提供信息化支持

目前集團(tuán)財(cái)務(wù)軟件僅局限于核算，不能發(fā)揮出財(cái)務(wù)管理職能，無法為資金集中管理提供足夠的信息化支持。由于SAP以企業(yè)集團(tuán)全局為對象進(jìn)行資金管理集成，并實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的有效控制，因此SAP環(huán)境下集團(tuán)可以建立銀企直聯(lián)的資金集中管理系統(tǒng)，實(shí)施銀行資金收支、交易查詢、余額查詢、內(nèi)部調(diào)劑、資金計(jì)價(jià)、融資管控、資金計(jì)劃管理、項(xiàng)目投資管理、信息共享一體化操作平臺搭建，實(shí)現(xiàn)與各銀行實(shí)時、無縫、安全鏈接。同時使用集中的資金系統(tǒng)支持整體的IT規(guī)劃，可以避免系統(tǒng)間邊界模糊和多系統(tǒng)版本的困擾，因此集團(tuán)將全面推廣SAP系統(tǒng)上線，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代信息管理，提升管理技術(shù)手段。

（二）完善資金集中管理制度，為資金管理工作提供制度保障

完善的規(guī)章制度是加強(qiáng)資金集中管理的前提，目前集團(tuán)根據(jù)形勢發(fā)展需要，已經(jīng)制定《重慶商社（集團(tuán)）有限公司資金集中管理暫行辦法》，為便于指導(dǎo)具體操作，同時制定了《商社集團(tuán)“資金池”資金歸集與下?lián)軐?shí)施指引》，但并未形成完整嚴(yán)密的資金管理制度體系，下一階段集團(tuán)應(yīng)更加重視制度建設(shè)，完善資金集中管理制度體系，同時從執(zhí)行制度著手，通過檢查子分公司資金管理狀況、資金計(jì)劃定期報(bào)告、內(nèi)部借款還本付息情況及資金歸集率納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核等手段，確保資金集中管理各項(xiàng)制度得到貫徹落實(shí)，資金集中管理工作取得較好的效果。

（三）培養(yǎng)引進(jìn)專業(yè)人才，為資金集中管理工作提供人才保障

資金集中管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要一支多專多能的復(fù)合型人才隊(duì)伍。因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)高度重視資金管理人才隊(duì)伍建設(shè)，一是堅(jiān)持黨管人才與市場化選聘相結(jié)合，堅(jiān)持“目標(biāo)措施定領(lǐng)導(dǎo)，結(jié)果效果定去留，業(yè)績貢獻(xiàn)定薪酬”的分配激勵機(jī)制，突出業(yè)績導(dǎo)向，堅(jiān)持將經(jīng)營業(yè)績考核與激勵約束緊密結(jié)合；二是加大人才針對性培養(yǎng)，采取市場化方式引進(jìn)專業(yè)化、復(fù)合型人才；三是進(jìn)一步加強(qiáng)員工的職業(yè)道德教育，適時財(cái)務(wù)人員輪崗交流，培養(yǎng)一支在資金結(jié)算、風(fēng)險(xiǎn)管理、投融資管理、資本運(yùn)營等方面具備很強(qiáng)業(yè)務(wù)能力的隊(duì)伍，為高效快速開展各項(xiàng)資金管理業(yè)務(wù)提供堅(jiān)實(shí)的人力資源保障。

參考文獻(xiàn)：

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作者單位：（重慶商社（集團(tuán)）有限公司）