績效管理創(chuàng)新的探索與嘗試

王曉棠，于 洋

（大連華銳重工集團(tuán)股份有限公司 裝卸機(jī)械制造事業(yè)部，遼寧 大連 116031）

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績效管理創(chuàng)新的探索與嘗試

王曉棠，于 洋

（大連華銳重工集團(tuán)股份有限公司 裝卸機(jī)械制造事業(yè)部，遼寧 大連 116031）

［摘 要］績效管理是人力資源管理的重要組成部分之一，關(guān)系到人力資源管理工作的實施效果。在企業(yè)管理實際中，核崗定編確定了崗位數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，但如何實現(xiàn)人崗匹配、人盡其才的“質(zhì)”的提升，降低人力隱性成本是企業(yè)管理的一項重要課題。

［關(guān)鍵詞］績效管理；創(chuàng)新；探索；信息化

針對裝備制造企業(yè)管理實務(wù)中設(shè)計、工藝、生產(chǎn)、采購等重要管理崗位績效評價實施困難的問題，大連重工借助信息化平臺對績效管理進(jìn)行創(chuàng)新，建立重要管理崗位的任務(wù)分解、執(zhí)行監(jiān)督、評價兌現(xiàn)、改善提升的績效管理循環(huán)機(jī)制，激發(fā)重要崗位員工的工作積極性，有效推動企業(yè)管理進(jìn)步與運(yùn)營效率提升。這既是創(chuàng)新績效管理的有益探索，也是創(chuàng)新企業(yè)管理模式的重要嘗試，對人力資源管理水平和自主管理能力的提升具有一定的借鑒意義。

1　績效管理創(chuàng)新的實施背景

1.1績效評價缺乏過程依據(jù)和有針對性的評價指標(biāo)

以往績效管理工作均按照上級部門要求以季度或年度為單位進(jìn)行，在績效評價結(jié)果輸出的節(jié)點開展，導(dǎo)致評價結(jié)果輸出缺乏記錄依據(jù)，被評價員工的過程績效缺失。

不同崗位人員的績效評價指標(biāo)趨同，一般以工作態(tài)度、工作量、工作質(zhì)量及技能水平等概括性的指標(biāo)對不同種類員工進(jìn)行評價，缺乏針對性，掩蓋了員工的真實業(yè)績和問題，無法對不同崗位人員的工作績效進(jìn)行科學(xué)評價及對比分析，員工的績效考評流于形式。

1.2組織績效和個人績效之間轉(zhuǎn)化困難

員工績效通過自上而下的目標(biāo)管理實現(xiàn)，個人的績效依托人力部門要求的個人績效考核制度實現(xiàn)。但組織績效和個人績效之間缺乏轉(zhuǎn)化的紐帶，“各自為政”的績效管理無法實現(xiàn)組織整體績效的最大化，不利于企業(yè)整體目標(biāo)達(dá)成。

1.3績效結(jié)果激勵作用未得到有效發(fā)揮

長期以來，企業(yè)內(nèi)部的績效評價結(jié)果輸出局限于年度評先評優(yōu)的參考，非一線員工（一線員工按工時分配，多勞多得）工資分配參照企業(yè)核定的崗位工資進(jìn)行，績效考評并未與工資掛鉤，導(dǎo)致部門對員工進(jìn)行工資二級分配時缺乏依據(jù)，績效考評的激勵作用未得到有效發(fā)揮?？冃гu價沒有建立起計劃—溝通—考核—診斷與提高的PDCA循環(huán)（質(zhì)量環(huán)）。

1.4目標(biāo)管理依賴自上而下的指令傳遞，發(fā)展內(nèi)生動力不足

目前，企業(yè)內(nèi)部已建立起比較完備的組織目標(biāo)管理體系，以年度承包合同和方針目標(biāo)為指導(dǎo)，一把手與各系統(tǒng)簽訂承包分解合同，通過各種專題會議等媒介實現(xiàn)公司各項指標(biāo)的上令下達(dá)，依托督導(dǎo)督查進(jìn)行跟蹤落實，獎優(yōu)罰劣（如圖1所示）。但這種方式指令傳達(dá)、督導(dǎo)督查、管理考核不同流程之間缺乏固化的流程紐帶，人為操作不確定性較高，組織目標(biāo)管理仍處于“人治”的初級階段。而且下級過度依賴上級指令，不利于部門及員工發(fā)揮主觀能動性，長此以往會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)生發(fā)展動力不足。

2　績效管理創(chuàng)新工作的實施

2.1制訂方案，建章立制

以問題為導(dǎo)向，借鑒公司上下兩級績效管理和目標(biāo)管理方面的經(jīng)驗，針對以往管理實務(wù)中績效評價缺乏有針對性的評價依據(jù)和過程績效記錄、個人績效與組織績效轉(zhuǎn)化等核心問題，對績效管理進(jìn)行革新。重新梳理績效管理流程和評價原則。一方面通過自上而下目標(biāo)管理的任務(wù)分解邏輯關(guān)系，確保組織的業(yè)績目標(biāo)和職責(zé)要求層層分解到每位員工；另一方面，通過自下而上按崗位訂立工作模板，為績效評價提供了合理的依據(jù)。通過按月分解目標(biāo)、評價兌現(xiàn)，以固化的流程連接目標(biāo)分解、過程跟蹤、激勵考核等環(huán)節(jié)，建立組織績效和個人績效的紐帶。

圖1　企業(yè)壓力傳導(dǎo)方式

2.1.1明確評價對象

將績效評價的對象由員工擴(kuò)展到部門，通過搭建部門和員工間目標(biāo)管理體系，實現(xiàn)組織績效和個人績效之間的轉(zhuǎn)化，最終促進(jìn)企業(yè)整體目標(biāo)得以實現(xiàn)。

2.1.2細(xì)化評價項目

依據(jù)已形成的組織目標(biāo)管理體系，確定指令性和計劃性兩項指標(biāo)作為績效評價項目。

指令性項目是指公司承包經(jīng)營責(zé)任制合同書、企業(yè)承包經(jīng)營責(zé)任制合同書、總經(jīng)理辦公會議紀(jì)要等文件中涉及的相關(guān)部門負(fù)責(zé)事項及分管領(lǐng)導(dǎo)對其主管部門的主要工作安排。計劃性項目是指根據(jù)企業(yè)各項工作計劃確定的相關(guān)部門負(fù)責(zé)事項。

員工的績效評價項目的確定要根據(jù)所在部門分解的指標(biāo)，鼓勵部門和個人在做好公司下達(dá)的“規(guī)定動作”同時，根據(jù)工作需要和規(guī)劃，錄入體現(xiàn)“自選動作”的計劃性項目。為規(guī)范自選動作評價，體現(xiàn)不同部門的評價依據(jù)，規(guī)避因無指令項目導(dǎo)致業(yè)績?nèi)笔?，組織各部門應(yīng)根據(jù)本管理規(guī)定結(jié)合相關(guān)崗位特點，制定本部門相關(guān)崗位總結(jié)模板。

2.1.3理順評價流程

如何用流程紐帶將組織績效和個人績效有機(jī)結(jié)合起來是實現(xiàn)部門和崗位人員績效評價的關(guān)鍵。以月份為周期，自上而下下達(dá)指令，能夠確保組織目標(biāo)分解落實到每位參評員工。以目標(biāo)任務(wù)的分解落實為依據(jù)，員工評價、部門評價、領(lǐng)導(dǎo)評價環(huán)環(huán)相扣，自下而上進(jìn)行評價，將評價結(jié)果直接運(yùn)用于工資兌現(xiàn)。部門和人員績效評價流程，如圖2所示

2.1.4評價原則與考核

2.1.4.1崗位人員評價

針對崗位參評人員確定了自我評價，部門負(fù)責(zé)人、分管領(lǐng)導(dǎo)評價、總經(jīng)理按不同權(quán)重的打分評價機(jī)制，并結(jié)合公司績效管理類別分布要求，確定崗位人員的評價等級（見表1）。

表1　崗位人員評價分?jǐn)?shù)、比例、考核與獎勵（以部門為單位）

2.1.4.2部門評價

部門評價由評價組成員部門、分管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理按權(quán)重對各部門進(jìn)行評價，并按比例進(jìn)行考核與獎勵（見表2）。

表2　部門評價比例、考核與獎勵

2.2強(qiáng)化過程管控，使制度落地

績效評價工作是關(guān)系到全體部門和人員的系統(tǒng)性工作，對過程管控和考核結(jié)果運(yùn)用要求較高，強(qiáng)力的組織機(jī)構(gòu)是實施效果的保障。以“一把手”為組長，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及主要職能部門組成的評價工作組，對部門的綜合管理、產(chǎn)品質(zhì)量、安全保障等方面進(jìn)行日常評價。辦公室為日常管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)績效管理的組織實施及督導(dǎo)督查工作。

2.3以信息化為載體，構(gòu)建績效管理平臺

績效管理本質(zhì)上是一種過程管理，而不僅僅是對結(jié)果的考核。解決管理實務(wù)中績效評價缺乏過程記錄是確?？冃гu價有效的重要保障。創(chuàng)新管理思路，借助信息化手段（開發(fā)崗位績效考評管理系統(tǒng)），為績效管理搭建了計劃制訂、輔導(dǎo)溝通、考核反饋、診斷提升的持續(xù)循環(huán)機(jī)制。將績效管理創(chuàng)新的工作思路通過信息化手段落地，轉(zhuǎn)化為切實可行的管理措施。

圖2　部門和人員績效評價流程

2.3.1計劃目標(biāo)制訂

組織績效目標(biāo)的實現(xiàn)，需要明確組織目標(biāo)、關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，企業(yè)每個層面的績效指標(biāo)通過績效考評系統(tǒng)層層分解傳遞給每個部門和每個員工，進(jìn)行清晰的績效指標(biāo)管控，以業(yè)績管理代替“人管人”的情況，使組織和個人的目標(biāo)達(dá)到和諧的統(tǒng)一。并在規(guī)定動作的基礎(chǔ)上開發(fā)了體現(xiàn)自選動作的輸出模塊，使目標(biāo)輸入、結(jié)果輸出與實際工作高度貼合。確保部門、流程、工作團(tuán)隊和員工個人工作表現(xiàn)和業(yè)務(wù)成果能夠與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，不斷進(jìn)行反饋控制，使企業(yè)整體向既定的目標(biāo)邁進(jìn)。

2.3.2績效輔導(dǎo)溝通

績效管理的過程就是一個負(fù)責(zé)人和員工就績效問題進(jìn)行充分溝通并達(dá)成一致理解的過程。在這個過程中，經(jīng)理要與員工一起確立目標(biāo)，一起清除障礙，一起完成并超越目標(biāo)，而要做到這一切，績效溝通必須做好?？冃гu價系統(tǒng)為績效溝通建立了順暢的溝通渠道，營造了良好的軟環(huán)境，逐漸培養(yǎng)了績效溝通的習(xí)慣，為組織管理由“人治”向“法治”轉(zhuǎn)變作出重要鋪墊。

2.3.3績效考核反饋

以往的部門業(yè)績評價和員工績效考核通常要么不反饋，要么只是簡單地簽字交差，沒有中間的過程。這既是組織績效管理執(zhí)行不力，也是對員工的不負(fù)責(zé)?？冃гu價系統(tǒng)為負(fù)責(zé)人和員工搭建了績效結(jié)果反饋的渠道，每個被考核單位（部門或員工）均可以通過系統(tǒng)查詢自己的考核結(jié)果。

2.3.4績效診斷提升

績效考評系統(tǒng)記錄整個績效管理過程，并具備統(tǒng)計查詢功能，輕松實現(xiàn)了個人、部門的績效結(jié)果縱向改善和橫向?qū)Ρ确治?，為企業(yè)對績效管理的診斷提供了平臺和手段，通過上級的評價和改進(jìn)建議明確管理中存在的不足和改進(jìn)措施，加以改進(jìn)，使之不斷得到改善和提高，形成良性循環(huán)。

圖3　績效考評系統(tǒng)PDCA循環(huán)圖

2.4分層宣貫，深入動員，確保效果

①制度制訂階段，企業(yè)負(fù)責(zé)人“一把手”組織班子成員統(tǒng)一思想，明確了績效考評的創(chuàng)新工作思路；②系統(tǒng)搭建好后，“一把手”召開班子會進(jìn)行宣貫，明確要求；③ “一把手”組織全體部門負(fù)責(zé)人召開系統(tǒng)實施宣貫會議，明確了績效考評系統(tǒng)對于部門管理的重要性，要求部門負(fù)責(zé)人提高認(rèn)識，運(yùn)用好績效評價的管理工具，并由辦公室針對各部門業(yè)務(wù)代表和業(yè)務(wù)人員進(jìn)行了宣貫。通過有針對性的分層次全面宣貫，提出具體工作要求，確保制度落地。

為保證宣貫效果，辦公室編制了簡潔直觀的《系統(tǒng)操作手冊》，進(jìn)行宣貫培訓(xùn)，達(dá)到全面覆蓋，為系統(tǒng)運(yùn)行提供必要條件。設(shè)專人跟蹤系統(tǒng)運(yùn)行情況，同時借助企業(yè)協(xié)同辦公平臺申請建立了績效考評交流群，方便對系統(tǒng)使用中出現(xiàn)的問題進(jìn)行探討，實時了解部門動態(tài)，提醒沒有按時錄入或打分的部門及時完成，對流程應(yīng)用情況進(jìn)行督導(dǎo)。梳理匯總系統(tǒng)運(yùn)行情況，及時優(yōu)化更新，定期檢查各部門執(zhí)行情況，適度獎罰。

3　績效管理創(chuàng)新的經(jīng)驗效果

3.1應(yīng)用考評結(jié)果，發(fā)揮績效管理激勵作用

與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，以往企業(yè)內(nèi)部的績效結(jié)果雖然也有績效工資的規(guī)定，但部門績效管控不到位，績效評價輸出局限于個人評價結(jié)果對評先晉升的參考。此次革新績效考評方法，真正實現(xiàn)績效與工資兌現(xiàn)掛鉤，結(jié)合工資分配原則和管理實際明確了管理、設(shè)計和一線調(diào)度不同類別分配的兌現(xiàn)基數(shù)，從機(jī)制上保證了績效激勵作用的發(fā)揮。由于績效考評系統(tǒng)的評價結(jié)果輸出到財務(wù)系統(tǒng)，并與員工工資掛鉤，績效考評管理系統(tǒng)充當(dāng)了“黑臉”的角色，在系統(tǒng)的嚴(yán)格監(jiān)督下，工作的計劃完成率得到大幅提高，保證了各項工作的及時性，提高了員工工作的主動性和工作效率。目標(biāo)清晰、實時對照和結(jié)果公開考核反饋的機(jī)制，充分發(fā)揮了績效管理的激勵作用，有效提升了員工和部門的自主管理能力，進(jìn)一步完善了公司薪酬分配體系。

3.2建立上下互動的管控模式，提升自主管理能力

通過績效管理創(chuàng)新建立起自上而下目標(biāo)分解，自下而上評價反饋的循環(huán)機(jī)制，建立起上下互動的管控模式，相對于以往的壓力傳導(dǎo)方式更利于發(fā)揮員工和部門的工作主動性，提升各部門的自主管理能力。

3.3強(qiáng)力的組織是績效管理創(chuàng)新的前提保障

績效管理工作關(guān)系到部門和人員的切身利益，涉及面廣，整體協(xié)調(diào)性要求高，組織管理不到位將直接影響實施效果。由公司總經(jīng)理牽頭成立組織機(jī)構(gòu)負(fù)總責(zé)，避免推諉扯皮現(xiàn)象的發(fā)生，確保新制度、新系統(tǒng)強(qiáng)力推進(jìn)，取得實效。

3.4先進(jìn)的管理手段是績效管理創(chuàng)新的催化劑

信息化平臺實現(xiàn)了組織績效和個人績效轉(zhuǎn)換，成為不同流程連接的紐帶，將公司關(guān)于績效創(chuàng)新的設(shè)想變成現(xiàn)實?？茖W(xué)的評價指標(biāo)和過程記錄使目標(biāo)分解更加直觀，不同崗位工作依據(jù)、評價標(biāo)準(zhǔn)更加清晰，在公司核崗定編確定崗位職責(zé)基礎(chǔ)上，每個人和每個部門的工作目標(biāo)更加明確，營造了公平競爭氛圍。

主要參考文獻(xiàn)

［1］吳久峰.國企績效考核誤區(qū)分析［J］.內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì)，2004（8）.

［2］蔡永紅，林崇德.績效評估研究的現(xiàn)狀及其反思［J］.北京師范大學(xué)學(xué)報：人文社會科學(xué)版，2001（4）.

doi:10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.12.063

［中圖分類號］F272；F270

［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A

［文章編號］1673-0194（2016）12-0097-03

［收稿日期］2016-05-20