OKR在社區(qū)O2O企業(yè)中的應(yīng)用

陳靈　陳皓

【摘要】2013年社區(qū)O2O企業(yè)如雨后春筍一般拔地而起，時隔兩年之后的2015年，隨著叮咚小區(qū)、順豐嘿店、社區(qū)001等平臺相繼出現(xiàn)問題之后，拉卡拉也被曝光出現(xiàn)了問題，社區(qū)O2O的寒冬被宣告已經(jīng)來臨。OKR能夠幫助社區(qū)O2O企業(yè)通過規(guī)范思維，聚焦核心目標(biāo)，精準(zhǔn)溝通，建立測量過程的指標(biāo)讓社區(qū)O2O企業(yè)在經(jīng)濟(jì)低增長的周期內(nèi)，在寒冬中能夠迅速、清楚的定位目標(biāo)并引導(dǎo)方向不斷前進(jìn)。

【關(guān)鍵詞】社區(qū)；O2O；OKR；移動互聯(lián)網(wǎng)；績效考核

進(jìn)入21世紀(jì)第二個十年，隨著第四代移動通信技術(shù)以及移動終端軟硬件的迅速發(fā)展，依托于移動互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)業(yè)已邁入發(fā)展的快車道，其觸角逐漸伸向社會生活的各方面，改變傳統(tǒng)的行業(yè)，催生新興的領(lǐng)域，影響人們的生活。作為新型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的代表，社區(qū)O2O企業(yè)在新的時期中猶如雨后春筍紛紛拔地而起，企業(yè)的生死都決定于其目標(biāo)，另打江山容易坐江山難，如何在創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和老牌房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)的競爭博弈中能夠穩(wěn)步前行，目標(biāo)實(shí)施和績效考核是關(guān)鍵之所在。

一、OKR的概念、特點(diǎn)及實(shí)施原則

OKR（Objectives & Key Results）“目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果”，是一種為確保企業(yè)運(yùn)營目標(biāo)的達(dá)成，按照特定的思路或原則，對目標(biāo)進(jìn)行分解與實(shí)施的方法，它與彼德·德魯克在20世紀(jì)50年代提出的“目標(biāo)管理（MBO）”有明顯的聯(lián)系。目標(biāo)管理認(rèn)為企業(yè)在任何時刻都可以選擇“最終目標(biāo)”作為企業(yè)目標(biāo)，剩下的只是分解目標(biāo)、進(jìn)程控制和組織資源。但是和純粹的管理理論不同，無論企業(yè)的目標(biāo)有多么高遠(yuǎn)或者現(xiàn)實(shí)，都要通過具體操作來實(shí)現(xiàn)，OKR對目標(biāo)分解和控制的辦法做了具體化應(yīng)用。

OKR最初由Intel公司發(fā)明，隨后被包括Google、Facebook、Uber、Motorola等在內(nèi)的新技術(shù)企業(yè)廣泛應(yīng)用。OKR在一定的周期內(nèi)，依照特定的規(guī)則為企業(yè)、其下屬團(tuán)隊及員工設(shè)定目標(biāo)和完成這些目標(biāo)所需的關(guān)鍵點(diǎn)，并在每個周期結(jié)束的時候評估目標(biāo)的完成情況。其中：

Objectives：企業(yè)或團(tuán)隊在一段時間內(nèi)希望達(dá)成的目標(biāo)。

Key Results：對設(shè)定好的目標(biāo)進(jìn)行基于具體數(shù)據(jù)或事實(shí)的關(guān)鍵點(diǎn)的描述。

（一）OKR的特點(diǎn)

1.簡單：團(tuán)隊整體及每個成員的Objectives在 5個以內(nèi)，每個目標(biāo)對應(yīng)4個以內(nèi)的具體Key Results，因?yàn)槟繕?biāo)太多會導(dǎo)致整體及個人的方向不清，重點(diǎn)不明。

2.直接：每個Key Result都應(yīng)是能直接完成的，且直接作用于所對應(yīng)的Objective。

3.透明：團(tuán)隊整體及下屬的部門、小組、個人的Objectives和Key Results的內(nèi)容，以及的評分，都應(yīng)是公開透明的。

4.由上至下：OKR的設(shè)立順序應(yīng)該從團(tuán)隊到下屬部門，再到小組和個人，且管理人員和員工要在充分溝通后達(dá)成共識，最好是先進(jìn)行一對一的交流，然后在全體會議上共同評估。

（二）OKR實(shí)施原則

OKR的具體操作是自上而下的，最高管理層基于企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展目標(biāo)提出一個OKR，其中的Key Results即成為下一級的Objectives，以此類推直至部門、基層團(tuán)隊或員工個人。應(yīng)注意的是，團(tuán)隊的OKRs不是單純的團(tuán)隊成員的匯總，而是篩選后的團(tuán)隊要優(yōu)先做的事情。在具體制定中，有以下四點(diǎn)原則：

1.目標(biāo)和（或）結(jié)果可量化。例如“12月內(nèi)使XXAPP注冊用戶數(shù)量達(dá)到10萬”，而非“獲得大量用戶”。

2.要有持續(xù)性，定期公示OKR的實(shí)施情況，當(dāng)一個OKR結(jié)束后立刻制定新的OKR，使之環(huán)環(huán)相扣。

3.目標(biāo)設(shè)置要有“野心”，最好是超出能力范圍的，一個可以100%完成的OKR沒有推動作用，而一個60%～70%完成度的OKR能標(biāo)示出個人或團(tuán)隊的極限，并預(yù)留出提升的空間。

4.企業(yè)內(nèi)部各層級的OKR應(yīng)公開透明，并且及時更新進(jìn)度。把企業(yè)的目標(biāo)清晰地傳遞給每一位員工，讓每個人都知道什么是最重要的，將它作為企業(yè)內(nèi)部溝通的一個框架。

二、OKR與傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別

一般而言，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的文化背景和發(fā)展階段，選擇合適的績效管理方式和工具，例如企業(yè)初創(chuàng)時規(guī)模較小，績效考核方式應(yīng)盡量簡單、易于操作，可采用直接業(yè)績評價或針對部分核心崗位展開評價；處于發(fā)展階段時，績效管理的重點(diǎn)在于對關(guān)鍵業(yè)績結(jié)果以及關(guān)鍵工作過程的考核，考核對象也逐步面向全員；而對于成熟期的企業(yè)來說，績效管理更應(yīng)強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性以及戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。

（一）傳統(tǒng)績效考核方法

1.KPI：關(guān)鍵績效指標(biāo)。KPI（Key Performance Indicators），通常稱為關(guān)鍵績效指標(biāo)，是一種被事先認(rèn)可的、可量化的、用來反映組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的指標(biāo)體系，也是一種實(shí)用有效的企業(yè)績效管理工具。KPI主要是通過結(jié)果來考察績效，不關(guān)注過程。

從具體實(shí)施的角度看，KPI更關(guān)注崗位與績效結(jié)果的關(guān)系，在沒有具體戰(zhàn)略的前提下，KPI僅對崗位的產(chǎn)出結(jié)果負(fù)責(zé)，不對戰(zhàn)略目標(biāo)負(fù)責(zé)，傳統(tǒng)企業(yè)特別是制造類企業(yè)在管理與生產(chǎn)上有著穩(wěn)定的硬性規(guī)則（如制造技術(shù)、生產(chǎn)流程等），不會輕易發(fā)生變化，因此可以用KPI來衡量最終結(jié)果。但依托互聯(lián)網(wǎng)而發(fā)展起來的新興企業(yè)更偏向于扁平化的組織模式，強(qiáng)調(diào)快速響應(yīng)、快速迭代，常常針對用戶以及市場的變化及時更新目標(biāo)，因此用穩(wěn)定且繁復(fù)的KPI來進(jìn)行績效考核，不符合它們的運(yùn)作規(guī)律。

2.BSC：平衡計分卡。BSC（The Balance Score Card），通常稱為平衡計分卡，是由哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan和復(fù)興方案公司總裁David Norton于1992年合作發(fā)明的方法。

BSC不僅僅是企業(yè)人力資源部門的績效考核工具，它更是企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具，通過績效考核進(jìn)行實(shí)施。相對于KPI的縱向分解，BSC包含了縱向、橫向的相互交叉的分解，一般是財務(wù)、客戶、運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個維度?？v向分解是從上至下，首先畫出四個維度的戰(zhàn)略地圖，再制定出指標(biāo)，并將指標(biāo)從上至下分解到各個職能，各個部門，再到個人。橫向分解是依據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，將部門間的相互配合的要求也體現(xiàn)出來。這四個方面分別以一系列的指標(biāo)來描述，把企業(yè)的長期戰(zhàn)略與短期行動聯(lián)系起來，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)的可執(zhí)行的績效考核指標(biāo)。

BSC的四個維度的具體含義是：

財務(wù)：和公司的財務(wù)相關(guān)的指標(biāo)，如銷售額，利潤率等。

客戶：和公司的客戶與市場有關(guān)的指標(biāo)，如客戶滿意度，客戶流失率，市場占有率等指標(biāo)。

運(yùn)營：和公司的流程設(shè)計，效率提高方面相關(guān)的指標(biāo)。

學(xué)習(xí)與成長：公司員工是否接受過能夠提高個人業(yè)務(wù)水平的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的指標(biāo)。

（二）OKR與傳統(tǒng)績效考核區(qū)別

績效考核本應(yīng)是一種管理的手段，但是往往最終做成了為了考核而考核的工具，規(guī)則越來越細(xì)，掣肘越來越多，只看結(jié)果而忽視過程。與傳統(tǒng)的績效考核方式相比，OKR的重心從“考核”變成了“管理”，這實(shí)際上是一次回歸：

1.對于員工而言，傳統(tǒng)的績效考核方式重結(jié)果、重合規(guī)性，其目標(biāo)設(shè)定變成了上下級、部門和成員之間的博弈過程，由于目標(biāo)直接關(guān)系到最終的利益分配，員工有想法也不一定敢提出來。這個博弈過程既虛耗了企業(yè)資源，也制約了員工的創(chuàng)造力和主動性。OKR化被動為主動，讓員工敢想敢干，剝離了直接利益因素之后，員工會更加愿意從有利于企業(yè)和自身發(fā)展的角度，敢為人先。

2.對于企業(yè)而言，傳統(tǒng)的績效考核目標(biāo)往往是單項傳遞，內(nèi)部部門之間鮮有交叉，易形成“眾人各掃門前雪”的氛圍，當(dāng)企業(yè)規(guī)模越大時，此類情況越明顯。OKR的開放特性，加強(qiáng)了企業(yè)一級目標(biāo)的牽引效果。通過公開、透明的管理要求，讓員工能夠看到并跟上上級和企業(yè)的目標(biāo)，而且在公開監(jiān)督的氛圍下，也降低了員工消極怠工的狀態(tài)。

OKR解決了傳統(tǒng)績效考核所暴露的缺陷。它強(qiáng)調(diào)控制目標(biāo)數(shù)量，例如一個公司層面的OKR中，5個Objectives，每個Objective包含4個Key Results是比較適宜的，避免了KPI中出現(xiàn)的大量指標(biāo)，互相交叉，掩蓋了公司核心目標(biāo)的情況。另外，OKR目標(biāo)具備挑戰(zhàn)性，不追求100%達(dá)成，因而也與績效考核分離。OKR強(qiáng)調(diào)Key Results必須服從于Objective的實(shí)現(xiàn)，因此可以在執(zhí)行的過程中適當(dāng)更改Key Results，而不必像KPI那樣制訂好必須強(qiáng)制執(zhí)行。這樣就給予執(zhí)行者較有彈性的權(quán)力，避免主動性被約束。

因此，OKR有別于傳統(tǒng)的業(yè)績考核工具，OKR的評估結(jié)果并不直接與績效掛鉤，但是在推動目標(biāo)完成，激發(fā)員工主動性方面，有著很大的優(yōu)勢。

三、OKR與社區(qū)O2O運(yùn)營的融合

（一）社區(qū)O2O概念及現(xiàn)狀

1.社區(qū)O2O的概念。O2O（Online to Offline），是指線下的商業(yè)機(jī)會與線上互聯(lián)網(wǎng)平臺的結(jié)合。O2O的可囊括的范疇非常廣泛，只要商業(yè)模式既可涉及線上，又可涉及線下，都可通稱為O2O。

由于技術(shù)的限制，初期的O2O只是線上線下的簡單對接，主要是利用互聯(lián)網(wǎng)線上推廣的便捷性把用戶集中起來，然后把線上的流量倒到線下，例如2010年前后興起的團(tuán)購。彼時的O2O平臺和用戶的互動較少，基本上以一單交易的完成為終結(jié)，存在著單向、粘性低等特點(diǎn)，用戶更多是受價格等因素的驅(qū)動，購買和消費(fèi)的頻率也相對較低。

后來由于移動終端、在線支付、數(shù)據(jù)算法等環(huán)節(jié)的成熟，O2O升級為一站式服務(wù)模式：包括選擇商品（服務(wù)）、下單、支付、評價、再選購等流程，而且在商品（服務(wù)）內(nèi)容方面逐漸轉(zhuǎn)移到更加高頻的生活化場景中來。在新模式的推動和資本的催化下，出現(xiàn)了O2O的熱潮，例如上門家政、上門送餐、上門美甲、上門洗車、在線約車乃至于證券金融等各種O2O服務(wù)模式。由于緊貼日常生活的高頻需求，并且在便利性、價格等驅(qū)動因素方面優(yōu)勢明顯，用戶使用頻率和忠誠度開始上升，O2O開始和用戶的日常生活融合，成為生活中密不可分的一部分。

而所謂的社區(qū)O2O，即是圍繞社區(qū)范圍開展的O2O服務(wù)。社區(qū)是用戶日常生活的地點(diǎn)，圍繞這個范圍產(chǎn)生了巨量的衣食住行的生活需求，以往純線下的模式是“以商聚人”，受到物理距離、信息偏差、支付手段等的限制，用戶必須花費(fèi)時間精力去到一個個社區(qū)內(nèi)和周邊的商家購買商品（服務(wù)）。社區(qū)O2O服務(wù)壯大后，解決了純線下模式的痛點(diǎn)，用戶享受到了便利與實(shí)惠，交易的效率和規(guī)模逐呈幾何數(shù)級的提升。

2.社區(qū)O2O的發(fā)展趨勢。截止于2013年12月我國人均年收入超過3000美元的城市已有302個，人們的生活方式發(fā)生了巨大變化，商業(yè)業(yè)態(tài)也在逐步從商業(yè)中心轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞣N類型的社區(qū)商業(yè)。同期，全國500戶以上規(guī)模的社區(qū)約有5萬個，約2500萬戶，人口規(guī)模7500萬，其中以中產(chǎn)階級或者以上的富裕階層，按人均年消費(fèi)1000元計算，潛在的年消費(fèi)額高達(dá)7500億元人民幣。

目前在北京、上海、廣州、深圳等一線城市，許多大型居民小區(qū)，居住著動輒數(shù)萬甚至數(shù)十萬人口，這些人群可支配收入水平相對較高，也比較追求好的生活品質(zhì)，因而這其中產(chǎn)生了眾多商業(yè)機(jī)會，社區(qū)O2O的興起正好迎合了這個需求。社區(qū)O2O結(jié)合物業(yè)以及周邊/非周邊的產(chǎn)品、服務(wù)提供商，從“到店”變成“到家”，滿足社區(qū)居民衣食住行等不同細(xì)分場景下的本地生活需求。而做好社區(qū)O2O核心競爭力是要讓用戶感到便利，必須了解用戶的真實(shí)需求，并掌握某一段的優(yōu)勢，或者具有很強(qiáng)的線下經(jīng)營能力，發(fā)力線上，或者具有很強(qiáng)的線上運(yùn)營能力，引流線下。

巨大的市場吸引了互聯(lián)網(wǎng)公司、房地產(chǎn)商、物業(yè)公司、個人創(chuàng)業(yè)者等各路人馬紛紛進(jìn)入社區(qū)O2O領(lǐng)域，它們背景不同，優(yōu)勢也各異。互聯(lián)網(wǎng)公司擁有領(lǐng)先的技術(shù)和資金優(yōu)勢，物業(yè)公司手握緊密的客群關(guān)系，個人創(chuàng)業(yè)者則是聚焦垂直細(xì)分市場。但無論背景如何不同，O2O是一個密切聯(lián)系互聯(lián)網(wǎng)的事物，要做好必須推翻傳統(tǒng)企業(yè)的運(yùn)營模式，借鑒或采取扁平、快速響應(yīng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)運(yùn)營模式。

（二）傳統(tǒng)績效考核手段在社區(qū)O2O企業(yè)中的應(yīng)用與缺陷

1.新型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)制造企業(yè)的區(qū)別。從上世紀(jì)八十年代的計算機(jī)大規(guī)模民用化到現(xiàn)如今的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步帶動了一次次的生產(chǎn)力大發(fā)展，也推動著管理思維和實(shí)踐的變革。

隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進(jìn)步，商業(yè)時代催生網(wǎng)絡(luò)時代來臨與興起，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)開始滲透至國民生活的方方面面，截至2013年年中，我國網(wǎng)民數(shù)量達(dá)到5.91億?；ヂ?lián)網(wǎng)絡(luò)普及率為44.2%，手機(jī)網(wǎng)民數(shù)量達(dá)到4.64億，個人終端逐漸成為網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的趨勢。

新型互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)通過完善數(shù)據(jù)中心、大數(shù)據(jù)、云服務(wù)、物聯(lián)網(wǎng)、智能制造、智慧社區(qū)等信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，帶動傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展新形態(tài)、新業(yè)態(tài)，改變傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)、工作、生活方式，也引領(lǐng)了創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的“新常態(tài)”。互聯(lián)網(wǎng)正在對零售、金融、教育、醫(yī)療、化工、能源、交通、物流等行業(yè)產(chǎn)生深刻影響，對傳統(tǒng)行業(yè)的升級換代起到重要作用。

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)帶來了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)興起和發(fā)展，也帶來了巨大的投資機(jī)會和回報，但由于互聯(lián)網(wǎng)與實(shí)體制造企業(yè)經(jīng)濟(jì)在結(jié)構(gòu)與運(yùn)營上的大有不同。

2.傳統(tǒng)績效考核手段在社區(qū)O2O企業(yè)運(yùn)營中存在的缺陷。

3.互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特質(zhì)給社區(qū)O2O企業(yè)績效管理考核手段帶來的變化：

（1）外部環(huán)境和產(chǎn)品迭代的快速變化要求互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能打“快速移動靶”：從OKR的應(yīng)用歷史來看，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為什么會首先運(yùn)用OKR做企業(yè)管理，是由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)本質(zhì)上是一個“不確定性極高”的行業(yè)，如果是一個全新APP（或網(wǎng)絡(luò)服務(wù)），都是一個新生事物剛開始的客戶是誰，客戶需求為何都是不明確的，那更別提具體的產(chǎn)品的模樣，交付客戶的方式，用戶反饋的渠道了。

另外產(chǎn)品或網(wǎng)絡(luò)服務(wù)做到一定程度的時候發(fā)現(xiàn)方向偏離了，整個Team（可能也是整個項目、公司）的目標(biāo)要變革，得要從頭再來，這也是因?yàn)榭焖僮兓沫h(huán)境迫使企業(yè)同時需要具備“快速應(yīng)對”能力，就類似于要求互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能打“快速移動目標(biāo)”。

而傳統(tǒng)制造類企業(yè)呢，往往客戶是確定的、需求是知曉的，下一步需要做的就是設(shè)計、采購、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、物流等，這就稱為典型的“工業(yè)時代”V3.0生產(chǎn)模式，工業(yè)時代的管理通常會使用傳統(tǒng)的KPI工具進(jìn)行績效管理，每個環(huán)節(jié)分工清晰，熟能生巧做到極致之后，整體績效結(jié)果一般都不會太大的差異，但在這種模式下反映出應(yīng)變能力弱，目標(biāo)快速變化的調(diào)整難度很大。

（2）目標(biāo)導(dǎo)向明確，讓團(tuán)隊實(shí)現(xiàn)“上下齊心”，目標(biāo)清晰透明：在傳統(tǒng)企業(yè)中，組織的規(guī)模往往是按照人數(shù)的多寡來做整體設(shè)計的，然后就按照部門或部室進(jìn)行專業(yè)分工，詮釋不同崗位的責(zé)權(quán)利，根據(jù)崗位職級的不同設(shè)計薪酬方案，基于不同的職級、崗位與薪酬設(shè)計不同的績效，把一個規(guī)模宏大的企業(yè)集團(tuán)設(shè)計為了一個由不同零部件組成的“精密耦合”的大機(jī)械，最后就只要有輸入，機(jī)械開動就能夠制造出符合要求的“產(chǎn)品”交付給客戶。

在整個體系設(shè)計中，中間環(huán)節(jié)的員工被視同為龐大機(jī)械中的“一個分子單位”，無法從根本上了解個體與最終產(chǎn)品的直接關(guān)聯(lián)。如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品只需要少數(shù)人思考涉及，多數(shù)人執(zhí)行的話似乎問題并不大，但如果該產(chǎn)品對于創(chuàng)意要求很高，智力知識貢獻(xiàn)程度高的產(chǎn)品，如軟件或者互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品服務(wù)，這樣的方法就徹底行不通，每個IT程序員都要清楚了解最終客戶的需求是什么，產(chǎn)品到底長成什么樣子，要求所編譯出的每個行代碼都能直接支撐最終產(chǎn)品或服務(wù)的實(shí)現(xiàn)，這就必須要一個工具能幫助團(tuán)隊的每一個成員清楚地認(rèn)清目標(biāo)，并認(rèn)識到自己的工作成果對最終的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)起到至關(guān)重要的作用。

（3）不關(guān)注過程，給員工充分的授權(quán)，激發(fā)員工潛力：2016年已經(jīng)來臨，隨著00后新生代逐漸進(jìn)入職場，大部分的中國企業(yè)都將面臨90、00后的職場主力軍，不同的企業(yè)因性質(zhì)、規(guī)模和發(fā)展?fàn)顩r可能會有不同，但是這個趨勢是無法阻止的。新生代的人群因成長環(huán)境的不同有著自己不同的個性，他們貌似“桀驁不馴”，實(shí)則是不愿意被控制、被指揮，貌似“不按套路出牌”，實(shí)則是不愿意按部就班經(jīng)驗(yàn)主義，他們有知識、有創(chuàng)意，充滿著激情與活力，他們迫切的需要一個鼓勵創(chuàng)新、允許試錯的工作環(huán)境，這也就需要改變，需要傳統(tǒng)企業(yè)將過往已有按照經(jīng)驗(yàn)主義制定的流程、制度按照互聯(lián)網(wǎng)時代的需要進(jìn)行變革，騰出空間機(jī)會給他們?nèi)グl(fā)揮創(chuàng)造。

要是這樣的話，變化肯定是主旋律，企業(yè)的管理者唯一能做的事就是緊盯目標(biāo)不放松，以“產(chǎn)出導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向”提出要求，過程中真正如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就大膽放手讓員工去做，這樣才給員工創(chuàng)造好的工作氛圍和機(jī)制，才有可能充分地激發(fā)員工的潛力，從而創(chuàng)造出企業(yè)源源不斷的活力。

（三）OKR在社區(qū)O2O企業(yè)中運(yùn)用的積極意義及實(shí)施步驟

1.OKR在社區(qū)O2O企業(yè)中運(yùn)用的積極意義。麥肯錫咨詢公司《2015年中國數(shù)字消費(fèi)者調(diào)查報告》分析認(rèn)為中國的社區(qū)O2O市場比想象中更大—些，中國的消費(fèi)者正不斷成長，正在快速擁抱社區(qū)O2O產(chǎn)品和服務(wù)。據(jù)調(diào)查顯示：中國71%的數(shù)字消費(fèi)者已經(jīng)開始使用社區(qū)O2O產(chǎn)品和服務(wù)，這其中97%的消費(fèi)者表達(dá)出他們在未來6個月甚至更長的時間內(nèi)仍會繼續(xù)使用社區(qū)O2O產(chǎn)品和服務(wù)，而且會根據(jù)實(shí)際需求增加使用頻次。而在那些還沒使用過社區(qū)O2O產(chǎn)品和服務(wù)的消費(fèi)者中，差不多三分之一的消費(fèi)者表示他們也會考慮在未來6個月內(nèi)進(jìn)行一些嘗試。

2013年社區(qū)O2O企業(yè)如雨后春筍一般拔地而起，但是僅僅2年之后的2015年，隨著叮咚小區(qū)、順豐嘿店、社區(qū)001等平臺相繼出現(xiàn)問題之后，拉卡拉又被曝光出現(xiàn)了問題，社區(qū)O2O的寒冬被宣告已經(jīng)來臨。

而且隨著2016年全球及中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入低增長的時期，OKR能夠幫助傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)以及跨界O2O的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等在內(nèi)的社區(qū)O2O企業(yè)，通過OKR規(guī)范思維，聚焦核心目標(biāo)，精準(zhǔn)溝通，建立測量過程的指標(biāo)讓社區(qū)O2O企業(yè)在寒冬中能夠清楚的看到每一個企業(yè)距離自己的目標(biāo)還有多遠(yuǎn)。

2.OKR在社區(qū)O2O企業(yè)中實(shí)施步驟。

（1）實(shí)施前提。組織架構(gòu)調(diào)整：OKR需要提供相配套的流程和機(jī)制來解決激勵的問題，如果準(zhǔn)備采用OKR，公司的經(jīng)營模式和整體組織結(jié)構(gòu)需要按“阿米巴”思想和邏輯，給每個獨(dú)立的業(yè)務(wù)、項目或經(jīng)營單元予以充分授權(quán)，同樣對于組織單元內(nèi)員工的綜合素質(zhì)能力要求較高，相對應(yīng)的人力資源成本投入也會很高，通過分享團(tuán)隊的經(jīng)營成果和利潤或者股份分紅的方式來激勵員工工作，而不是“死板的考核”員工。

建立人才晉升和培養(yǎng)計劃：OKR不是簡單的人員績效考核與評估工具，它需要配合其他方法來篩選、評估、選拔員工，可以運(yùn)用一些較為成熟的方法幫助進(jìn)行人才篩選、評估、選拔，比如：360度全方位評估、人才盤點(diǎn)和發(fā)展繼任者計劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、職業(yè)發(fā)展框架等。

工具支持：通過提供配套的、系統(tǒng)的支持，分解任務(wù)，使目標(biāo)、成果完全公開透明并相互關(guān)聯(lián)。剛剛開始時比較有效的做法是，在一定程度和范圍內(nèi)或有選擇性地共享和公開。

（2）設(shè)定目標(biāo)。目標(biāo)必須是具體的、可衡量的、可測量的，例如不能簡單地表述“我想讓我的社區(qū)O2O產(chǎn)品和服務(wù)更火”，而是要提出如“讓APP注冊用戶量增加30%”或者“讓日活率提升15%”之類的具體目標(biāo)。例如：第一季度實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：

APP下載量增長50%；

新注冊用戶增長30%；

日活率同比增長100%；

商品交易同比增長60%；

迭代周期不超過1個月。

實(shí)施的關(guān)鍵流程：自上而下，目標(biāo)Objectives設(shè)立的順序應(yīng)該是從公司管理者到部門層到班組最后到個體。個體自己想做的事情，一般來說和管理層需要他做的事情是肯定不會完全相同的。OKR就要求他通過先了解上層的目標(biāo)Objectives，在自己想做和能做的事情范圍內(nèi)匹配到對公司目標(biāo)有利的事情，然后與管理者進(jìn)行研討，權(quán)衡利弊，進(jìn)行取舍。在某些情況下，極有可能是這個自己想做的事情，將會變成公司今后變革和發(fā)展方向。

（3）明確每個目標(biāo)的KRs。所謂的KRs就是為了完成這個目標(biāo)我們必須做什么？所有的目標(biāo)都是通過行動來實(shí)現(xiàn)的。那么這個行動是什么？主要成果要有：完成時間、可量化的成果。例如：根據(jù)上述具體目標(biāo)Objectives，擬定以下具體Key Results：

市場部要完成的KRs是：“增加10個廣告渠道或媒介，每天增加10萬個訪問量，新訪問顧客轉(zhuǎn)化率不低于7%”。

技術(shù)部的KRs是：“完成新增加廣告渠道接口的對接，數(shù)據(jù)成功傳輸率99%”。

本次活動宣傳在網(wǎng)絡(luò)、紙面媒體一共發(fā)布活動新聞稿不少于150篇、電視報道不少于3次。

本次活動需覆蓋10個城市，并在其主流日報、晚報予以報道。

本季度活動參與總?cè)藬?shù)超過30萬。

本次活動送出5萬個紅包及2個5000元現(xiàn)金大獎。

當(dāng)然目標(biāo)既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs覆蓋全年，但并非一成不變，而是可以根據(jù)現(xiàn)實(shí)狀況及時調(diào)整，調(diào)整要經(jīng)過管理層的批準(zhǔn)；季度KRs則是一旦確定就盡量不能改變的。此外，從公司、部門、團(tuán)隊、項目、經(jīng)理到主管到個人都有不同層級的KRs，所有的KRs共同確保公司按目標(biāo)Objectives和計劃正常運(yùn)營。在這里要切記可以調(diào)整的是KRs，而不是目標(biāo)。目標(biāo)Objectives盡量不要調(diào)整，措施、手段、計劃和方法（KRs）可以不斷改進(jìn)完善。同樣KRs設(shè)定的前提是必須達(dá)成共識，必須經(jīng)歷自下而上的過程，是管理層與員工直接、充分溝通后達(dá)成的共識。

（4）定期回顧和總結(jié)。每季度結(jié)束，每個單元的成員集合在一起分析和討論，并制定下一個季度新的OKRs。到了季末，員工同時也需要給自己制定的KRs的完成情況、質(zhì)量評分，評分分?jǐn)?shù)的區(qū)間在0到1分之間，而比較理想的得分區(qū)間是在0.6～0.7之間，這樣不會出現(xiàn)期限不到就完成目標(biāo)的情況。如果得分達(dá)到1分，說明原定目標(biāo)定得過低；如果得分低于0.4分，則說明原定目標(biāo)可能存在問題。目標(biāo)要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，例如接近黃金分割的0.618就是一個目標(biāo)設(shè)定和措施制定的較優(yōu)選擇，但是這都需要企業(yè)在不斷的總結(jié)和嘗試中去不斷改進(jìn)和完善。

社區(qū)O2O是通過移動互聯(lián)網(wǎng)的革命性技術(shù)和新的商業(yè)模式，將家庭與商業(yè)服務(wù)之間做一個“連接”。誰的社區(qū)O2O產(chǎn)品符合市場的需求，誰就可能成為這個“理想的連接器”，誰就會執(zhí)萬億級社區(qū)O2O市場的牛耳。無論是以彩生活、萬科等為代表掌控物業(yè)的“地派”，還是以京東、蘇寧易購等為代表掌控網(wǎng)絡(luò)的“網(wǎng)派”，都需要在線下服務(wù)的平臺打造和線上服務(wù)的真實(shí)交互、交易方面，通過OKR的方式進(jìn)行開拓性的變革，這一場“21世紀(jì)的社區(qū)金礦”發(fā)掘之戰(zhàn)必將打響，必然會形成社區(qū)O2O的巨型航母企業(yè)，它也會成為國民經(jīng)濟(jì)第三產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)，OKR值得社區(qū)O2O企業(yè)擁有，也會成為其持續(xù)強(qiáng)大的必要工具。

參考文獻(xiàn)

[1]鄒濤.關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)公司績效管理（OKR）創(chuàng)新的討論[J].人力資源開發(fā)，2014，（18）.

[2]王偉.互聯(lián)網(wǎng)下的社區(qū)O2O的發(fā)展模式研究分析[J].廣州大學(xué)，2014，（7）.

[3]童繼龍.OKR管理：讓每個企業(yè)都成為谷歌[J].互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，2015，（8）.

[4]朱艷艷.淺論OKR與KPI的區(qū)別與聯(lián)系[J].中國科技博覽，2015，（41）.

[5]李海燕.不可迷信谷歌OKR考核[J].中外管理，2014，（5）.

[6]莊文靜.KPI和OKR，績效管理鬧革命[J].中外管理，2015，（6）.

[7]梁韻妍.OKR在中小企業(yè)績效管理中的應(yīng)用研究[J].山西煤炭管理干部學(xué)院學(xué)報，2015，（3）.

作者簡介：陳靈（1984-），男，湖北荊州人，就職于華潤置地（北京）股份有限公司，研究方向：企業(yè)管理；陳皓（1984-），男，福建南平人，就職于華潤置地（北京）物業(yè)管理有限責(zé)任公司，研究方向：項目管理。