中小股份制銀行財務管理研究

楊玉石+王海東

摘 要：目前我國中小股份制銀行在財務管理工作中還存在很多問題，例如：財務管理理念落后、監(jiān)控機制有效性較差、信息系統(tǒng)未能實現(xiàn)互通共享、預算管理手段落后等，本文針對這些問題提出一些有針對性的對策，并提出了加強全面成本理念、提升監(jiān)管機制有效性、建立高度集中的信息管理系統(tǒng)這些措施。

關鍵詞：中小股份制銀行；財務管理；財務分析

近年來我國中小股份制銀行有著較快的發(fā)展，對于解決地方的中小企業(yè)融資問題起到了很大的幫助作用，同時也豐富了我國的金融體系。我國中小股份制銀行想在全球的金融市場中立足，必須適應金融市場競爭環(huán)境，學習外國商業(yè)銀行先進的管理理念，提高自身的財務管理能力。但是目前我國中小股份制銀行的經(jīng)營管理體制還不夠規(guī)范，尤其在財務管理方面，存在著較多的不規(guī)范之處，世界經(jīng)濟一體化、市場化、金融化加快了全球金融的改革創(chuàng)新速度，創(chuàng)新與競爭使得我國中小股份制銀行發(fā)展模式發(fā)生了巨大的變化，以企業(yè)價值最大化為宗旨是現(xiàn)代中小股份制銀行最新的經(jīng)營理念，中小企業(yè)也越來越關注自身的經(jīng)濟利益，而加強財務管理成為銀行提高經(jīng)濟效益的重要手段。另外，我國中小股份制銀行要想在全球的金融市場中占據(jù)一席之地，就要去適應金融市場競爭的需求，學習國外銀行先進的管理理念，創(chuàng)立新的財務管理模式，再結合我國的國情進行適當?shù)恼{(diào)整，并恰當?shù)膽?，只有這樣我國的中小股份制銀行才能開拓更加廣闊的市場，并以差異化競爭謀求更大的發(fā)展。

一、中小股份制銀行財務管理現(xiàn)狀

中國第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行是招商銀行，其成立于1987年4月8日，是中國第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行，總行設在深圳。隨著我國對金融業(yè)監(jiān)管力度的加強，金融企業(yè)的財務管理水平呈現(xiàn)上升趨勢，但與西方發(fā)達國家的中小股份制銀行相比，財務管理水平依然是制約我國中小股份中小股份制銀行發(fā)展的瓶頸。但從目前實際工作情況來看，我國中小股份銀行的財務管理模式基本屬于粗放型的財務管理狀態(tài)，財務部對財務管理的控制力度較弱，現(xiàn)代化財務管理理念不清晰，在銀行管理信息化、財務分析、管理水平、財務管理結果與發(fā)達國家還存在一定的差異。

二、中小股份制銀行財務管理中存在的問題

1.財務管理理念落后

財務管理理念方面存在的問題可概括為以下幾點：第一，缺乏戰(zhàn)略成本理念，利潤最大化這一財務管理目標在中小股份制銀行中根深蒂固，但部分銀行在經(jīng)營過程中一味的追求企業(yè)價值最大化，財務管理工作目標僅限于服務短期工作，管理層只關注利潤完成情況及年終考核上，徹底忽視了財務管理的長期價值，致使財務管理和其他業(yè)務的管理出現(xiàn)脫節(jié)，成本理念混亂，中小股份制銀行價值最大化難以實現(xiàn)；第二，財務管理缺乏全員意識，沒有持續(xù)改進成本的理念，因管理體制上的分工不同，一些中小股份制銀行業(yè)務部門的工作人員對財務管理理解片面，認為財務管理與業(yè)務部門的關系不大，銀行內(nèi)部在財務管理方面沒有統(tǒng)一思想，財務部門提出的成本控制辦法，其他執(zhí)行部門也沒有提出過改進建議；第四，業(yè)務伙伴理念差，對人才的重視程度不夠，業(yè)務伙伴理念就是財務管理工作要與銀行各項業(yè)務發(fā)展之間有良好的合作關系，但目前多方各自為政的行為卻在銀行內(nèi)部客觀存在，另外，人才培養(yǎng)方面也缺乏有效的高層次培訓，對現(xiàn)代銀行財務管理人才的重視程度不夠。

2.監(jiān)控機制的有效性存在漏洞

對于中小股份制銀行來說，風險隱患無處不在，例如會計業(yè)務上的前臺操作、事中監(jiān)督、事后監(jiān)督，信貸業(yè)務上的客戶經(jīng)理與授信經(jīng)理分離制度等很多方面都有可能發(fā)生風險事件，目前中小股份銀行的風險監(jiān)控上存在單獨、割裂的處理各類風險，忽略了風險之間的聯(lián)動性的問題，例如放貸業(yè)務和事后監(jiān)督上就協(xié)調(diào)得不夠精準，對于貸出去的款項沒有結合客戶實際情況進行調(diào)研等等問題；另外對于自身業(yè)務操作流程在實際工作中的落實程度，并沒有貫徹定期內(nèi)部審計加以監(jiān)督的原則，內(nèi)審環(huán)節(jié)缺位。

3.信息管理系統(tǒng)不能實現(xiàn)共享

部分中小股份制銀行的成本管理僅僅停留在成本控制層面，控制重點主要集中在控制預算、節(jié)約開支、把控費用支出等傳統(tǒng)方法上，即使財務管理人員做出了一些項目的可行性分析，但一些銀行的信息管理系統(tǒng)也不能支持信息共享，有的銀行已經(jīng)開發(fā)了信貸管理系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)，但這些系統(tǒng)之間卻不能夠實現(xiàn)聯(lián)通，無法滿足現(xiàn)代財務管理及財務分析的需求。

4.預算管理手段落后

目前中小股份制銀行的財務預算一般由計劃財務部編制，預算的主要內(nèi)容為費用預算和固定資產(chǎn)預算，預算與執(zhí)行之間缺乏密切的鏈接，業(yè)績考核也不夠完善，整個預算控制工作沒有完全發(fā)揮出其應有的作用，很多銀行在預算編制過程中更多采用的是固定預算或增量預算的編制方法，但是環(huán)境的變化使期初的預算不能完全反映實際變動的事實，缺乏彈性預算管理導致預算與實際執(zhí)行偏差過大，另一方面，銀行預算的主體是財務部，其他部門的參與和執(zhí)行不到位，在戰(zhàn)略制定上也缺少價值分析和價值目標保證分析。

5.財務分析水平偏低

財務分析是以銀行實際業(yè)務為基礎，通過對大量的實際資料進行整理和分析來推理企業(yè)的財務狀況和經(jīng)營成果的變動情況，財務分析在財務管理中起到關鍵的承上啟下作用，但從目前實際情況來看，中小股份制銀行存在財務分析指導依據(jù)不明確、財務人員分析能力不強、財務分析的建議過于籠統(tǒng)等問題。特別是中小股份制銀行經(jīng)營活動過程中，盈利能力關系著其生存與發(fā)展，而提高盈利能力的直接方法就是降低成本和提高收入，但目前中小股份銀行在費用支出及價格管理上也缺少分析、控制。

6.對資產(chǎn)質(zhì)量及流動性管理的重視度不夠

目前很多中小股份銀行對資本狀況、資產(chǎn)質(zhì)量、流動性管理的重視度不足，對資本及資產(chǎn)質(zhì)量的分析較少，對流動性管理的分析也不夠深入。特別是財務管理工作對流動性管理的重視不夠，管理路徑不明確，造成了短期借來的錢被投入長期資產(chǎn)中，導致嚴重的期限錯配現(xiàn)象發(fā)生，這增加了流動性管控壓力。

三、改進中小股份制銀行財務管理的對策

1.加強全面成本理念

由于管理體制長期表現(xiàn)出重計算輕管理的現(xiàn)象，所以我國中小股份制銀行的主要管理精力都集中在業(yè)務指標完成上，管理思路中缺乏戰(zhàn)略成等理念。想要改變現(xiàn)狀，銀行要加強全面成本理念：首先，經(jīng)營管理中要加強全面成本管理理念的深入實踐，注重對資本和成本配置的管理，對每一項新產(chǎn)品和新業(yè)務都單獨進行核算，把成本精細化核算貫穿于銀行經(jīng)營業(yè)務的每一個環(huán)節(jié)，經(jīng)過分析把資源投入到高效益的產(chǎn)品中去。此外，銀行根據(jù)需要進行管理會計方面的高級培訓，逐步把成本控制的思想滲透到各個業(yè)務部門，并且結合全面預算工具對中小股份銀行成本進行分解，落實到每位員工身上，以貫徹全面成本理念。

2.提升監(jiān)管機制有效性

風險控制問題始終是現(xiàn)代中小股份制銀行管理的核心內(nèi)容，因為從客觀的角度來說，所有銀行的操作都會存在不同程度操作風險，風險在銀行的運營過程中如影隨形，我們都知道風險與收益成正比，平衡好風險與收益之間的關系才能使中小股份制銀行高效發(fā)展。而要控制操作風險需做到：第一，規(guī)章制度在銀行內(nèi)部要應知盡知；第二，實施全范圍監(jiān)控，重要的環(huán)節(jié)還要有后續(xù)監(jiān)督；第三，注重自查自糾，執(zhí)行部門嚴格按規(guī)章制度執(zhí)行，強調(diào)風控自運轉；第四，內(nèi)審稽核，用審視的視角來看制度執(zhí)行情況，及時上報發(fā)現(xiàn)的操作風險，并跟蹤量化實際損失；第五，自評制度是否需要修訂，明確人員責任。所以，銀行要把風險控制作為首要內(nèi)容，以風險為標桿加強財務管理工作，要建立全面風險理論體系，明確風險組織管理結構，成立風險管理委員會把操作風險的管理職責賦予一個專業(yè)團隊。

3.建立高度集中的信息管理系統(tǒng)

中小股份制銀行財務管理體系信息量具大，傳統(tǒng)的財務會計信息處理辦法已經(jīng)不能滿現(xiàn)代財務管理的要求，推行現(xiàn)代財務管理制度必須強化會計核算的電算化及網(wǎng)絡化，中小股份制銀行要充分利用計算機技術、通信技術、網(wǎng)絡技術等手段，徹底改造銀行業(yè)傳統(tǒng)的工作方式，實現(xiàn)銀行財務數(shù)據(jù)的精細化、業(yè)務流程的自動化、服務的電子化、管理的信息化、決策的科學化。這就需要提高數(shù)據(jù)質(zhì)量，詳細的產(chǎn)品收益成本信息和客戶交易信息也需要健全銀行的信息數(shù)據(jù)平臺，值得注意的是實現(xiàn)財務管理信息化是一項艱巨的任務，在計算內(nèi)部轉移價格和分析市場風險過程中，不僅要掌握業(yè)務的來龍去脈，更要描述清晰業(yè)務的未來走向，模擬出未來交易的現(xiàn)金流，以便對產(chǎn)品進行合理的定價并量化相關風險，并根據(jù)風險分析結果，制定不同的風險監(jiān)控方案和風險應對策略，以在特定風險出現(xiàn)時，有及時的應對方案。以解決中小股份制銀行發(fā)展中的掣肘瓶頸。

4.改善預算管理

首先，落實全面預算管理，全面預算能夠實現(xiàn)對中小股份制銀行全部經(jīng)營活動的事前、事中、事后的全面監(jiān)控，使銀行每名員工都參與到預算管理中；其次，改進全面預算編制的方法，顯然中小股份銀行目前已經(jīng)采取了彈性預算和零基預算的，但是還不夠完善，例如在結合市場變化方面，調(diào)整預算指標還不夠及時，而且零基預算上對于中小股份制銀行的具體業(yè)務也計算得不夠細化。

要根據(jù)金融市場情況，快速調(diào)整預算指標，而且要根據(jù)具體業(yè)務的實際情況，根據(jù)因素和規(guī)律來制定預算標準，最后按照具體業(yè)務的成本因素和實際情況來采用零基預算法制定年初預算。特別注意中小股份制銀行實施戰(zhàn)略預算管理不僅僅是財務部門的事情，經(jīng)營、產(chǎn)品、客服、人力資源等各方面應充分結合；最后，利用全面預算信息化系統(tǒng)，強化事前、事中控制。

5.提高財務分析水平

首先，財務分析以理論作為指導，銀行要建立財務分析理論來對財務分析進行具體指導，避免財務人員出現(xiàn)無所適從的情況；要提高中小股份制財務人員的業(yè)務能力，要定期培訓金融、財務、戰(zhàn)略管理等方面的業(yè)務知識，使其能夠良好運用先進的財務分析方法。

最后，對成本控制及收入提高方面進行深入的分析，加強對費用的控制及管理工作，銀行要對費用做到理性操作，改善對費用支出管理的激勵機制，對價格的分析及管理工作銀行必須改善利率的管理及控制環(huán)節(jié)薄弱現(xiàn)狀，爭取上級行放開對吸收同業(yè)存款利率及規(guī)模的限制。

6.重視資本及資產(chǎn)質(zhì)量

首先，強化對資本及資產(chǎn)質(zhì)量的重視，特別要嚴格貸前審查、貸后管理，嚴防信貸風險；其次，加強流動性及盈利能力管理，加快業(yè)務的轉型，提高持續(xù)盈利能力，中國金融業(yè)將在金融脫媒和技術脫媒的壓力下轉型，這種轉型的特征為：資本補充變得日益重要、金融控股平臺的重要性上升、資產(chǎn)管理日益重要、銀行資產(chǎn)負債結構深度變化、銀行公司業(yè)務變遷、金融同業(yè)往來日益重要、銀行個貸業(yè)務必須適應客戶的變化。

參考文獻：

[1]郭付亮.我國中小股份制銀行全面風險管理體系的構建[J].財經(jīng)界（學術版），2015，（24）：15-16.

[2]賴云林.股份制商業(yè)銀行財務管理問題與對策研究[J].財經(jīng)界（學術版），2015，（02）：17-18.

[3]周繼述，王雪松.大數(shù)據(jù)助推銀行全面風險管理[J].中國金融，2015，（14）：20-21.

[4]湯宇明.銀行信貸項目全面風險管理工作研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2014，（13）：20-21.

[5]韓書成，張帆，陳思琴，馬浩然.證券公司經(jīng)紀業(yè)務創(chuàng)新模式及其全面風險管理機理研究[J].金融經(jīng)濟，2014，（18）：23-24.

[6]王強.中小股份制中小股份制銀行全面風險管理分析[J].時代金融，2015，（26）：27-28.

作者簡介：楊玉石，佳木斯大學經(jīng)濟管理學院，會計專業(yè)