淺談M公司績效考核方案設計與實施

孟鑫芯

摘要：績效考核和薪酬體系設計是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，績效考核的結(jié)果可以應用在后續(xù)的薪酬體系設計中，因此績效考核和薪酬體系設計有著密切的聯(lián)系。隨著市場競爭的日益激烈，有些企業(yè)的績效考核方案與薪酬體系不相匹配，滯后的績效考核方案挫傷了員工的工作積極性、抑制了企業(yè)人力資源管理效果，完善企業(yè)的績效考核方案有利于推動薪酬體系的設計與實施，提升企業(yè)的管理績效。本文是以H公司為研究對象，具體分析公司在績效考核方案中存在的不足之處，剖析內(nèi)在的制度問題，選擇360度考核法作為績效考核的工具方法，為H公司設計完善的績效考核方案，并分析方案實施效果。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；績效考核；薪酬體系設計

績效管理是一個完整的系統(tǒng)，無論是企業(yè)的管理者還是企業(yè)的普通員工，都無法擺脫績效管理系統(tǒng)的考核。績效管理并不單單是對企業(yè)員工及其所屬職能部門的業(yè)務表現(xiàn)評價，它既是一個管理指標體系，也是一個管理控制過程，績效管理的最終目標是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。本文通過理論與實踐相結(jié)合的研究方法，以M公司為研究案例，建立完善的績效考核方案，設計合理的薪酬管理體系，通過本文的研究，不僅能夠激發(fā)M公司員工的工作積極性、提升企業(yè)經(jīng)濟效益，同時對同行業(yè)內(nèi)其他公司企業(yè)的績效考核方案設計與實施具有一定的指導意義和參考價值。

1.M公司績效考核現(xiàn)狀分析

M公司現(xiàn)行的薪酬方案主要由員工的績效考核決定，員工的薪酬由公司經(jīng)營效益總額的分配與根據(jù)績效考核情況的再分配兩部分構(gòu)成，即一級考核與二級考核，兩部分考核的綜合得分將直接或間接決定M公司員工的收入。這種績效考核方式雖然脫離了單一考核的局限性，但仍然存在一些不足之處。

（1）績效考核意識推廣不夠深入

M公司管理層人員認為績效考核工作歸屬人力資源部門，和其他領導關(guān)系不大，僅僅將績效考核作為階段性任務，這種認識十分膚淺，沒有從深層次思考績效考核的意義所在。M公司非管理層的普通員工也只是模糊地將績效考核當作獎金發(fā)放或職務晉升的渠道，而沒有透徹理解績效考核的本質(zhì)目的。這些問題的根源在于M公司對績效考核的重要意義沒有進行普及說明、績效考核意識的推廣不夠深入。

（2）績效考核指標設計不夠合理

績效考核指標的設定應遵循以下兩點原則：其一是績效考核指標可量化、可記錄、可衡量；其二是績效考核指標要有戰(zhàn)略、有特色、有發(fā)展。綜合來說，公司績效考核指標的選擇包括：工作數(shù)量、質(zhì)量實效、專業(yè)進、工作熱情、創(chuàng)新意識、成本控制及客戶滿意度等多項指標，在進行績效考核時，所選取的指標應盡量簡單明確，因為過多考核指標不但加重了人力資源部門的工作負擔，還容易混淆各項考核指標的權(quán)重關(guān)系，導致無法得出真實準確的績效考核結(jié)果。

M公司現(xiàn)行的員工績效考核標準十分籠統(tǒng)和抽象，考核指標不能夠細化與量化，對指標的權(quán)重沒有做出相應的詮釋，也沒有體現(xiàn)出績效指標與績效業(yè)績的相關(guān)程度，導致員工無法準確理解這些考核指標的具體內(nèi)容，考核者則根據(jù)直覺印象隨意評估。由于缺乏規(guī)范性和科學性，不合理的考核指標影響了M公司績效考核體系的實施。

（3）績效考核結(jié)果反饋不夠有效

公司施行績效考核的目的在于通過對績效考核的結(jié)果分析，把握員工的工作進展情況，并以此衡量公司的發(fā)展現(xiàn)狀。因此，績效考核結(jié)果的反饋與使用，是績效考核體系不可忽視的重要方面。M公司員工現(xiàn)有的工作目標由上級自行安排，公司領導僅將考核考核結(jié)果用于薪酬計算，作為員工獎金發(fā)放與升職調(diào)崗的依據(jù)。企業(yè)員工只知悉薪酬的差異，卻不了解內(nèi)在的計量方法，易產(chǎn)生不平衡的攀比心理，與人力資源部門設計績效考核指標的初衷背道而馳?？冃Э己酥荚趯ふ覇T3232作的不足之處，發(fā)現(xiàn)公司管理中存在的問題，據(jù)此提出建設性解決方案。M公司若想使績效考核體系發(fā)揮作用，需要認真分析績效考核的結(jié)果，并對其進行有效反饋。

根據(jù)M公司現(xiàn)行績效考核體系中存在的問題與不足，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，為M公司設計新的績效考核方案，并付諸實施。

2.績效考核方案設計與實施

M公司績效考核方案的設計基于以人為本的設計理念，從系統(tǒng)性，公正性的角度出發(fā)，兼顧制度化與程序化，在考核方案的設計中使用了360度考核法，并在方案實施的過程中注重考核結(jié)果的反饋。

（1）考核對象與考核內(nèi)容的界定

結(jié)合M公司的具體情況，將360度反饋評價考核法應用于各職能的主管和主要業(yè)務部門的員工。在進行360度反饋評價時，采用5-10名考評者進行匿名評價，并在績效評價前對考評者進行培訓指導，以提高考評結(jié)果的準確性和公正性。

績效考核的指標內(nèi)容可以概括為德、能、勤、績四大方面，其中“德”包括員工的工作態(tài)度、思想品德、道德水平等，可反映出員工的工作責任感和職業(yè)道德水準：“能”包括員工的體能、智能、技能等，可反映出員工的工作能力；“勤”包括員工的出勤率、主動性、紀律性等，可反映出員工的工作過程和工作態(tài)度；“績”包括員工的工作業(yè)績、工作效率、工作成果等，反映了員工的工作質(zhì)量和工作時效。

（2）考核量表與考核權(quán)重的確定

在為M公司設計360度績效考核量表時，依照集中組織、格式統(tǒng)一、問卷通用的設計原則，開發(fā)出工作責任、職業(yè)道德、團隊意識、遵守規(guī)章、專業(yè)技能、學習能力、創(chuàng)新能力、管理能力、工作經(jīng)驗、工作紀律、工作主動、服務態(tài)度、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、其它貢獻共16項績效考核指標，按照員工的工作表現(xiàn)，把每個考核指標分成五個等級：“很好、較好、一般、較差、很差”，評價者根據(jù)企業(yè)員工的實際工作表現(xiàn)進行評定。在M公司360度績效考核量表中（百分制），德、能、勤、績四項綜合指標的權(quán)重分別為S1=0.15、S2=0.20、S3=0.25、S4=0.40。

（3）考核結(jié)果的反饋與應用

績效反饋是指就績效考核的考評結(jié)果、業(yè)務完成情況、缺陷原因分析、下階段改進計劃等內(nèi)容與員工進行交流和溝通。在進行績效反饋時，除向公司員工公布考評結(jié)果外，還需要公開考核材料、說明考核依據(jù)，同時聽取員工自評，根據(jù)實際工作情況對績效考評結(jié)果進行適當?shù)男拚?。M公司目前只進行了績效考核的基本流程，缺少考核反饋與面談階段，使員工在改進績效不足方面無所適從。

根據(jù)M公司績效考核量表的開發(fā)與設計，結(jié)合M公司的企業(yè)文化和薪酬制度，可將員工的績效考核結(jié)果應用于薪酬調(diào)整、員工培訓、評先評優(yōu)和崗位輪換四個方面。①在薪酬調(diào)整方面，年度考核獎勵=年度核定項目獎金*50%+年度核定項目獎金*50%*年度考核系數(shù)（年度得分+10）/100），績效考核不及格的只發(fā)50%的基本年度獎金。②在員工培訓方面，根據(jù)績效考核結(jié)果，及時發(fā)現(xiàn)員工的工作不足，有針對性的組織培訓工作，并對培訓改善者給予相應的獎勵，培訓考核不合格則下調(diào)一級年薪基數(shù)。③在評先評優(yōu)方面，只有績效考核結(jié)果為良好以上的員工，才可被評為公司先進個人，連續(xù)三年評為先進個人的，可給予企業(yè)優(yōu)秀員工稱號，并給予表彰。④在崗位輪換方面，根據(jù)公司的績效考核結(jié)果，如發(fā)現(xiàn)員工個人素質(zhì)與工作能力與崗位要求不符，則需要進行崗位輪換，同時對工作能力突出和工作表現(xiàn)優(yōu)異的優(yōu)秀員工，可作為后備領導的人才儲備，在適當條件下予以提拔任用。

3.結(jié)語

本文依托人力資源管理理論，運用文獻分析和調(diào)研分析等研究方法，結(jié)合理論研究與企業(yè)實踐，通過分析M公司績效考核的現(xiàn)狀與問題，應用360度考核法為M公司設計新的績效考核方案，對指導M公司人力資源部門績效考核制度的制訂與實施提供了一定的指導意義，對行業(yè)內(nèi)的其他相關(guān)企業(yè)績效考核指標設計與具有一定的借鑒意義。