EVA體系下企業(yè)業(yè)務單元價值貢獻計量的研究和實踐

高正陽

[摘要]文章分析了對于EVA單元的不同學術觀點，明確提出了EVA業(yè)務單元的概念及其特點，建立業(yè)務單元EVA價值計量模型，探討了業(yè)務單元EVA計算方法。通過對業(yè)務單元EVA理論和實踐的研究，為企業(yè)順利實施由下至上、由內及外的EVA價值單元化管理奠定基礎。

[關鍵詞]EVA；業(yè)務單元；價值測量

1研究背景

1982年，美國思騰思特管理咨詢公司的創(chuàng)始人提出了EVA方法，引發(fā)全球范圍內對以EVA為核心的新型企業(yè)業(yè)績管理系統(tǒng)的廣泛應用，傳統(tǒng)的業(yè)績評價指標的地位正逐漸被 EVA所替代。2001年，思騰思特公司進入我國開展業(yè)務，將EVA的評價思想引入中國管理實踐。國資委將EVA引入到對中央企業(yè)的考核體系中，經(jīng)歷了四個階段的發(fā)展。

第一階段（2004—2006年），是國資委對中央企業(yè)考核的起步階段。2004年，國資委開始嘗試用 EVA 指標對中央企業(yè)的業(yè)績進行測算和衡量，2005年，國資委首次提出要將 EVA 指標引入央企業(yè)績考核體系中，決定在第一任期業(yè)績考核結束后直接試點實施。

第二階段（2007—2009年），是國資委對中央企業(yè)考核的體系化形成階段。2007 年，國資委實施修訂后的《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，正式將EVA 指標引入業(yè)績考核體系中，企業(yè)可以自愿選擇是否使用 EVA 進行業(yè)績評價。

第三階段（2010—2012年），是國資委對中央企業(yè)的考核評價工作與國際相接軌的階段。自2010年起，將EVA全面正式的納入央企負責人業(yè)績考核體系中實施，權重為經(jīng)營業(yè)績的40%。由此，國資委基本完成了逐漸引導中央企業(yè)的決策體系向價值管理轉變、不斷提升中央企業(yè)價值創(chuàng)造和可持續(xù)發(fā)展能力的預定目標。

第四階段（2013—2015年），主要以努力構建經(jīng)濟增加值為核心，以強化質量效益和科學發(fā)展考核為重點的業(yè)績考核體系，深化經(jīng)濟增加值考核，引導中央企業(yè)提升發(fā)展質量，進一步強化業(yè)績考核的價值導向，絕大多數(shù)中央企業(yè)EVA考核指標權重提高至50%。

目前，EVA已成為企業(yè)資源配置、決策依據(jù)、激勵約束的重要依據(jù)。但是，EVA的應用范圍基本還是停留在企業(yè)層面，對企業(yè)內部更小空間內的經(jīng)濟要素的價值創(chuàng)造能力研究還存在空白。隨著EVA管理的深入推進，企業(yè)如何在內部業(yè)務單元層面實現(xiàn)EVA的計量和考核，具有很大的理論研究價值和實際應用價值。

2EVA業(yè)務單元的界定

2.1主要研究成果

目前學者對EVA的研究主要集中于EVA的價值相關性研究和EVA業(yè)績評價有效性研究，關于EVA單元的研究文獻較少，主要研究成果有以下內容。

Justin Pettit（2000）研究了EVA業(yè)績評價指標體系在企業(yè)中的應用，并提出管理者應當從企業(yè)整體和業(yè)務單位層面對企業(yè)獲利能力進行評估。Robert D.Buzzell（2000）等在《戰(zhàn)略與績效—PMS原則》中提到了企業(yè)業(yè)務單位的業(yè)績評價問題，此處的業(yè)務單元主要指的是戰(zhàn)略業(yè)務單元（Strategic Business Segments）。Andrew Watson（2001）在其博士論文中也提到了業(yè)務單元的業(yè)績評價，這里的業(yè)務單元指的是多元經(jīng)營公司中的子單元（Business Units）。A.Coskun Samli（2002）等比較了戰(zhàn)略業(yè)務單元與責任中心的區(qū)別，根據(jù)其不同的特征指出不同的業(yè)績評價的重點。黃衛(wèi)偉和李春瑜（2005）在《EVA管理模式》中指出了EVA考核激勵向下滲透的 “EVA中心”分解法，這里所提到的EVA中心是指組織內部可以對自身創(chuàng)造的EVA進行度量和管理的不同層次單位。樊茂生（2005）在《構建EVA中心》中提出在實施EVA過程中，通過價值鏈分析建立EVA中心。

2.2關于EVA單元的主要觀點

第一，EVA業(yè)務單元。按照企業(yè)組織結構分析，將業(yè)務單元定義為在實行分權管理的多元化企業(yè)中，具有較高的自主經(jīng)營決策權、實行獨立經(jīng)濟核算的子公司、分公司、事業(yè)部和戰(zhàn)略經(jīng)營單元，具有采購、生產(chǎn)、銷售及內部管理的完整職能，是實行相對獨立經(jīng)濟核算的利潤中心。

第二，EVA價值單元。按照價值驅動因素分析，把EVA從上到下分解到企業(yè)的各個階層，形成各個層級EVA價值單元，并利用內部轉移價格評測EVA價值單元。

第三，EVA中心。按照企業(yè)價值鏈分析，在企業(yè)的整個運行流程上，資本運營部、生產(chǎn)部、銷售部、財務部、人力資源部等可以形成一條完整的業(yè)務單元價值鏈，將價值鏈上的每個職能部門劃分為EVA中心，即資本EVA中心、生產(chǎn)EVA中心、銷售EVA中心和管理EVA中心等。

2.3EVA業(yè)務單元概念界定

綜合上述觀點，本文從單元化的價值管理角度出發(fā)，明確提出：EVA業(yè)務單元是指以EVA理論為基礎，以EVA深入考核為目標，以便于EVA核算為條件，在合理劃分的基礎上，擁有相對完整的業(yè)務流程、能夠相對獨立的經(jīng)營業(yè)務、具有相對獨立的統(tǒng)計功能，以業(yè)務為依據(jù)劃分的企業(yè)內部價值單元。

根據(jù)概念界定，EVA業(yè)務單元的特點有以下兩點。一是相對完全的業(yè)務流程。EVA單元體系的構建目的在于能夠將EVA價值管理深入實施，并利于考核激勵，每個EVA單元都應相對獨立、權責清晰、具有明確的業(yè)務范圍和相對完整的業(yè)務流程。二是相對清晰的核算標準。EVA業(yè)務單元需要具備獨立的核算功能或者統(tǒng)計功能，能夠從財務上明確地確認收入、成本（包括資本成本）和費用，盡量減少復雜費用的分攤。

3業(yè)務單元EVA價值計量

單個業(yè)務單元EVA=業(yè)務單元對應的稅后凈營業(yè)利潤-業(yè)務單元對應的資本成本=業(yè)務單元毛利-業(yè)務單元分配的經(jīng)調整的費用-業(yè)務單元分配的經(jīng)調整的資本占用×資本成本率。

3.1業(yè)務單元EVA價值計量模型

某些公司將業(yè)務（或產(chǎn)品）獨立出來設立事業(yè)部制、分公司、子公司等，他們是擁有完全的經(jīng)營自主權、實行獨立經(jīng)營、獨立核算的部門，可以直接作為EVA業(yè)務單元進行計量。但對于多數(shù)企業(yè)來講，企業(yè)內部組織結構仍沿用職能式組織結構形式，這就需要將各職能部門的經(jīng)濟要素和統(tǒng)計數(shù)據(jù)分配至各EVA業(yè)務單元。業(yè)務單元EVA計算模型見下圖。

3.2收入和成本的分配

業(yè)務單元EVA計算公式中，收入和成本的分配是最基礎也是最容易的環(huán)節(jié)，因為在大部分企業(yè)中，按產(chǎn)品歸集成本是必要步驟，計算業(yè)務單元收入和成本時并不需要增加額外的程序，可以直接歸集取得。

3.3費用的分配

此處費用包括營業(yè)稅金及附加、營業(yè)費用、管理費用、財務費用、資產(chǎn)減值損失等。費用一般無法直接判定它所歸屬的產(chǎn)品或業(yè)務對象，而須按照一定的標準在各業(yè)務單元之間進行分配。

3.3.1費用的分配標準應具備的主要特性

一是共有性，即各應承擔費用的業(yè)務單元都具有該分配標準的資料；二是比例性，即分配標準與費用之間存在客觀的因果比例關系，分配標準總量的變化對費用總額的多少有較密切的依存關系；三是可計量性，即各業(yè)務單元所耗用標準的數(shù)量可以客觀地進行計量。

3.3.2費用的分配標準

一是營業(yè)收入，根據(jù)單個業(yè)務單元的收入占企業(yè)業(yè)務部門總收入的比重進行分配；二是營業(yè)成本，根據(jù)單個業(yè)務單元的成本占企業(yè)業(yè)務部門總成本的比重進行分配；三是業(yè)務量（如產(chǎn)品產(chǎn)量、銷售量等），根據(jù)單個業(yè)務單元業(yè)務量占企業(yè)業(yè)務部門總業(yè)務量的比重進行分配；四是人員（如員工人數(shù)、人工工時、人工成本等），根據(jù)單個業(yè)務單元員工人數(shù)、或人工工時、或人工成本的占比進行分配；五是占用資產(chǎn)（如資產(chǎn)價值、機器工時等），根據(jù)單個業(yè)務單元占用資產(chǎn)價值或耗用機器工時數(shù)的比重進行分配。

3.3.3分配方法

企業(yè)根據(jù)各業(yè)務單元的特點以及各項明細費用的特性選定合適的分配標準，再按比例進行具體的分配，分配過程需把握公平性原則，從各業(yè)務單元占用企業(yè)整體的管理成本的角度出發(fā)進行分配。其中：營業(yè)費用中與單個業(yè)務單元相關的明細費用直接歸入該業(yè)務單元，與多個業(yè)務單元相關的明細費用，須按照各自合適的分配標準分配到對應的業(yè)務單元中去；管理費用是與單個業(yè)務單元完全不相關的費用，但從企業(yè)角度出發(fā)，與全部業(yè)務單元都相關，須將其中各項明細費用按照各自合適的分配標準分配到對應的業(yè)務單元中去；財務費用中由專項借款產(chǎn)生的費用直接歸入使用的業(yè)務單元，一般借款產(chǎn)生的財務費用可以按照各業(yè)務單元占用的資金比重進行分配。

3.4資產(chǎn)占用的分配

3.4.1與單個業(yè)務單元直接相關的資產(chǎn)

與單個業(yè)務單元直接對應的資產(chǎn)也就是歸屬于該業(yè)務單元的資產(chǎn)，如專用的生產(chǎn)設備、對應產(chǎn)品的往來款等，可以直接取其資產(chǎn)凈值數(shù)據(jù)。

3.4.2與多個業(yè)務單元相關的資產(chǎn)

有些資產(chǎn)無法直接對應到各個業(yè)務單元，如工廠車間的共用設備、不針對某個業(yè)務單元的短期借款等，往往是一項資產(chǎn)與多個業(yè)務單元都相關，或者多項資產(chǎn)與多個業(yè)務單元相關。我們可以比照營業(yè)費用的分配方法，選擇合適的分配標準，按比重分配該項資產(chǎn)的凈值。

3.4.3與業(yè)務單元不相關資產(chǎn)

對于與業(yè)務單元不相關的資產(chǎn)，如非生產(chǎn)用固定資產(chǎn)等，則視為與全部業(yè)務單元都相關，參照管理費用的分配方法，選擇合適的分配標準對其進行分配。

資產(chǎn)的分配需注重公平性原則，完全從資產(chǎn)占用的角度出發(fā)，分配標準要與業(yè)務單元對公司管理資產(chǎn)的占用直接相關。

3.5資本成本率的計算

資本成本率一般是就企業(yè)總體而言的，用于公司整體資產(chǎn)價值的評估，計算公式為WACC=（債務/總資本）×債務成本率×（1-企業(yè)所得稅稅率）+（權益資本/總資本）×權益資本成本率。我們將其延伸到業(yè)務單元層面，具體方法如下。

第一，資本的分配。按照上一步資產(chǎn)占有的分配方法，將所有的資產(chǎn)和負債項目分配至各業(yè)務單元，并可得出權益資本。第二，債務融資成本率。如果每一項債務融資都分別對應單個業(yè)務單元，那么業(yè)務單元的債務融資成本率就是該業(yè)務單元對應的所有債務融資成本率的加權平均；如果企業(yè)的債務融資并不針對具體的業(yè)務單元，計算時要根據(jù)各個業(yè)務單元的規(guī)模大小、資金需求等分配標準對企業(yè)整體債務進行分配，然后再計算各業(yè)務單元加權平均債務融資成本率。第三，權益資本成本率。權益資本成本測算方法有：資本資產(chǎn)定價法、多因子模型法、歷史平均收益法、股利折現(xiàn)法、股利增長模型法等。由于企業(yè)通常沒有針對個別業(yè)務單元公開上市的股票，單個業(yè)務的權益資本成本法可能無法獲得，因此，基本上直接采用企業(yè)層面的權益資本成本作為業(yè)務單元的權益資本成本。

4案例分析

DZLS成立于1965年，是我國信息產(chǎn)業(yè)領域從事電子技術應用系統(tǒng)研究、開發(fā)的重點科研院所之一，主要有高新電子、工業(yè)控制、物業(yè)三大業(yè)務單元。筆者使用2015年的數(shù)據(jù)，分析其所含業(yè)務單元EVA的測算過程。

4.1收入和成本的分配

內容見表1。

4.2費用的分配

內容見表2。

4.3資產(chǎn)占用的分配

內容見表3。

4.4業(yè)務單元EVA的計算

內容見表4。

5結論與建議

第一，業(yè)績評價有效性分析。根據(jù)計算結果可以評價各業(yè)務單元的績效：物業(yè)部因市場房租較高對企業(yè)利潤和EVA的貢獻最大；高新部主要為政府供貨，利潤和EVA較為穩(wěn)定；工控部因屬于新興業(yè)務，還未產(chǎn)生明顯效益。另外，也可以對利潤總額和EVA的效果進行比較，如高新部和物業(yè)部利潤總額和EVA存在很大的反差，其原因在于一是高新部的費用中研發(fā)費用占比較大，在計算EVA時會被調整加回；二是物業(yè)部出租業(yè)務所占用的資產(chǎn)較多，資本成本較大。由此可見，在評價企業(yè)價值創(chuàng)造能力時，EVA比利潤總額可能更有效。

第二，應用建議。一方面細化會計核算體系，為業(yè)務單元EVA價值測量提供基礎；另一方面加強結果運用，引導內部經(jīng)營資源向價值創(chuàng)造能力強的業(yè)務傾斜，優(yōu)化內部資源配置結構，提高資源的使用效率和效益。

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