摘 要:與績(jī)效掛鉤是企業(yè)薪酬分配的慣常做法,但常規(guī)的績(jī)效工資分配方法容易導(dǎo)致工資總額不可控。本文通過(guò)一定的公式換算關(guān)系,在不影響績(jī)效考核激勵(lì)作用的前提下,讓績(jī)效工資,進(jìn)而讓工資總額可以隨意掌控。
關(guān)鍵詞:人力資源;工資;激勵(lì);績(jī)效
當(dāng)前,國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)都建立了將員工收入與員工個(gè)人工作業(yè)績(jī)和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤的薪酬制度。但就國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō),薪酬分配帶有很強(qiáng)的政策性,往往不與企業(yè)效益掛鉤,而是來(lái)自于上級(jí)部門的硬性下達(dá)。這種情況下,如何在薪酬總額已知且固定的情況下,充分發(fā)揮薪酬的正向激勵(lì)作用,就成為一門技術(shù)活。
1 一般績(jī)效工資分配的弊病
績(jī)效工資既可以跟企業(yè)利潤(rùn)或個(gè)人工作業(yè)績(jī)掛鉤,又可以跟工作崗位或個(gè)人行政等級(jí)掛鉤,或二者兼而有之。與行政等級(jí)掛鉤主要取決于不同崗位和等級(jí)的工資標(biāo)準(zhǔn),例如,企業(yè)部門經(jīng)理與部門普通辦事人員的績(jī)效工資應(yīng)有所區(qū)別,即便后者的績(jī)效表現(xiàn)非常優(yōu)秀(按業(yè)績(jī)提成的屬例外),一般也不應(yīng)達(dá)到前者的績(jī)效工資水平。對(duì)層級(jí)區(qū)分明顯的部門來(lái)說(shuō),這不會(huì)成為一個(gè)問(wèn)題,因?yàn)榭己藢?duì)工資的影響幅度是有限的;但對(duì)人數(shù)相對(duì)較少的部門,如何體現(xiàn)不同績(jī)效表現(xiàn)在績(jī)效工資上的差異就會(huì)成為一個(gè)問(wèn)題。如:①一部門普通辦事人員的績(jī)效表現(xiàn)好過(guò)部門副職或其他辦事人員,該如何處理,有沒(méi)有一種措施即能達(dá)到實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的效果,又不至于因收入問(wèn)題導(dǎo)致層級(jí)關(guān)系的錯(cuò)亂和管理失控?②另一方面,公司分管領(lǐng)導(dǎo)或部門經(jīng)理自然可以通過(guò)對(duì)部門或個(gè)人施加獎(jiǎng)懲來(lái)體現(xiàn)績(jī)效區(qū)別,但若所有的分管領(lǐng)導(dǎo)或部門經(jīng)理都無(wú)限制地對(duì)下屬進(jìn)行獎(jiǎng)懲,尤其是由于本位主義的影響,獎(jiǎng)勵(lì)定會(huì)占多數(shù),這就會(huì)導(dǎo)致績(jī)效工資總額不易控制。
2 問(wèn)題的癥結(jié)所在
對(duì)問(wèn)題①,我們可以假定績(jī)效工資基數(shù)(即一個(gè)分值對(duì)應(yīng)的績(jī)效工資額)是確定的,通過(guò)設(shè)置不同的績(jī)效工資系數(shù),以區(qū)別不同職級(jí)人員的績(jī)效工資水平,實(shí)際績(jī)效工資等于績(jī)效工資基數(shù)乘以系數(shù)。如將部門經(jīng)理的績(jī)效工資系數(shù)設(shè)為1,部門副經(jīng)理可設(shè)置為0.8,部門基層管理人員可設(shè)置為0.6,部門普通辦事人員可設(shè)置為0.4。在此基礎(chǔ)上,假如績(jī)效工資基數(shù)是10000,那么在不受其他考核因素影響的情況下,部門經(jīng)理的績(jī)效工資是10000,其他依此類推。
可以想見(jiàn),假如控制績(jī)效工資的考核幅度,如無(wú)論如何考核,部門普通辦事人員的績(jī)效工資考核上浮幅度都不會(huì)超過(guò)150%[4000*(150%+100%)=10000],或部門經(jīng)理的績(jī)效工資考核下調(diào)幅度不低于40%(10000*40%=4000),那么部門普通辦事人員的績(jī)效工資是不會(huì)超過(guò)部門經(jīng)理的。當(dāng)然,這只是一種理論假設(shè),實(shí)際操作過(guò)程會(huì)復(fù)雜很多,這就引出了問(wèn)題②。
現(xiàn)在我們將考察對(duì)象充分簡(jiǎn)化:假如某企業(yè)只有財(cái)務(wù)部和銷售部?jī)蓚€(gè)部門,并假如這兩個(gè)部門各有3個(gè)員工。6名員工的績(jī)效工資等級(jí)(在此體現(xiàn)為績(jī)效工資系數(shù))見(jiàn)下表:
[部門\&員工\&系數(shù)\&部門\&員工\&系數(shù)\&財(cái)務(wù)部\&員工A
員工B
員工C\&9
7
5\&銷售部\&員工D
員工E
員工F\&10
8
6\&]
我們?cè)偌俣ㄔ撈髽I(yè)每月只允許拿出150萬(wàn)元用于工資分配,其中50萬(wàn)元是固定工資,100萬(wàn)元是績(jī)效工資。在不考核的情況下,每個(gè)系數(shù)對(duì)應(yīng)的績(jī)效工資是[100萬(wàn)元/(9+7+5+10+8+6)],即約為2.22萬(wàn)元。
企業(yè)對(duì)部門的考核會(huì)體現(xiàn)為一定的數(shù)字,如某月對(duì)財(cái)務(wù)部的考核得分是100分,對(duì)銷售部的考核得分是110分(100分為正常完成工作要求的得分)。如果直接對(duì)應(yīng)到績(jī)效工資中,該月銷售部的績(jī)效工資總額應(yīng)為[(10+8+6)*2.22萬(wàn)元*1.1],即約為58.61萬(wàn)元;該企業(yè)的合計(jì)績(jī)效工資總額為[(9+7+5)*2.22萬(wàn)元+58.61],即為105.23萬(wàn)元,超出了100萬(wàn)元的績(jī)效工資總額。問(wèn)題的關(guān)鍵在于如何確???jī)效工資總額不超過(guò)100萬(wàn)元。
3 問(wèn)題的解決
3.1 解決思路
總體思路是,在企業(yè)工資總額內(nèi)計(jì)算每個(gè)部門的績(jī)效工資總額,再根據(jù)個(gè)人考核結(jié)果對(duì)每個(gè)部門的績(jī)效工資總額進(jìn)行分配。
我們假定還是上面的情形,即財(cái)務(wù)部的績(jī)效考核得分為100分,銷售部為110分,我們可以令(9+7+5)*100=2100,(10+8+6)*110=2640,
再令100萬(wàn)元/(2100+2640)=0.021097萬(wàn)元,
則財(cái)務(wù)部的績(jī)效工資總額變成2100*0.021097萬(wàn)元,即44.3037萬(wàn)元,
銷售部的績(jī)效工資總額變成2640*0.021097萬(wàn)元,即55.69608萬(wàn)元,
可見(jiàn),44.3037萬(wàn)+55.69608萬(wàn)≈100萬(wàn),基本達(dá)到預(yù)期目的。
再假定財(cái)務(wù)部和銷售部3名員工績(jī)效考核得分分別為95分,100分和105分,通過(guò)如下?lián)Q算關(guān)系可控制員工得分對(duì)績(jī)效工資總額的影響:
令m=9*95+7*100+5*105=2080,
n=10*95+8*100+6*105=2380,
o=44.3037萬(wàn)元/2080=0.0213萬(wàn)元,
p=55.69608/2380=0.0234萬(wàn)元,
則員工A的績(jī)效工資=9*95*0.0213=18.2115萬(wàn)元,
員工B的績(jī)效工資=7*100*0.0213=14.91萬(wàn)元,
員工C的績(jī)效工資=5*105*0.0213=11.1825萬(wàn)元,
同時(shí),員工D的績(jī)效工資=10*95*0.0234=22.23萬(wàn)元,
員工E的績(jī)效工資=8*100*0.0234=18.72萬(wàn)元,
員工F的績(jī)效工資=6*105*0.0234=14.742萬(wàn)元,
可見(jiàn),(18.2115萬(wàn)元+14.91萬(wàn)元+11.1825萬(wàn)元+22.23萬(wàn)元+18.72萬(wàn)元+14.742萬(wàn)元)=99.996≈100萬(wàn)元。
也基本達(dá)到預(yù)期目的。
3.2 對(duì)管理的影響
可能有人會(huì)質(zhì)疑這樣的計(jì)算方式會(huì)惡化部門或個(gè)人之間的關(guān)系,因?yàn)橛悬c(diǎn)類似于大家在搶一張大小已知的餅,有人分的多了,必然有人分的少了。但事實(shí)上,這種矛盾是不易出現(xiàn)的。這一方面得益于相對(duì)完善和公正的考核制度,另一方面,當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)成為公開的事實(shí)時(shí),員工就可以“明目張膽”地提高自己的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,反而會(huì)促進(jìn)不同部門或個(gè)人之間相互學(xué)習(xí)借鑒,從而達(dá)到企業(yè)所樂(lè)見(jiàn)的競(jìng)相改善工作績(jī)效的目的。
4 思路的延伸
年終獎(jiǎng)通常也會(huì)與績(jī)效掛鉤,所以其總額的控制也是一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。通過(guò)采取上面的績(jī)效工資計(jì)算方法,也可實(shí)現(xiàn)總額控制的目的。如可以為每個(gè)崗位設(shè)置一個(gè)年終獎(jiǎng)系數(shù),實(shí)際年終獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)可按如下公式計(jì)算:
某員工的年終獎(jiǎng)=(該員工的年終獎(jiǎng)系數(shù)/全員年終獎(jiǎng)總系數(shù))*用于分配的年終獎(jiǎng)總額
另外,針對(duì)年度績(jī)效評(píng)估下的年終獎(jiǎng)發(fā)放,可為每個(gè)等級(jí)設(shè)置一個(gè)年終獎(jiǎng)兌現(xiàn)浮動(dòng)標(biāo)準(zhǔn),如優(yōu)秀的上浮10%,良好的上浮5%,稱職的不動(dòng),不稱職的下浮10%等;或在工資總額中拿出一部分直接用于對(duì)不同績(jī)效等級(jí)員工的獎(jiǎng)勵(lì),如優(yōu)秀獎(jiǎng)勵(lì)3000元,良好獎(jiǎng)勵(lì)1500元,稱職不獎(jiǎng)不罰,不稱職罰款3000元。更為復(fù)雜的年度績(jī)效評(píng)估下,如部門年度績(jī)效得分和個(gè)人年度績(jī)效得分各有不同時(shí),則可對(duì)照上面月度績(jī)效工資的計(jì)算公式進(jìn)行。
5 結(jié)論
本文針對(duì)績(jī)效工資總額控制和績(jī)效激勵(lì)之間存在矛盾的問(wèn)題,在“蛋糕”大小已知且固定的前提下,通過(guò)采用一種換算方式,讓“蛋糕”既夠分,又滿足了激勵(lì)要求。這也在一定程度上平衡和抑制了部門主管的考核權(quán)限,使其在關(guān)注部門整體績(jī)效凸顯和部門內(nèi)部不同員工間績(jī)效獎(jiǎng)懲的同時(shí),不致因?yàn)E用績(jī)效考核工具而對(duì)企業(yè)的薪酬管理造成麻煩,同時(shí)也最大限度防止了企業(yè)內(nèi)部門間和部門內(nèi)員工間矛盾的出現(xiàn)。
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作者簡(jiǎn)介:夏國(guó)嶺,男,1981年9月生,中國(guó)科學(xué)技術(shù)大學(xué)MBA畢業(yè),安徽省煙草公司馬鞍山市公司職工,研究方向?yàn)槠髽I(yè)人力資源管理和應(yīng)用心理學(xué)。