共享經(jīng)濟(jì)下人力資源管理三支柱模式應(yīng)用研究

王健菊 任紅怡

摘 要：隨著經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展，數(shù)字時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，尤其是大數(shù)據(jù)和云端的運(yùn)用，使得閑置資源的共享成為可能。共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，要求部門(mén)之間加強(qiáng)合作，但是傳統(tǒng)的人力資源管理部門(mén)僅僅只是職能部門(mén)，與業(yè)務(wù)部門(mén)之間很少合作，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展。本文以HRBP三支柱模式為例，探討了共享經(jīng)濟(jì)下人力資源管理模式的發(fā)展及人力資源管理部門(mén)由職能部門(mén)向業(yè)務(wù)部門(mén)的轉(zhuǎn)變。

關(guān)鍵詞：共享經(jīng)濟(jì) 人力資源管理 三支柱模式

一、引言

21世紀(jì)的今天，隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化升級(jí)以及互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的改進(jìn)，許多企業(yè)都進(jìn)行了管理模式的轉(zhuǎn)變，尤其是以人力資源部門(mén)的轉(zhuǎn)變最為明顯。傳統(tǒng)的人事部門(mén)是以職能為主，大部分立足于本部門(mén)進(jìn)行人事規(guī)劃、管理等，與業(yè)務(wù)部門(mén)之間的合作并不常見(jiàn)，所以業(yè)務(wù)部門(mén)常常認(rèn)為人事部是在瞎指揮，導(dǎo)致各部門(mén)與人事部門(mén)分歧很大，嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展。近年來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展以及數(shù)字時(shí)代的到來(lái)，使得企業(yè)面臨著更大的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)代企業(yè)的管理更多的是要依托于互聯(lián)網(wǎng)的強(qiáng)大力量，基于互聯(lián)網(wǎng)的平臺(tái)實(shí)現(xiàn)更多的資源共享，方便企業(yè)間以及企業(yè)部門(mén)間進(jìn)行合作，使得企業(yè)能夠?qū)⒏嗟馁Y源運(yùn)用到技術(shù)的不斷創(chuàng)新和產(chǎn)品服務(wù)的更新?lián)Q代上，推動(dòng)企業(yè)更好更快的發(fā)展。在共享經(jīng)濟(jì)背景下，許多個(gè)人和企業(yè)依托互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，將閑置的資源以租賃方式轉(zhuǎn)給他人，雙方都會(huì)從中獲益。在這種背景下，企業(yè)各部門(mén)之間也應(yīng)該加強(qiáng)合作，實(shí)現(xiàn)資源共享，推動(dòng)企業(yè)更好更快的發(fā)展。HRBP三支柱模式的提出，使得企業(yè)部門(mén)間的協(xié)同合作成為了可能，也使得我國(guó)企業(yè)的人力資源管理進(jìn)入了一個(gè)全新的階段。

二、研究綜述

1.共享經(jīng)濟(jì)。共享經(jīng)濟(jì)，實(shí)際上就是一種新的經(jīng)濟(jì)模式。它是一種基于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，社會(huì)大眾或者企業(yè)將自身暫時(shí)不用但仍具有市場(chǎng)價(jià)值的資源以租賃的方式轉(zhuǎn)給他人，以從中獲取收益的新經(jīng)濟(jì)模式。共享經(jīng)濟(jì)這一商業(yè)模式最早是在美國(guó)興起，隨著全球化進(jìn)程的加快，后來(lái)逐漸在我國(guó)興起，并被我國(guó)眾多學(xué)者加以研究，形成較為完整的理論體系。共享經(jīng)濟(jì)的商業(yè)模式主要是由社會(huì)大眾作為資源的提供者（如圖1），利用互聯(lián)網(wǎng)以及新型的移動(dòng)設(shè)備來(lái)進(jìn)行交易，從而使閑置的資源得到充分利用，資源的需求者和提供者可以很好地基于互聯(lián)網(wǎng)的平臺(tái)進(jìn)行線上或線下的交易活動(dòng)，方便別人的同時(shí)，也使得自身的利益得到保障，這不僅提高了社會(huì)資源的利用效率，也促進(jìn)了人與人之間的交流合作，也使得社會(huì)經(jīng)濟(jì)得到飛速發(fā)展。

2.HRBP三支柱模式。HRBP三支柱模式是一種新型的人力資源管理模式，這一概念最早是由美國(guó)密歇根大學(xué)教授UIrich提出，后來(lái)經(jīng)過(guò)IBM、惠普等跨國(guó)外資企業(yè)進(jìn)一步實(shí)踐發(fā)展成為包括HRBP、 HR COE、 HR SSC的三支柱模式。HRBP：人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，主要是為了加強(qiáng)人力資源部門(mén)和其他業(yè)務(wù)部門(mén)之間的合作，推動(dòng)人力資源管理部門(mén)由職能部門(mén)向業(yè)務(wù)部門(mén)之間的轉(zhuǎn)變。HR SSC：人力資源業(yè)務(wù)共享中心，主要是利用互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)處理一些基本事務(wù)。它可以幫助HRBP和HR COE從繁雜的事務(wù)性工作解放出來(lái)，推動(dòng)人事部門(mén)的合理分工。在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，可以完成員工的招聘 、培訓(xùn)、薪資發(fā)放等基本工作，員工也可以通過(guò)平臺(tái)查詢(xún)、咨詢(xún)相關(guān)的基本人事政策。HR COE：人力資源業(yè)務(wù)專(zhuān)家，主要是根據(jù)戰(zhàn)略制定、創(chuàng)新相關(guān)的人力資源管理政策，并且依據(jù)自身的人力資源專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域知識(shí)為HRBP 、HR SSC提供技術(shù)支持，控制風(fēng)險(xiǎn)。HRBP三支柱模式的應(yīng)用是一種趨勢(shì)，但是在我國(guó)還并不是很成熟，企業(yè)在由傳統(tǒng)模式走向三支柱模式時(shí)，有的成功，有的失敗。華為、騰訊取得了成功，但海爾在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中失敗了，退回到原來(lái)的狀態(tài)。本文通過(guò)對(duì)華為和騰訊三支柱模式的研究，分析了在共享經(jīng)濟(jì)的背景下，人力資源管理部門(mén)由傳統(tǒng)模式向HRBP三支柱模式轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，應(yīng)該具備什么樣的條件。

三、HRBP三支柱模式在中國(guó)的實(shí)踐

1.華為公司的實(shí)踐。華為公司主要是銷(xiāo)售通信設(shè)備和提供解決方案，經(jīng)營(yíng)范圍涉及各行各業(yè)。華為公司有著先進(jìn)的人力資源管理制度，如今，華為公司以項(xiàng)目管理為中心，構(gòu)建了后備人才培養(yǎng)體系。華為公司在內(nèi)部也建立了適合企業(yè)發(fā)展的三支柱模式：人力資源管理委員會(huì)、人力資源管理部和人力資源管理干部部。其中，人力資源管理委員會(huì)相當(dāng)于HR COE，主要進(jìn)行總體決策，對(duì)公司的高層負(fù)責(zé)；人力資源管理部相當(dāng)于HR SSC（共享中心），主要是負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)的進(jìn)行，幫助員工了解咨詢(xún)相關(guān)規(guī)章制度；人力資源管理干部部相當(dāng)于HRBP（業(yè)務(wù)合作伙伴），主要是加強(qiáng)人力資源部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)之間的合作，及時(shí)恰當(dāng)?shù)亟鉀Q各業(yè)務(wù)部門(mén)的問(wèn)題。為了實(shí)現(xiàn)該模式的成功轉(zhuǎn)型，華為公司將培訓(xùn)任務(wù)交付于華為大學(xué)，成立了HRBP賦能班，該班學(xué)員主要是新入職員工和內(nèi)部轉(zhuǎn)崗人員。學(xué)員首先通過(guò)華為公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)平臺(tái)進(jìn)行自主學(xué)習(xí)，掌握相關(guān)基礎(chǔ)知識(shí)，然后進(jìn)入華為大學(xué)進(jìn)行深入學(xué)習(xí)。華為大學(xué)的學(xué)習(xí)不僅包括理論知識(shí)學(xué)習(xí)，而且還要進(jìn)行實(shí)踐操作。最后，學(xué)員要針對(duì)先前所學(xué)內(nèi)容的進(jìn)行總結(jié)匯報(bào)。

2.騰訊公司的實(shí)踐。騰訊公司是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，主要是提供互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，如建立大眾網(wǎng)上交流平臺(tái)QQ等。近年來(lái)，隨著互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，大眾網(wǎng)上交流的需求也越來(lái)越多、越來(lái)越多樣化，基于外界環(huán)境的不斷變化，為了滿足大眾的需求，騰訊公司也在不斷擴(kuò)大規(guī)模，不斷深化業(yè)務(wù)改革。但是，傳統(tǒng)的人事管理模式已經(jīng)不能很好的適應(yīng)騰訊公司的飛速發(fā)展，新的模式在騰訊應(yīng)運(yùn)而生。騰訊公司從業(yè)務(wù)中心出發(fā)，在保持HRBP和COE職能的同時(shí)，建立了SDC（共享交付平臺(tái)）。由于騰訊公司的薪酬部分具有特殊性，公司內(nèi)部建立了專(zhuān)門(mén)的薪酬部門(mén)。騰訊公司的HR SDC（人力資源共享交付平臺(tái)）主要職能：結(jié)合各業(yè)務(wù)部門(mén)的需求，集成人力資源專(zhuān)家的方案，及時(shí)解決各業(yè)務(wù)部門(mén)的問(wèn)題；及時(shí)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)處理員工的基本問(wèn)題；連接整合HRBP和COE，支撐整個(gè)人力資源工作。騰訊公司SDC的許多業(yè)務(wù)都可以通過(guò)微信來(lái)完成，并且與員工進(jìn)行很好的互動(dòng)。騰訊公司的三支柱模型雖然已經(jīng)具有一定規(guī)模，但是在未來(lái)的發(fā)展中仍然有很多值得注意的問(wèn)題：三支柱模型的發(fā)展要逐漸成體系化，并且要具有可持續(xù)性，能夠在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)保持穩(wěn)定，三支柱模式的運(yùn)行主要依靠人力資源部門(mén)和各業(yè)務(wù)部門(mén)的合作，因此，未來(lái)的SDC發(fā)展要確保其可信性。

四、啟示

經(jīng)濟(jì)的發(fā)展推動(dòng)了企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，尤其是大中型企業(yè)。在“互聯(lián)網(wǎng)+”、共享經(jīng)濟(jì)的發(fā)展浪潮中，我國(guó)許多大企業(yè)立足于HRBP三支柱模式進(jìn)行了人力資源管理模式的變革，其中華為公司和騰訊公司取得了成功，然而也有很多企業(yè)沒(méi)有成功。雖然三支柱模式在我國(guó)處于探索階段，但是該模式的建立是未來(lái)企業(yè)HR發(fā)展的方向，主要原因有幾個(gè)方面：第一，改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化升級(jí)，社會(huì)經(jīng)濟(jì)得到了飛速發(fā)展，需要更為完善的企業(yè)管理模式；第二，經(jīng)濟(jì)以及互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展，使得傳統(tǒng)的人事管理模式不能很好地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，HRBP新模式能夠幫助企業(yè)更好地參與競(jìng)爭(zhēng)；第三，大量的優(yōu)秀人才涌入市場(chǎng)，成為了生產(chǎn)的主力軍，他們不僅擁有專(zhuān)業(yè)的知識(shí)，更擁有先進(jìn)和創(chuàng)新的思想；第四，我國(guó)企業(yè)的管理理念較為落后，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)不能很好的順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)地位。HRBP三支柱模式的建立也需要具有一定的條件，并不是所有的企業(yè)都適用。通過(guò)華為和騰訊公司成功的例子，可以得出幾點(diǎn)結(jié)論：第一，HRBP三支柱模式的建立一般是以大型企業(yè)為主，大型企業(yè)資金、技術(shù)等實(shí)力雄厚，有能力支撐新模式的建立；第二，改革的企業(yè)應(yīng)該有先進(jìn)的管理理念，企業(yè)管理高層能夠充分認(rèn)識(shí)到三支柱模式的優(yōu)勢(shì)，并且支持新模式的建立；第三，HRBP的建立離不開(kāi)優(yōu)秀的人才，企業(yè)要有完善的人才儲(chǔ)備體系以及后續(xù)的人才培養(yǎng)體系，支撐整個(gè)模式的建立和維護(hù)；第四，HRBP三支柱模式建立的過(guò)程中要明確三大支柱各自的職能，并且處理好HR和各部門(mén)之間的關(guān)系，保證該模式的順利進(jìn)行。

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作者簡(jiǎn)介：王健菊（1969.1—），女，貴州財(cái)經(jīng)大學(xué)，教授，博士，研究方向：人力資源管理；任紅怡（1993.1—），女，貴州財(cái)經(jīng)大學(xué)在讀碩士研究生。