集團公司財務(wù)共享中心建設(shè)框架構(gòu)想

摘 要：2013年財政部頒布《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》，要求分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應(yīng)當探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心。在新形勢下，順應(yīng)改革發(fā)展需要，集團公司也加快推進財務(wù)轉(zhuǎn)型，開展了集中核算試點工作，為財務(wù)共享中心建設(shè)奠定了基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：集團公司 財務(wù)共享中心 建設(shè)框架

一、財務(wù)共享中心概念

財務(wù)共享服務(wù)中心（Finance Shared Service Center）是近年來出現(xiàn)并流行起來的會計和報告業(yè)務(wù)管理方式。它是將不同國家、地點的實體會計業(yè)務(wù)拿到一個SSC（共享服務(wù)中心）來記帳和報告。財務(wù)共享服務(wù)中心（以下簡稱“財務(wù)共享中心”）作為一種新的財務(wù)管理模式正在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團公司中興起與推廣。財務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)集中式管理模式在財務(wù)管理上的最新應(yīng)用，其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入和效率低下的弊端。

二、財務(wù)共享中心建設(shè)必要性

1.支持集團公司發(fā)展戰(zhàn)略。目前集團公司確立了建設(shè)“資產(chǎn)優(yōu)良、結(jié)構(gòu)合理、布局科學(xué)、實力雄厚”的國際一流能源集團。要實現(xiàn)這樣的目標，集團公司需要整合各種優(yōu)勢資源，通過優(yōu)化與創(chuàng)新，提前謀劃，戰(zhàn)略布局，勢必會對集團財務(wù)管理模式提出更高要求，需要財務(wù)人員對集團公司戰(zhàn)略提供更多決策支持。通過財務(wù)共享中心，一是能提高財務(wù)數(shù)據(jù)的及時性、準確性、全面性；二是能夠?qū)崿F(xiàn)由傳統(tǒng)會計向管理會計的財務(wù)轉(zhuǎn)型奠定基礎(chǔ)，使大多數(shù)財務(wù)人員從繁瑣的日常核算事務(wù)中解脫出來，把更多的精力用在數(shù)據(jù)分析、提供決策支持上來，創(chuàng)造更高的價值。

2.提高集團公司的管控能力。由于集團公司管理層級較多，業(yè)務(wù)范圍較廣，基層企業(yè)財務(wù)管理水平參差不齊。建立財務(wù)共享中心，可強化財務(wù)管理職能，通過業(yè)財融合，建立標準化流程，規(guī)范財務(wù)工作流程，統(tǒng)一實施資金調(diào)度，利用專業(yè)能力強、業(yè)務(wù)水平高的財務(wù)團隊，統(tǒng)一為集團各級分子公司提供財務(wù)服務(wù)，既能夠降低企業(yè)成本，又能提高集團的管控能力，還能夠樹立“大財務(wù)”的理念。

3.降低財務(wù)管理成本。財務(wù)共享中心通過將分子公司的會計核算、應(yīng)收應(yīng)付、發(fā)票、資金等業(yè)務(wù)集中，經(jīng)流程再造、標準化、規(guī)范化，能夠顯著提高效率。財務(wù)共享中心提升了業(yè)務(wù)運營的標準化程度，降低了因違規(guī)操作帶來的財務(wù)風險，集團可以通過較少的財務(wù)人力投入實現(xiàn)更高效的服務(wù)。

三、財務(wù)共享中心建設(shè)準備工作

1.頂層設(shè)計。財務(wù)共享中心的建立需要集團公司的大力支持。構(gòu)建財務(wù)共享中心本質(zhì)就是一場財務(wù)體制、機制的重大改革，實現(xiàn)財務(wù)和會計職能的分離。財務(wù)共享中心應(yīng)由集團公司進行統(tǒng)一決策、統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一組織實施，突出頂層設(shè)計理念。在實施過程中涉及利益的再分配，將面臨各方較大壓力，需要集團公司上下，尤其是集團最高決策層的全力支持。

2.轉(zhuǎn)變理念。財務(wù)共享中心也帶來思想觀念上的變革，需要打破一些傳統(tǒng)習(xí)慣和認識。一是打破當前“大而全、小而全”的傳統(tǒng)觀念，按照專業(yè)化、流程化、集約化的標準來調(diào)整內(nèi)部組織架構(gòu)，實施流程再造；二是打破依賴手工操作、紙質(zhì)文件簽名審批的傳統(tǒng)習(xí)慣，大力推行電子化審批，并以嚴密的安全措施，增強電子化操作的可信度和可靠性；三是打破害怕公開、透明、習(xí)慣遮遮掩掩的落后心理，大力宣傳正確的財務(wù)理念，加強陽光財務(wù)建設(shè)。

3.統(tǒng)一標準。首先建立統(tǒng)一制度。要統(tǒng)一原有的財務(wù)制度和政策法規(guī)，對不符合要求和現(xiàn)狀的地方進行修訂和完善，形成規(guī)范統(tǒng)一的制度。制度是保障改革順利實施的前提，必須要建立起統(tǒng)一的財務(wù)業(yè)務(wù)流程和標準，通過不斷的整合和優(yōu)化，保證實施部門在業(yè)務(wù)處理過程中遵循制度和政策。在統(tǒng)一制度時，首先要制訂各種財務(wù)管理的規(guī)章制度和詳細的工作手冊，對共享中心財務(wù)人員的具體工作職責、報賬流程、審批權(quán)限、考核辦法等方面進行規(guī)定，保障各項制度健全完善，確保工作中有章可循。其次是流程梳理。共享，實際上就是業(yè)務(wù)流程的共享。構(gòu)建財務(wù)共享中心，也就是再造財務(wù)流程。共享中心流程再造的主要思路是打破原有分散的業(yè)務(wù)流程，重新建立起一套新的簡化、高效、易于操作的業(yè)務(wù)流程，為企業(yè)的財務(wù)體系運轉(zhuǎn)提供保障。因此，在變革中，要進一步調(diào)整原有依靠紙質(zhì)文件進行業(yè)務(wù)審批的流程，釆用或者完善電子化報賬流程，在財務(wù)共享中心平臺上，設(shè)置業(yè)務(wù)申報和審批的具體模塊，使得手工操作與電子操作相結(jié)合。通過對財務(wù)人員進行針對性培訓(xùn)，使得員工掌握業(yè)務(wù)處理的基本技能，提高財務(wù)申報和審批效率。

4.業(yè)財融合。財務(wù)共享中心的建設(shè)不是財務(wù)部門一個部門的事情，其主要的職能是為內(nèi)外部客戶提供標準化的服務(wù)，所以在規(guī)劃前期需要明確財務(wù)共享中心的定位、工作職能及上下的工作關(guān)系，同時需要充分考慮業(yè)務(wù)部門的需求，引入業(yè)務(wù)人員的參與，在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程、組織與人員及信息技術(shù)的基礎(chǔ)上，全面對財務(wù)共享服務(wù)范圍、項目進行整合及優(yōu)化。從集團整體角度，財務(wù)共享中心促進了業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的流程整合，實現(xiàn)了部分業(yè)務(wù)的“端到端”管理，有利于集團范圍內(nèi)管理口徑的統(tǒng)一，提高信息共享程度。

四、財務(wù)共享中心建設(shè)構(gòu)想

1.組織設(shè)計。集團公司設(shè)立財務(wù)共享中心，由集團財務(wù)部負責管理。財務(wù)共享中心實行專業(yè)化管理，根據(jù)核算需要，分別設(shè)立會計核算、資金結(jié)算、報表編制、數(shù)據(jù)分析、對賬等模塊，對集團公司所屬企業(yè)實行統(tǒng)一核算，建成會計核算“標準化工廠”。

2.前期規(guī)劃。財務(wù)共享中心目前已經(jīng)比較成熟，有很多機構(gòu)具備承建共享中心的能力，集團公司可以借助第三方力量，規(guī)劃適合本集團實際的共享中心模式。通常建設(shè)期不會長，而建設(shè)前的準備、調(diào)研、設(shè)計等比較漫長而且重要。因此，集團公司應(yīng)提前做好謀劃，設(shè)計好方案。

3.管理架構(gòu)。財務(wù)共享中心的管理系統(tǒng)包括預(yù)算、資金、申報、審批、核算等系統(tǒng)，其中以核算為核心，主要是將集團各個企業(yè)核算業(yè)務(wù)進行集中處理。而其他各業(yè)務(wù)系統(tǒng)，可與當前預(yù)算系統(tǒng)、資金調(diào)度系統(tǒng)進行融合，更有效的對基層企業(yè)進行管控。

4.人員準備。財務(wù)共享中心的優(yōu)點是通過規(guī)?；?、高效率、高質(zhì)量服務(wù)水平創(chuàng)造企業(yè)價值。因此，在這種新的模式下對中心財務(wù)人員的素質(zhì)和技能提出了更高的要求，尤其是對信息技術(shù)的掌握和處理問題的能力標準更甚以前。由于要求所有員工對整個業(yè)務(wù)流程的廣泛了解，所以在共享服務(wù)構(gòu)建的初期，必須對員工進行大規(guī)模多方面的培訓(xùn)，要開展一些專業(yè)化有針對性的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使得員工經(jīng)過培訓(xùn)能勝任崗位要求。

5.建設(shè)與實施。財務(wù)共享中心的建設(shè)并不是一步到位，而是要立足于實際情況，分步實施。

5.1數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化階段。依托并完善FMIS系統(tǒng)，實現(xiàn)集團范圍內(nèi)的財會業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化，減輕人均工作量，提高財務(wù)核算的質(zhì)量。

5.2核算集中化階段。將分散在不同單位的財務(wù)人員通過地域集中或虛擬集中的方式進行統(tǒng)一管理。借助統(tǒng)一集中的核算平臺，將業(yè)務(wù)和財務(wù)系統(tǒng)有機結(jié)合，建立快速反饋機制，實時支持不同區(qū)域、不同機構(gòu)成員的核算需求。通過數(shù)字化的財務(wù)核算和資金管理打造覆蓋所有業(yè)務(wù)的財務(wù)信息化平臺。

5.3財務(wù)共享階段。進行組織變革和業(yè)務(wù)流程再造，將業(yè)務(wù)與財務(wù)有機的結(jié)合在一起，財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員共同參與業(yè)務(wù)的處理，利用信息技術(shù)完善統(tǒng)一核算平臺，構(gòu)建支持財務(wù)共享的信息化平臺，形成財務(wù)共享中心。

五、結(jié)語

隨著信息技術(shù)的進步，云計算、大數(shù)據(jù)時代的到來，企業(yè)財務(wù)管理已越來越走向集約化，財務(wù)共享中心對集團的長遠發(fā)展顯得尤為迫切和重要，通過轉(zhuǎn)向更高附加值的財務(wù)工作，可以為集團決策者提供更為全面、及時的數(shù)據(jù)，更好的支持集團的各項決策；可以通過統(tǒng)一的標準流程使全集團財務(wù)核算工作實現(xiàn)步調(diào)一致、整齊劃一，避免違反財經(jīng)紀律的現(xiàn)象發(fā)生，為集團公司財務(wù)安全保駕護航。財務(wù)共享中心建設(shè)是新形勢下實現(xiàn)依法理財和財務(wù)轉(zhuǎn)型的重要手段，是企業(yè)財務(wù)增強核心競爭力的重要舉措，因此，應(yīng)通過頂層設(shè)計、統(tǒng)籌安排、分步實施，做好財務(wù)共享中心的建設(shè)工作。

作者簡介：趙利坤（1983—），女， 黑龍江哈爾濱人，研究方向：財務(wù)管理。