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    家族企業(yè)管理模式分析

    2016-05-30 12:42:43孫晶劉強
    中國集體經(jīng)濟 2016年12期
    關(guān)鍵詞:松下電器發(fā)展建議管理模式

    孫晶 劉強

    摘要:家族企業(yè)在中國歷史上的存在是漫長而又短暫的。從古三皇五帝時期算起直到清朝結(jié)束,上至皇親貴族的世襲下至商賈平民的繼承,但是中國有句古話叫“富不過三代”,形象的認證了所謂的“打江山不易守江山更不易”。同樣在日本歷史上,像松下、索尼、豐田等優(yōu)秀的企業(yè)有著幾十甚至上百年的歷史。文章通過分析松下電器——松下幸之助家族企業(yè)歸納總結(jié)日本家族企業(yè)能夠長久存在并屹立不倒的成功模式,并期望對中國家族企業(yè)可以引以為鑒。

    關(guān)鍵詞:松下電器;管理模式;淺談優(yōu)勢與劣勢;中國家族企業(yè);存在問題;發(fā)展建議

    松下電器是松下幸之助于1918年在日本大阪創(chuàng)立,至今已有約百年的歷史。松下電器公司的發(fā)展是使松下幸之助的私人股份比例不斷下降和稀釋的過程。幸之助使松下電器公司社會化,其通過發(fā)行股票和債券向社會及內(nèi)部員工散其股份,向公益事業(yè)投資,強調(diào)企業(yè)的社會責任。松下電器是以松下幸之助為首的家族企業(yè),其采取人本管理模式。松下幸之助認為,企業(yè)是人的事業(yè),任何經(jīng)營和管理都不能離開人,因此經(jīng)營理念和管理方法都必須要以人性為出發(fā)點。松下認為“人類是萬物之王,他順應了生成、發(fā)展這一法則,并被授予了自身及同萬物共同生活無限地發(fā)展下去的權(quán)能和責任”。他的這句話并不是說明人類于世間萬物都是主宰的位置,而是人類因為順應天時,順應生活的本質(zhì)而牽引帶動其他事物的發(fā)展而成為萬物的主要作用人。因此,萬事萬物中人的作用是要承擔起相應的責任與職責。

    因此,松下在其公司治理中,以員工為中心,強調(diào)員工在組織中的作用及責任,管理的中心任務是圍繞如何調(diào)動員工的工作熱情而開展的人員管理與開發(fā),以確保組織更有活力。松下公司的信條是“員工和睦相處共同協(xié)力才是進步和發(fā)展的基根本,全體員工應本著至誠、團結(jié)一致、為社會盡力”的原則為公司服務,為社會服務。

    同時,在松下電器公司里,也存在著溫情的管理模式,這種管理模式下創(chuàng)造出的公司氛圍是溫馨和睦的。松下幸之助認為企業(yè)只有樹立正確的管理理念才能使企業(yè)扎根于世界。松下幸之助認為,人是社會人而不是單個個體,企業(yè)的使命是承擔起社會的責任和使命的,而企業(yè)經(jīng)營所獲得的利潤是確保企業(yè)存在的前提條件而不是最終目標。

    松下幸之助認為如果把人才按照百分制進行打分的話,松下認為100分的人才固然最優(yōu)秀,但是70分的人才卻有更多的發(fā)展空間和創(chuàng)造潛力。因為70分的人會注重于全面提升自己,企業(yè)在安排崗位時也會揚長避短,這樣他們之間就會形成“互補”狀態(tài)。而對100分的人來說,當以為自己已經(jīng)足夠優(yōu)秀時,就會很少注重別人的意見和建議,這樣,在平時的工作中就會使工作效率很大一部分折扣,而對70分的人來說,30分的空余既是他們的成長空間,也是企業(yè)可以培養(yǎng)他們的空間。要想員工忠心地為企業(yè)工作,首先要使員工認同企業(yè)文化與企業(yè)的經(jīng)營理念,要讓員工在自己有限的權(quán)利范圍內(nèi)可以自由發(fā)揮。因此,松下幸之助提出七點建議用以培養(yǎng)人才:懂得并強烈感受到人才培育的重要性、尊重人類的基本信念、確定企業(yè)經(jīng)營理念和使命感、教育員工、企業(yè)必須獲利、致力于改善勞動條件和員工福利、讓員工擁有夢想、以正確的人生觀為基礎。

    松下幸之助在財務管理方向有很大的創(chuàng)新,松下公司與其他日本企業(yè)一樣都很注重公司管理,包括財務管理、財務預算管理以及資金流動管理及風險控制。在公司全面預算管理過程中,企業(yè)財務崗位的重要人員由家族成員擔任,如財務總監(jiān)等,其余次要崗位不斷由外來優(yōu)秀的財務人員擔任。在企業(yè)的資金管理方面,企業(yè)極其重視資金的利用率、流動性、流動周期、傳遞效率,簡化支付流程、注重銀行賬戶現(xiàn)金管理、嚴格劃分財務管理職能。在財務信息管理方面,松下幾乎每月都對部門上月財務數(shù)據(jù)進行收集、匯總及分析、評價并與向上部門溝通,并且松下財團設有由家族企業(yè)總部檢查部的專員組成的檢查專員,檢查包括企業(yè)運營和經(jīng)營在內(nèi)的公司情況。松下公司在財務管理上注重實事求是,注重用數(shù)字說話,用事實進行分析。

    松下電器公司具有以下三個優(yōu)勢:使企業(yè)的人才成本降低,家族企業(yè)的成員源于血緣關(guān)系,對彼此都有一定的信賴程度,不用花大量的財力、物力與精力培養(yǎng)企業(yè)員工之間的信任度。家族企業(yè)的權(quán)力比較高度集中,管理結(jié)構(gòu)較為靈活。松下電器企業(yè)的的權(quán)力比較集中于松下幸之助本人手上,就需要其可以隨時根據(jù)變化萬千的市場做出快速的反應。當今社會是一個變革與進步的社會,因此松下電器公司管理模式采用瘦高型的金字塔管理模式,可以更快更有效的做出決策。家族企業(yè)的向心力比較強。對于家族企業(yè)來說,家族內(nèi)部員工的聯(lián)系來源于血緣關(guān)系,中國有句古話叫做“血濃于水”,因此家族企業(yè)的凝聚力比較強。雖然每個家族成員的單個力量比較小,但是當所有成員的力量匯于一處時,這股力量是不可以小覷的。

    但是事物都具有兩面性,松下家族的劣勢在于:家族企業(yè)雖然權(quán)力比較集中,但是長久下去會對企業(yè)外界人才發(fā)生排斥,可能會降低來自外部員工的忠誠度,而且權(quán)力長期集中于一人或者少數(shù)人手里,當管理者獨自做決定時可能會引起其他內(nèi)部成員的不滿,“水能載舟,亦能覆舟”,長久下去不僅會破壞家族內(nèi)部團結(jié)而且會影響企業(yè)運行效率。 但家族內(nèi)部出現(xiàn)矛盾時,受影響的不僅僅是家族內(nèi)部人員,因為一些連帶關(guān)系會使企業(yè)內(nèi)部的內(nèi)聚力受到影響,會使公司的的管理、運營及決策均受到影響,因此對于企業(yè)家族來說家族內(nèi)部關(guān)系的穩(wěn)定的維持是很重要的。松下電器以“家”文化當作公司的主流文化,因此家族長子就成為了企業(yè)授位繼承人的選擇,松下會把繼承人從小按照松下的管理模式進行培養(yǎng),這樣就造成了每一代企業(yè)主都缺乏多元化的管理經(jīng)驗,對企業(yè)的管理很難創(chuàng)新,這樣對企業(yè)的發(fā)展是不利的。“物競天擇,適者生存”這既是大自然的生長規(guī)律,同時也適用于一個企業(yè)甚至是家族的發(fā)展原則。

    在日本,家族企業(yè)是一直都存在的,但是對于中國來說,雖然從改革開放以來家族企業(yè)如雨后春筍般呈幾何級數(shù)增長,可是中國家族企業(yè)80%是中小型私人企業(yè),企業(yè)的主要控制權(quán)掌握在組長手里,很多重要崗位都是由家族內(nèi)部人員擔任的,或許是因為中日兩國對“家”文化的定義不同,日本推崇的把家人當作利益共同體;而從中國的歷史上,我們不難看到為了爭奪上位,不惜兄弟手足之間相殘的案例,因為中國可以把家分為很多的等級,中國家族的管理可以等同于一個企業(yè)的管理。

    以榮氏家族為例:榮氏家族有力地認證了中國的古語“富不過三代”,榮氏家族是以為榮毅仁代表的中國民族資本家族。毛澤東曾這樣評價說:“榮家是中國民族資本家的首戶,中國在世界上真正稱得上是財團的,就只有他們一家?!?/p>

    榮家家祖家境貧寒,因此榮家長子與次子在很小時就被迫離開學堂不到外創(chuàng)業(yè)謀求發(fā)展,20世紀初期,榮家兄弟成立了一家面粉廠,8年之后已經(jīng)成為當時首屈一指的資產(chǎn)家,直到1949年上海出現(xiàn)嚴重的通貨膨脹,經(jīng)濟出現(xiàn)嚴重下滑趨勢,許多內(nèi)地企業(yè)家逐漸把資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到海外,使留在內(nèi)地的榮氏企業(yè)元氣大傷,1954年榮氏率先提出將產(chǎn)業(yè)實行公私合營得以渡過難關(guān)。1979年榮氏創(chuàng)立中信,榮氏家族的風頭無能比。直至2008年金融海嘯給中信帶來前所未有的危機,不得已的情況下向母公司求助。2009年,香港警務處商業(yè)罪案調(diào)查科搜查中信泰富的公司總部,調(diào)查公司在2008年投資外匯巨虧的事件,同年榮智健宣布辭職。證監(jiān)會表示,中信股份前主席榮智健及其余四名前董事,涉嫌在2008年就杠桿式外匯合約投資巨額虧損,披露虛假或具誤導性的財務狀況資料。證監(jiān)會宣布,將通過原訟法庭頒發(fā)恢復原狀或賠償令,以令4500名投資者得以恢復原狀或獲賠償損失,投資者當時的購總額約19億元(港元)。至此,榮氏家族已不復當年盛景。

    中國家族企業(yè)存在的問題:家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一,企業(yè)發(fā)展受到限制,企業(yè)融資過程就是稀釋家族產(chǎn)業(yè)產(chǎn)權(quán)的過程,因此為了家族控制企業(yè)的絕大部分權(quán)力,族長很少愿意通過“散權(quán)”方式來獲得融資從而阻礙了企業(yè)的發(fā)展與擴張。中國家族企業(yè)“走后門”的觀念比較嚴重,有的企業(yè)為了所謂的“情誼”而流失了大量的優(yōu)秀人才,并且企業(yè)內(nèi)部“裙帶關(guān)系”比較錯綜復雜,這對企業(yè)的發(fā)展與管理是不利的。企業(yè)管理者缺乏全局的戰(zhàn)略意識,“子承父業(yè)”的制度使企業(yè)領(lǐng)導者越來越年輕化,經(jīng)歷了企業(yè)的運作及發(fā)展歷程比較少,不能顧全大局,以長遠的眼光看待問題,所以在老一輩人把企業(yè)交給新一代人要注重培養(yǎng)并輔佐他們,當其能獨擋一面時再放手。中國家族企業(yè)對財務預算、財務風險及資金管理三方面控制的較為薄弱,中國家族企業(yè)領(lǐng)導者為了更好的思考企業(yè)的發(fā)展及戰(zhàn)略目標,常把企業(yè)財務預算交由部門執(zhí)行監(jiān)管,浪費了大量的財力與物力,并且中國的企業(yè)的資金很少自給自足,同時又不愿意承擔融資所帶來的散權(quán)的風險,因此阻礙了企業(yè)成長的發(fā)展腳步。在財務信息管理方面,很多中國家族企業(yè)主并不能看懂財務知識,很多財務數(shù)據(jù)都交由他公司或其他家族成員處理,這樣反饋回來的數(shù)據(jù)的可用性及有效性就會大打折扣,企業(yè)的關(guān)鍵信息也會存在泄露的隱患。

    對中國家族企業(yè)發(fā)展的建議: 對企業(yè)主的要求:企業(yè)的管理要求靈活并且根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況能快速做出反應的,中國的市場是變化萬千的,這就要求中國家族企業(yè)的管理能夠隨時跟得上市場的變化才不會被市場淘汰。因此對中國家族企業(yè)來說,完全照搬國外家族企業(yè)的管理模式是不可行的,一味用傳統(tǒng)管理模式也是行不通的。企業(yè)主把握縱觀全局的能力固然重要,但是對于企業(yè)命脈的部門如財務部門,還是企業(yè)主自己經(jīng)手或是由值得信任的人掌控,才能使企業(yè)主的地位無虞,企業(yè)的財務數(shù)據(jù)是反映了一個企業(yè)的管理及運營情況最直接的依據(jù)。

    對家族的要求:對于家族來說不僅要只注重培養(yǎng)家族內(nèi)部的人才,還要注重引薦外來人才、優(yōu)秀的管理模式及經(jīng)驗;對于一個企業(yè)來說,要建立公平公正的用人標準以及合理的人才選拔模式,縮小家族內(nèi)部人員及外部人員的差距,要合理地吸收外部優(yōu)秀人才,對于任何一個企業(yè)來說固步自封只會自取滅亡。企業(yè)主不僅要注重自身利益的發(fā)展,更要注重家族與企業(yè)的長久發(fā)展,家族與企業(yè)是相輔相成不可拆分的,家族離不開企業(yè),企業(yè)也離不開家族,因此企業(yè)主要緊緊關(guān)注家族與企業(yè)之間的長久聯(lián)系。

    對選擇繼承人的要求:對于一個家族企業(yè)來說,從家族內(nèi)部選擇下一代企業(yè)主很重要,企業(yè)主的選擇不僅與家族息息相關(guān)而且與企業(yè)的發(fā)展也是密不可分的,因此就需要上一代的企業(yè)主采取合理的制度和考核方式來篩選,,還要對其余的候選者給與合理的安排和撫慰,也可以通過選擇職業(yè)經(jīng)理人來輔助下一代領(lǐng)導人管理企業(yè)?!比镣獗叵劝矁?nèi)“,家族內(nèi)部關(guān)系穩(wěn)定和諧,才能全心全意地為其出謀劃策。

    家族于與企業(yè)是構(gòu)成家族企業(yè)兩大不可或缺的因素,保證家族的擴大之外還要注重企業(yè)的長久發(fā)展。隨著創(chuàng)業(yè)時代的來臨,會出現(xiàn)越來越多的家族式企業(yè),這就要企業(yè)主們更加快速地學習國外家族企業(yè)管理,例如日本的松下電器,美國的通用電氣等。財務是企業(yè)的命脈,人才資源是企業(yè)的保障,企業(yè)主的管理模式是企業(yè)運行的基本框架,因此作為興起的中國式家族企業(yè)應該注重這三方面的共同成長。

    參考文獻:

    [1]何凱,王瑞華.中日家族企業(yè)財務管理模式比較研究[J].財政監(jiān)督,2015(04).

    [2]竺杏月.國內(nèi)外家族企業(yè)管理模式分析[J].江蘇科技信息,2005(10).

    [3]李曉磊.家族企業(yè)管理模式分析[D].濰坊學院學校,2012.

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