淺議國有企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

萬芳

摘要：當(dāng)前，我國國有企業(yè)發(fā)展正處在轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵時(shí)刻，其中，財(cái)務(wù)部門的順利轉(zhuǎn)型是企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。文章在分析當(dāng)前環(huán)境下企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要性基礎(chǔ)上，探討了傳統(tǒng)企業(yè)財(cái)務(wù)存在的問題和面臨的困境；并以A公司為例，探討了企業(yè)如何結(jié)合本企業(yè)具體特點(diǎn)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。

關(guān)鍵詞：企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型；內(nèi)控制度；子公司管控

一、引言

當(dāng)今中國的各行業(yè)，競爭十分激烈，在產(chǎn)品同質(zhì)化傾向越來越嚴(yán)重的情況下，企業(yè)的生存能力、盈利能力、發(fā)展能力與企業(yè)的管理控制力息息相關(guān)，不注重管理控制的企業(yè)都將被淘汰出局，管理控制弱勢(shì)企業(yè)將失去市場份額。

一個(gè)企業(yè)符合時(shí)代的要求就會(huì)成功；時(shí)代變化了，企業(yè)沒有適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展變化就會(huì)失敗、被淘汰。隨著企業(yè)的轉(zhuǎn)型，企業(yè)財(cái)務(wù)部門也需要轉(zhuǎn)型，通過轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新，提升財(cái)務(wù)能力，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)功能，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、國有企業(yè)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)存在的問題

我國的國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要組成部分，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)部門在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)中發(fā)揮了巨大的作用。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)從大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)中為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理者提供了可供參考的數(shù)據(jù)，每年國資委也是通過各企業(yè)提供的各類報(bào)表中來考核企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是否完成。但隨著國際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的發(fā)展變化和國務(wù)院國資委對(duì)國企的監(jiān)管和考核進(jìn)一步細(xì)化，以核算型的財(cái)務(wù)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，特別是計(jì)算機(jī)大量運(yùn)用于財(cái)務(wù)工作中后，將大量財(cái)務(wù)人員從原來繁重的基礎(chǔ)工作中解放出來。如果財(cái)務(wù)部門還是將工作重心放在反映企業(yè)完整記錄財(cái)務(wù)歷史事項(xiàng)、資金流向，或向企業(yè)決策部門提供簡單的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表信息，做企業(yè)管理者的管賬先生是不行的。具體問題主要體現(xiàn)在以下方面：

（一）職能單一

財(cái)務(wù)部門只發(fā)揮了以會(huì)計(jì)核算為中心的職能，主要的工作還是以賬務(wù)處理和財(cái)務(wù)報(bào)告為主，一是沒有和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合；二是沒有充分發(fā)揮其管控的作用。因此削弱了為決策層提供決策支持的能力，從而也無法為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值。

（二）脫離實(shí)際

財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門缺乏有效的溝通，造成財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的分離，主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)不能滿足業(yè)務(wù)部門的需要，導(dǎo)致管理的理念和方法與業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生沖突，不能很好地發(fā)揮財(cái)務(wù)部門管理的職能。

（三）管理手段單一

缺乏對(duì)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)的高效管理手段。由于財(cái)務(wù)部門在基礎(chǔ)核算上花費(fèi)大量時(shí)間，難以關(guān)注企業(yè)內(nèi)部和外部的成本效率和價(jià)值創(chuàng)造，對(duì)企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化也不敏感，使財(cái)務(wù)部門對(duì)企業(yè)核心業(yè)務(wù)不夠了解，無法對(duì)企業(yè)進(jìn)行成本和風(fēng)險(xiǎn)的管控，從而大大抑制了財(cái)務(wù)部門為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值的能力。

三、國有企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)——以A公司為例

（一）A公司簡介

A公司是某省國資委下的五大投資平臺(tái)之一的國有二級(jí)子公司，下屬控股子公司業(yè)務(wù)范圍主要涉及產(chǎn)品制造、產(chǎn)品銷售、專業(yè)市場建設(shè)、農(nóng)業(yè)機(jī)械化服務(wù)等行業(yè)。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是通過5年時(shí)間將公司打造成全省最大的農(nóng)機(jī)營銷和服務(wù)平臺(tái)，最終真正成為全國最大的農(nóng)機(jī)貿(mào)易服務(wù)企業(yè)。

（二）A公司財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的需求

由于A公司原有業(yè)務(wù)只是經(jīng)營專業(yè)市場，業(yè)務(wù)較為單一，因此財(cái)務(wù)人員的主要精力用于處理日常的財(cái)務(wù)核算，即使是會(huì)計(jì)核算實(shí)現(xiàn)了電算化，也只是個(gè)別財(cái)務(wù)核算模塊的信息化，并未對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制起到實(shí)質(zhì)作用。加之作為一個(gè)老國企，財(cái)務(wù)人員只是對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)比較熟悉，但上升到管理的層面還有一定差距。隨著2015年公司制定的五年規(guī)劃目標(biāo)，原有的財(cái)務(wù)管理模式已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，為了能夠?qū)崿F(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，財(cái)務(wù)部門必須對(duì)原有的模式進(jìn)行變革升級(jí)，通過轉(zhuǎn)型升級(jí)來加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門的功能，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門應(yīng)有的價(jià)值，更好地服務(wù)于企業(yè)。

為了幫助A公司完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，A公司的財(cái)務(wù)部門必須加快升級(jí)轉(zhuǎn)型才能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。一是財(cái)務(wù)觀念上進(jìn)行轉(zhuǎn)變，配合公司戰(zhàn)略出臺(tái)相適應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；二是財(cái)務(wù)部門要由“核算型”財(cái)務(wù)向“決策型”財(cái)務(wù)及時(shí)進(jìn)行轉(zhuǎn)變?！昂怂阈汀必?cái)務(wù)主要是對(duì)企業(yè)已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行記錄和核算，并對(duì)此進(jìn)行分析，來實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的核算與監(jiān)督?！皼Q策型”財(cái)務(wù)主要是通過對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息（如資金、納稅、企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境等方面）并結(jié)合其經(jīng)營情況，在綜合分析的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中可能存在的問題，從而為企業(yè)決策者提供相關(guān)依據(jù)。

（三）A公司財(cái)務(wù)職能如何實(shí)現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型

根據(jù)對(duì)文獻(xiàn)資料研究，在對(duì)企業(yè)深入考察的基礎(chǔ)上，結(jié)合A公司五年規(guī)劃發(fā)展規(guī)劃和實(shí)際情況，A公司財(cái)務(wù)部門轉(zhuǎn)型從以下幾個(gè)方面入手。

1. 總部財(cái)務(wù)的定位和發(fā)展方向

（1）總部財(cái)務(wù)部要從集團(tuán)公司五年發(fā)展規(guī)劃出發(fā)，理解公司的規(guī)劃意圖，結(jié)合公司的規(guī)劃，制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，站在公司的角度安排計(jì)劃詳細(xì)實(shí)施下去。

（2）總部財(cái)務(wù)部作為一個(gè)管理機(jī)構(gòu)，除了做好日常核算工作，支持配合其他部門及子公司的日常工作外，還應(yīng)建立和完善財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，從資金結(jié)構(gòu)與現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)、會(huì)計(jì)核算與流程風(fēng)險(xiǎn)與會(huì)計(jì)及財(cái)務(wù)報(bào)告虛假、不準(zhǔn)確風(fēng)險(xiǎn)等方面入手，加強(qiáng)整個(gè)公司內(nèi)控管理，從而提高效率，降低成本，在企業(yè)依法依規(guī)經(jīng)營的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。

（3）完善內(nèi)部控制相關(guān)制度及流程，主要從以下十大方面進(jìn)行控制：

①組織規(guī)劃控制

②授權(quán)批準(zhǔn)控制

③全面預(yù)算控制

④統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的會(huì)計(jì)核算體系

⑤財(cái)產(chǎn)保全控制

⑥人力資源控制

⑦風(fēng)險(xiǎn)防范控制

⑧內(nèi)部報(bào)告控制

⑨管理信息系統(tǒng)控制

⑩內(nèi)部審計(jì)控制

2. 子公司財(cái)務(wù)的定位

（1）在子公司財(cái)務(wù)全面推進(jìn)ERP的運(yùn)用，通過ERP的管理模式，將總部財(cái)務(wù)制定的政策、制度和相關(guān)工作程序嚴(yán)格落實(shí)到業(yè)務(wù)層面。

（2）子公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)定位為業(yè)務(wù)的最佳合作伙伴。在服務(wù)好子公司的基礎(chǔ)上，需要與業(yè)務(wù)部門多溝通。在依托信息化的基礎(chǔ)上，對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)施管控的同時(shí)，也要對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)，并反饋到具體領(lǐng)導(dǎo)和具體經(jīng)辦人員，從而為其業(yè)務(wù)活動(dòng)提供參考，做好決策咨詢的角色。

（3）做好與總部財(cái)務(wù)的互動(dòng)，將真實(shí)的業(yè)務(wù)單元信息提供給總部財(cái)務(wù)，將公司總部的規(guī)劃要求在業(yè)務(wù)單元上推進(jìn)、落地，并分析業(yè)務(wù)單位的財(cái)務(wù)支持需求，將其滲透入業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營行為。

3. 財(cái)務(wù)共享

總部財(cái)務(wù)對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)人員實(shí)行委派制，初期時(shí)將同類核算類業(yè)務(wù)集中到一個(gè)中心來統(tǒng)一處理，在梳理業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，簡化程序，整合崗位，從而達(dá)到節(jié)省成本，提高效率的目的。在核算中心的模式運(yùn)行正常后，通過推進(jìn)全面預(yù)算管理和資金集中管理來提高運(yùn)行效率和資金使用效率，通過建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系來降低各項(xiàng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4. 培養(yǎng)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)

財(cái)務(wù)的核心能力是培養(yǎng)一個(gè)好的管理團(tuán)隊(duì)，來確保公司的各項(xiàng)方案和工作的順利實(shí)施。

（1）需要按照公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)制定中長期的員工培訓(xùn)計(jì)劃，有針對(duì)性地對(duì)領(lǐng)導(dǎo)崗位和員工層面實(shí)施不同的培訓(xùn)方案。

（2）通過各種方法和措施，調(diào)整財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)，在保證核算工作正常運(yùn)行的前提下，減少基礎(chǔ)核算類人員的數(shù)量，加大分析、內(nèi)控（審）等財(cái)務(wù)人員數(shù)量，以適應(yīng)核算型財(cái)務(wù)向決策型財(cái)務(wù)過渡的要求。

（3）建立專家顧問制度，可以通過外聘或一對(duì)一顧問等方式，對(duì)公司財(cái)務(wù)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)或決策提供參謀，同時(shí)也推進(jìn)了自有財(cái)務(wù)人員能力提升。

（4）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。作為一個(gè)老國企，要將原有好的工作方法和模式傳承下去，將公司文化和財(cái)務(wù)體系文化融入到財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)、發(fā)展與考評(píng)中，充分發(fā)揮文化對(duì)于員工業(yè)務(wù)行為與素質(zhì)能力提升的牽引力。

總之，財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型是財(cái)務(wù)部門不斷自我完善、自我提高的過程，這個(gè)過程本身對(duì)于財(cái)務(wù)人員來說壓力也是挑戰(zhàn)，同時(shí)也是大勢(shì)所趨。只有財(cái)務(wù)做好了轉(zhuǎn)型，才能適應(yīng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要，也是財(cái)務(wù)人員為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值的途徑，企業(yè)提升核心競爭力的關(guān)鍵。

綜上所述，本文討論國有企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，通過對(duì)A公司財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型操作的具體案例分析，認(rèn)為：企業(yè)只有注重財(cái)務(wù)目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相匹配、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制、做好財(cái)務(wù)人員能力提高和財(cái)務(wù)信息化工作，才能更好地做好財(cái)務(wù)部門的轉(zhuǎn)型，為企業(yè)價(jià)值最大化奠定基礎(chǔ)。

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（作者單位：湖北省農(nóng)業(yè)機(jī)械總公司）