論華為的自我管理

陳嚴

摘 要：2015年，華為預期銷售收入為3900億人民幣，增長35.32%，成就斐然，龐大基數(shù)下仍能保持每年20%-30%的業(yè)績增速，更是讓外界欽佩不已。這家逆市中獨樹一幟的企業(yè)，98.6%的股份由員工持有，創(chuàng)始人任正非個人僅僅持股1.4%。華為的人人持股，反映了決策者的視野、胸懷和格局。華為通過虛擬股票推行公司內(nèi)部股份制，將公司利益與員工利益掛鉤，將員工激勵與公司融資結(jié)合。企業(yè)管理的最高境界是自我管理，當每名員工都變成了“老板”，所有人都能主動去分擔、去承擔，公司就好似布滿自我驅(qū)動的發(fā)動機，自然能長足發(fā)展。

關鍵詞：股權(quán)激勵；華為；管理

據(jù)統(tǒng)計：全球企業(yè)500強中，至少有448家實行了股票期權(quán)制度。在國外，企業(yè)高管的薪酬比例中，股票期權(quán)占30%以上。而在中國，90%的企業(yè)家已經(jīng)知道股權(quán)激勵可以同時解決以上所有問題，但在企業(yè)管理中實施股權(quán)激勵的企業(yè)家不到20%。本文將探討華為如何通過虛擬股票實現(xiàn)企業(yè)的自我管理。

1 案例導入

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設備的通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田。產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡中的交換網(wǎng)絡、傳輸網(wǎng)絡、無線及有線固定接入網(wǎng)絡和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。

公司創(chuàng)始人、總裁任正非，1944年出生于貴州省鎮(zhèn)寧縣。1963年就讀于重慶建筑工程學院（現(xiàn)已并入重慶大學），畢業(yè)后就業(yè)于建筑工程單位。1974年為建設從法國引進的遼陽化纖總廠，應征入伍加入承擔這項工程建設任務的基建工程兵，歷任技術(shù)員、工程師、副所長（技術(shù)副團級），無軍銜。任正非也因工程建設中的貢獻出席了1978年的全國科學大會和1982年的中共第十二次全國代表大會。1987年，任正非集資21000元人民幣創(chuàng)立華為公司，1988年任華為公司總裁。

實際上，華為的股權(quán)激勵“與生俱來”，作為一家民營通信科技公司，華為技術(shù)有限公司1987年成立初期，市場開拓和科研投入方面急需大量資金，民企性質(zhì)的華為在當時必然性地出現(xiàn)了融資困難。然而華為另辟蹊徑，通過建立內(nèi)部股份制進行企業(yè)內(nèi)部融資，其后又進行了4次調(diào)整，逐步完善股權(quán)激勵計劃。在冊的150000名員工中，已有80000人加入了持股計劃，員工通過工會，持有公司98.6%的股份。在這種“以眾人之私，成就眾人之公”的利益分配制度的驅(qū)動下，華為在接下來的28年間取得了迅猛的發(fā)展。時至2015年8月25日，全國工商聯(lián)在北京發(fā)布了“2015中國民營企業(yè)500強榜單”，華為投資控股有限公司以2882億的收入獲得第2位排名，公司收入增長率為20.57%。

2 華為股權(quán)激勵的四個歷程

2.1 1990年至2000年 開創(chuàng)先河

公司起步階段的華為不僅面臨市場競爭、開拓壓力，還要承擔科技創(chuàng)新投入，華為試行內(nèi)部融資，首次提出了員工持股的概念。員工入職公司一年后，按照其職位、績效等因素派發(fā)相當股票額，由員工的年度獎金購入，若獎金不夠，公司會幫助其通過貸款購入。

這樣，公司減少了現(xiàn)金流風險，保留了人才。為其完成“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略任務奠定了堅實基礎。

2.2 2001年至2003年 扔掉“均富卡”

網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫使華為進入發(fā)展歷史上的第一個困難時期，華為推行“虛擬受限股”期權(quán)改革，激勵對象得到一定數(shù)量的分紅權(quán)和升值權(quán)，借此加強了管理層對企業(yè)的控制。

新的股權(quán)激勵政策讓利益分配從“普惠”轉(zhuǎn)向“重點激勵”，拉開員工之間的收入差距即是此種轉(zhuǎn)變的反映。

2.3 2003年至2007年 要活，大家一起活

SARS不期而至，出口收縮，與思科的爭執(zhí)影響了華為的全球業(yè)務。華為甚至到了“號召中層員工自愿降薪”的境地，為了進一步穩(wěn)定軍心，共渡難關，華為又一次革新股權(quán)激勵制度。一是向核心骨干員工進一步大額配股，二是細化股票兌現(xiàn)方式及3年鎖定期。

大刀闊斧的股份激勵手段激發(fā)了“狼性”文化，實現(xiàn)了華為在銷售和利潤兩端的突飛猛進。

2.4 2008年至今 改造危機創(chuàng)造機遇

2008年的次貸危機重創(chuàng)世界經(jīng)濟，面對經(jīng)濟形勢的一步步惡化，華為及時推出新一輪的股權(quán)激勵政策。配股規(guī)模在16億至17億股，員工按照工作級別“飽和配股”，華為內(nèi)部員工的持股結(jié)構(gòu)因此得以大規(guī)模改造。

3 華為股權(quán)激勵的積極效益

①首要的是解決了融資難題，近幾年華為通過內(nèi)部融資超過300億，部分解決了公司發(fā)展所需的資金補給問題。

②其次為員工創(chuàng)造了財富。

華為員工薪酬有三部分構(gòu)成：工資+獎金+分紅，外派國外人員還有外派補助+艱苦補助。并設置了“定崗定薪、易崗易薪”的工資薪酬制度，內(nèi)部公開查閱只顯示至22級，超過22級總裁級別不公開，其中應屆本科碩士入職13級、博士14級，2015年大幅度提升工資基線后，每級工資差距大概在4000元，13級在9000-13000元，14級13000-17000元。

然而，在員工的整體收入中，工資只占小部分比例。高額的獎金和分紅促成華為百萬年薪超萬人。據(jù)華為《2015年虛擬受限股分紅預通知》，每股分紅1.95元，升值0.91元，合計2.86元，工作五年基本可達十五級，飽和配股（包括TUP）9萬股，分紅+升值達2.86*9萬=25.74萬元，即使不飽和配股，基本分紅也可以達到稅前20萬。工作10年，17級配股普遍超過20萬，稅前分紅+升值超過50萬，而23級虛擬股票超過200萬股，稅前分紅+升值超500萬。

一般入職5年，績效中等以上，職級15級，年薪稅前30-50萬；入職10年，績效中等以上，職級16-17級，年薪稅前50-100萬。職級18級以上，考評中等以上，年薪稅前都超百萬，估計數(shù)目數(shù)千人，加上海外常駐人員外派補助，年薪稅前超百萬人數(shù)估計超萬人。

③再次根植了“以奮斗為本”的企業(yè)文化。

所有的加薪、配股和獎金，都跟所在的團隊、代表處的組織績效以及個人績效掛鉤。組織績效取決于年初設定的目標完成情況，以及橫向縱向部門的比較。為了識別奮斗者，華為對員工貢獻值通過績效制度嚴謹考評，其中個人績效考評由為嚴酷：10%-15%考評為A，不超過45%的B+，40%-50%考評為B，5%-10%考評為C或D，考評為C或D，三年不能漲工資、配股，獎金當年為0。

通過績效考核制度識別、召集“奮斗者”，讓狼性文化蔚然成風，將公司的剩余價值只與有成效的奮斗者分享。在正確的價值分配制度保障下，員工積極性與組織活力才能逐步提升，形成華為公司的核心競爭力。

④最后企業(yè)收獲了長足的發(fā)展，從起步到每次危機，股權(quán)激勵經(jīng)發(fā)揮了巨大作用，它實現(xiàn)了公司優(yōu)點與員工利益的捆綁，造就了華為員工勇于拼搏的職業(yè)精神和風雨與共的職業(yè)態(tài)度，以股權(quán)激勵為核心的管理體制一方面能留住人才，另一方面能讓他們主觀能動地創(chuàng)造，促使公司發(fā)展的良性循環(huán)。

4 結(jié)語

①華為公司的股權(quán)激勵是分享制，而不是股份制。任正非把原本屬于股東的利潤，按貢獻大小讓與數(shù)萬員工分享，通過讓員工分享公司利潤，激勵員工工作動力。

②華為公司的股權(quán)激勵是員工激勵與公司融資的結(jié)合。公司通過股權(quán)激勵獲得了大量資金，又由于華為公司的經(jīng)濟效率很高，員工的資金在公司可以獲得很高收益。

③華為公司的股權(quán)激勵是“讓利益，留權(quán)力”。由于采用虛股激勵，公司的實際控制權(quán)始終掌握在任正非等少數(shù)股東手中，員工分享利益，但不分享權(quán)力。華為公司仍然是依靠一位“明君”指引航向，公司發(fā)展戰(zhàn)略和治理體系的改變?nèi)钥克麃碚瓶?，他使華為公司獲得了28年高速發(fā)展。

④企業(yè)存在的價值在于利潤大于管理成本。華為通過股權(quán)激勵最大限度地降低了管理成本，提高了員工的忠誠度，激發(fā)了員工的創(chuàng)造力，讓員工專注于自身的崗位職責和價值創(chuàng)造，實現(xiàn)了企業(yè)的自我管理。

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