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      張瑞敏:為創(chuàng)建互聯(lián)網企業(yè)而求索

      2016-05-30 01:39:54
      商周刊 2016年3期
      關鍵詞:生態(tài)圈目標用戶

      在互聯(lián)網轉型過程當中,所有的傳統(tǒng)企業(yè),不是說你原來的資產非常好、排名非常高在互聯(lián)網時代就可以,因為財富并不存在于原來的優(yōu)質物質當中,而是存在于思想之中。如果沒有轉型的思想,一個龐然大物也會轟然倒塌。

      2015年過去了,新的一年開始了。我們2016年以及今后的目標是什么?我覺得應該是為創(chuàng)建互聯(lián)網企業(yè)而求索。為什么呢?全世界還沒有一個定義說,互聯(lián)網企業(yè)是什么樣的企業(yè)。而且,我到國外,國外有一些管理專家認為,中國現在有些企業(yè)自稱為互聯(lián)網企業(yè),其實不是真正的互聯(lián)網企業(yè),這些企業(yè)不過是利用了互聯(lián)網技術而已。因此,互聯(lián)網企業(yè)是什么,還沒有一個標準。但是,所有的傳統(tǒng)企業(yè)以及所有利用了互聯(lián)網技術的企業(yè),都應該成為一個真正的互聯(lián)網企業(yè)。

      互聯(lián)網企業(yè),簡單說就應該有互聯(lián)網時代的競爭力。究竟應該怎么做?我想根據自己的探索來說一下,主要是三個方面:第一,我們在六個要素上面的探索。我認為,傳統(tǒng)企業(yè)至少在六個方面應該有顛覆和突破。第二,最重要的、首要的兩個要素,一個是戰(zhàn)略目標,一個是組織目標。這兩個方面很重要,所以單獨提出來探討一下。另外,根據我們現在進展的情況,我們應該對現在的做法有充分的自信。第三,聚焦2016年,我們重點要做的就是用“一薪一表一架構”,把所有的要素貫穿到其中。

      為創(chuàng)建互聯(lián)網企業(yè)在六個要素上的探索

      首先,決定企業(yè)成長的兩個變量,一是“戰(zhàn)略”,二是“組織”。決定企業(yè)興衰就兩部分人,一部分人是“員工”,這是內部的,一部分是外部的“用戶”。我說過很多次,所有的企業(yè)能不能增值,完全不看企業(yè)的資產質量,完全是看人員的素質。后邊緊跟的是企業(yè)驅動力——“薪酬”,最后一個是“管理”——引領目標的自演進。所謂“自演進”就是現在的管理不應該是線性的,而是非線性的。整個企業(yè),首先有戰(zhàn)略和組織,確定之后通過非線性的演進來實現引領的目標,再由引領目標反過來看戰(zhàn)略需要再怎么樣調整……就這么一個過程,這六個要素相互之間都有一些關聯(lián)。

      首先看戰(zhàn)略和組織。從戰(zhàn)略來講,我們現在要建的是“共創(chuàng)共贏生態(tài)圈”,和傳統(tǒng)企業(yè)最大的不同就是:傳統(tǒng)企業(yè)一定是有邊界的,而互聯(lián)網企業(yè)一定是沒有邊界的;傳統(tǒng)企業(yè)是封閉的,互聯(lián)網企業(yè)是平臺化的,在這個平臺上,各種資源都能進來,形成一個共同創(chuàng)造、共同增值、共同盈利這樣一個生態(tài)圈。所謂“生態(tài)圈”是指其中是動態(tài)的,就像我們自己所說的,“世界就是我的研發(fā)部”“世界就是我的人力資源部”,所有都是開放的。

      戰(zhàn)略和組織的關系是從屬關系——戰(zhàn)略跟著時代走,組織跟著戰(zhàn)略走。戰(zhàn)略變成一個平臺,組織就必須把科層制的企業(yè)變成互聯(lián)網的一個節(jié)點。我原來打過一個比方,企業(yè)好比一臺電腦,一臺電腦脫離開互聯(lián)網什么都不是,在互聯(lián)網里面可能什么都可以做到。所以,企業(yè)要變成互聯(lián)網的一個節(jié)點;同時,企業(yè)里的所有人,所有的組織,都要變成一個節(jié)點。

      過去,企業(yè)里的各種組織都是科層制的,有它的上級,有它的下級,所有的員工都是執(zhí)行者,根據他的上級的指令來執(zhí)行。但是,現在不管是一個人,還是一個小微組織,因為企業(yè)變成了互聯(lián)網的節(jié)點,也都變成了一個節(jié)點。變成節(jié)點之后,就不僅僅是聽命于企業(yè),而是要聽命于市場,不僅僅從企業(yè)得到資源,而且要從社會上得到資源。比如,一個送貨司機原來的任務就是送貨,給他定單他就負責送達;現在變成一個車小微,變成一個節(jié)點的組織。有些車小微原來就一個司機,現在發(fā)展成四輛車、五輛車、十輛車,變成了—個個小公司,變成了創(chuàng)業(yè)公司,不僅僅是送貨,而且在社區(qū)里、社群里變成非常有吸引力的人,群眾對他們非常信任,就要你送的貨,而他變成可以和用戶交互,可以得到用戶體驗。因此,節(jié)點化改變了過去我只是層級制中一個崗位,變成了一個創(chuàng)業(yè)點,變成了一個增值點,變成了一個自我價值的體現點。這兩者是完全不一樣的。這樣改變之后,和互聯(lián)網連起來之后,員工就改變了,不再是一個執(zhí)行者,必須變成創(chuàng)客,不變成創(chuàng)客就不可能存在。

      用戶變成了什么?過去,用戶就是顧客,因為企業(yè)就是交易。我的產品生產出來之后,就是把它賣掉。后來變成用戶了,現在必須要變成社群。為什么要變成社群?因為用戶最佳體驗,你找不到,必須去迭代,必須和用戶融合。在融合的過程當中,比方說我們的互聯(lián)工廠,不可能有一萬個人提出一萬種需求,開發(fā)一萬種產品,這不可能。因此,社群起的作用就是把很多不同的個性化需求整合起來。

      員工從執(zhí)行者變成創(chuàng)客,用戶從原來的顧客變成用戶。如何做到?改變薪酬。簡單說,過去是“企業(yè)付薪”,現在是“用戶付薪”。企業(yè)付薪,員工要做的就是使管理我的上級滿意我,滿意就可以加薪,但現在用戶滿意你才可能加薪。我們原來有1000多人的評價機構,評價顧客對你的反映,現在這1000多人撤掉了,完全是靠用戶在網上對你的點贊或者對你的差評來決定你的薪酬,直截了當地“零距離”。

      最后一個要素是管理。傳統(tǒng)時代就是線性管理,我們這里有200多項流程,像從A點到B點、從B點到C點,這些流程會告訴你應該走多少步。但是,仔細看一下,A、B、C可能是一個直角,可以直接從A到C,可以非線性化。這個轉變非常困難,從線性到非線性管理就是因為用戶需求是不斷在變化的。為什么讓用戶付薪?因為個性化的需求很難捕捉到,必須非線性地演進。

      下面舉例把這些要素簡單說一下。首先,決定企業(yè)成長的兩個變量,我們舉兩個例子,一個是“社區(qū)洗”,一個是“雷神”。其實,大學里的洗衣服務非常多,而社區(qū)洗脫穎而出;雷神非常有意思,原來我們沒有游戲本這個業(yè)務,三個小伙子把它做起來了,現在做到第一,后來居上。為什么?很重要的一個原因,社區(qū)洗不是給你提供洗衣服的,雷神不是簡單給你提供一個游戲本。僅僅提供洗衣服務的結局非常簡單,就是價格戰(zhàn)——人家洗一件衣服一塊錢,我洗一件衣服五毛。人家五毛還到我們這兒來,為什么?我們要做的是把它變成一個“共創(chuàng)共贏生態(tài)圈”,社區(qū)洗最后變成一個大學生創(chuàng)業(yè)平臺。這又是互聯(lián)網的一個節(jié)點,很多資源方都進來了,因為這是+非常大的市場,所以就發(fā)展起來。也就是說,我做的并不是簡單地洗衣服。

      游戲本,投資者也提出來,現在硬件做得不錯,怎么讓硬件變成軟件、軟件變成游戲生態(tài)圈?最后,我要做的不是洗一件衣服,也不是賣一臺游戲本,而是把各種資源都整合進來,共創(chuàng)共贏。這些資源共同創(chuàng)造更高的目標,同時大家都得到好處。所以說,共創(chuàng)共贏的目標就是所有攸關方的利益最大化。意大利非常有名的馬基雅維利說,一件事情不能讓所有參與各方都得利,那這件事情不可能成功;即使成功了,也不可能持久。傳統(tǒng)企業(yè)就是零和博弈,只要我盈利,不管別人死活,但是,互聯(lián)網一定要各方都盈利。

      決定企業(yè)興衰有兩部分人,一個例子是“有住網”,發(fā)展得比較快。他們做的第一個是“人人創(chuàng)客”。他們本來是想讓風投進來,可風投一開始不感興趣,沒有辦法,這些人只能自己從家里掏錢來干,有的沒有錢把房子抵押上了。這才叫創(chuàng)客。

      社群,就是我剛才講的“用戶最佳體驗生態(tài)圈”,要把用戶很多個性化需求整合起來。有住網做得很有意思,提一個非常非常好的方案,甚至從日本進材料,家裝價格很低,非常有吸引力,大家蜂擁而上,可以把這個社區(qū)變?yōu)樯缛?。假如社區(qū)里只有一戶說我愿意裝修,我們告訴他們,如果這個小區(qū)在幾月幾號之前達不到幾十戶,那不可能給你做。于是,他們自己就聯(lián)合起來了,自己就來宣傳,“這個非常非常好,鄰居能不能大家一塊兒來做湊起這個數”。這就變成用戶自己來整合資源,不需要你做。

      社區(qū)只是地理位置概念,可以通過這種做法變成一個社群。日日順的“快遞柜”做的很重要的一點,就是把社區(qū)變成社群,不是把柜子變成一個冷冰冰的東西,而是變成一個有感情、有感覺的東西。小微主非常非常重要,不管是五常大米也好,還是蘋果也好,都是讓用戶非常相信你。其實,電商競爭力就在于兩條——便捷和便宜。大家之所以到電商、到淘寶上面買,因為比到商店買便宜;而且,今天買了,明天給你送來了。我再加一條,不僅要便宜和便捷,更重要的一定要誠信。誠信現在是中國最大的一個問題,特別是農產品,有沒有農藥,有沒有別的問題,沒有辦法判別。但是,我可以給你保證。保證了是不是可以騙人?其實到超市里也會看到,都標的是“有機食品”,但到底是不是?“快遞柜”有一個負責人,照片就在這兒,如果有什么問題就可以找他,蘋果的主人也可以聯(lián)系到他,相關信息都可以知道。我覺得誠信是最重要的。反過來說,如果有了誠信,就可以去掉線上渠道和線下渠道,可以比電商更加便宜。所以說,我們以誠信為基本的核心競爭力,以社群為基本單元,這可能才是共創(chuàng)共贏平臺非常重要的競爭力。

      用戶付薪。既然都是以能夠創(chuàng)造用戶的最佳體驗為目的,所以只能夠是創(chuàng)造用戶價值之后的超值部分才是你的薪金。舉個產業(yè)金融的例子,他們搞了一個融租小微,就實行“零付薪,零費用”,沒有底薪,一切根據你創(chuàng)造的價值來弄。“費用”,沒有業(yè)務流量之前,就沒有費用;“30%的風險金”,得到超值部分的收入之后,有30%放在風險金池里去。一開始,很多人可能不接受,覺得這樣太過了。但是,因為我們現在是共創(chuàng)共融,是一個開放體系,反而在社會上有一些人愿意進來。說到家,“用戶付薪”實際是給你一個展現自身價值的平臺。去年11月份,被稱為“人力資源管理之父”的戴維·尤里奇到海爾來,我們做了一些交流。最后他說我們有一個問題很難解決——“怎么樣讓你的員工都變成創(chuàng)業(yè)者?因為有一些人不適合創(chuàng)業(yè),怎么把他們變成創(chuàng)業(yè)者呢?”我回答說,不是要把所有員工都變成創(chuàng)業(yè)者,而是要把所有創(chuàng)業(yè)者變成我的員工。

      最后是“引領目標自演進”。過去線性的管理很簡單,開發(fā)出產品,有廣告,有營銷,一下子把它賣出去就算了?,F在你不知道到底人家要什么,所以搞了幾十萬個微店;現在微店又出來群主、顧客合伙人,形成目標,最后集中起來。這就像工業(yè)4.0里很簡單的一句話,把大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制。如果用戶需求不知道,定制的方向在哪兒?

      向互聯(lián)網轉型首要的兩個關聯(lián)要素

      下面我們重點看看兩個關聯(lián)要素:一個就是戰(zhàn)略目標,一個是組織目標。

      戰(zhàn)略目標很簡單,工業(yè)革命以來的企業(yè),其戰(zhàn)略目標就是一條——企業(yè)長期利潤最大化,是公開宣稱的,其思維就是零和博弈。而且,美國企業(yè)把長期利潤最大化演化成“股東第一”,沒有一個說“用戶第一”。我認為應該是“員工第一”,由員工創(chuàng)造用戶需求,股東的利益應該是其結果,否則根本沒有股東利益?!肮蓶|第一”,利潤在哪兒?我們從長期利潤最大化的封閉體系,從以企業(yè)為中心,變成以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈;原來是零和博弈,我們現在應該共贏增值,生態(tài)圈中所有攸關方都可以共贏增值。胡泳教授說:“電商平臺還是聚合平臺,而聚合平臺就是交易;社交平臺是交互,Facebook就是社交平臺。但是,所有的交易平臺根本不管用戶的個性化需求在哪兒,只不過是讓你們雙方自己交易而已?!贝蛞粋€很通俗的比方,就好像是開賭場的,誰贏誰輸我不管,但我一定要得到你們的交易費。

      我們的戰(zhàn)略目標是什么?我們先來看一看工業(yè)文明以來,企業(yè)的兩次革命性突破。一次是福特的流水線,一次是豐田JIT看板管理。福特1903年成立企業(yè),1908年開始推出T型車,當時在美國,一輛車的價格是4700美元,但是福特采用流水線,一下子提高了效率,1909年他用流水線產生一定規(guī)模之后,價格一下子降到850美元,一些中產階層家庭也可以買得起汽車了。而且,它的價格在逐步下降,快速地下降,從1909年的850美元,下降到1925年的290美元,所有的美國家庭都買得起汽車了。這是他帶來的顛覆性變化。從他之后,包括做糖果、做巧克力的都有流水線,沒有不用流水線的。到今天為止,流水線還是主體。

      豐田的JIT看板管理,和福特有很大的不同。福特當時的倉庫非常大,要進來很多的原材料。為什么?萬一斷了線就不行。但是,豐田采取是JIT即時送料。我到豐田參觀過,兩個小時送一次料,原材料倉庫是“零庫存”,所有的零部件送來之后直接上線裝配。而且,豐田在市場上也是JIT,某個地方需要多少車,馬上送來,馬上銷售掉。在某種意義上講,有一點像預銷。這一下子比福特又進了一步,不僅成本降低,更重要的是,滿足了人們的即時需求。

      但是,今天我們應該顛覆或者是提高這兩種模式。第一,福特模式,按照工業(yè)4.0來看,它只是工業(yè)2.0,3.0是自動化。我們現在要做的是工業(yè)4.0。在豐田最興盛、全世界都學豐田時,當時我想管理大師德魯克好像沒有對豐田模式作什么褒獎。后來,我在一本書里找到了德魯克的評價。他認為豐田模式“未能有效地落實目標管理與自我控制之精髓,也就是個人尊嚴與機會平等未能體現出來”。

      今天,我們要怎么做?我們的差異化優(yōu)勢在什么地方?我們今天要做工業(yè)4.0,不僅僅是成本的問題,說到家是從大規(guī)模制造到大規(guī)模定制,我們要做的互聯(lián)工廠,最重要的是要連上用戶。其實,互聯(lián)工廠說到家就兩條,第一,能不能連上用戶,能不能連上所有的資源方,變成一個共創(chuàng)共贏的平臺,給用戶提供個性化需求;第二,產品不是電器而是網器,要能夠上網,和用戶永遠交互。這就是我們要做的,要突破的。

      個人尊嚴和機會公平,我們的人單合一、競單上崗就可以體現這一點,說到家,就是要把員工的積極性發(fā)揮到極致。我們整個的差異化優(yōu)勢是什么?就是一條——一定要讓用戶感覺得到。用戶才不管你是不是流水線,人家管的是汽車從幾千美元降到290美元;用戶根本不想知道工廠是怎么回事兒,只知道產品會即時送到,產品非常有競爭力。我們不管怎么轉型,不管怎么做,關鍵是看用戶會不會感到你的東西、你提的方案,是別的企業(yè)沒有辦法給他們提供的。說到家,我們會不會成為企業(yè)的第三次革命性突破?如果做不到,我們所有的轉型都沒有意義。

      組織目標,舉一個馨廚的例子。馨廚把冰箱做成一個網器,而且現在的勢頭還比較不錯。我非常關注,不管是物聯(lián)網也好,智能家電也好,到現在為止,都沒有大的突破。為什么?我個人感到,路走偏了,全世界的企業(yè)都在研究怎么樣使產品智能化。其實,智能化不是網器,網器很重要的是連上用戶,和用戶交互之后根據用戶的體驗不斷迭代。如果沒有連上,對用戶說有更多智能功能給你,用戶為什么愿意要?另外用戶還擔心,這么智能化,家里會不會被別人侵入?但是,如果是一個網器,是要和用戶交互的,是為了滿足你的體驗不斷迭代的,這就不一樣了。馨廚現在走的路子就是這樣,并不是說給你冰箱,像別人似的;有一個屏幕,你可以知道干什么,不是的,而是你能不能反饋回來之后再提供更多的、更好的體驗。這么一做,各方都來了,有一些資源方也進來了。

      我認為,互聯(lián)網剛開始的時候,所有的人關注的是用戶流量,有用戶流量就是一切,現在用戶流量不是說不值錢,但應該讓位于用戶資源,只有用戶資源才可能增值。

      組織最后要達到的目標就是用戶最佳體驗的迭代。企業(yè)原來是串聯(lián)的,是這樣一級一級下去的,現在要變成并聯(lián),除了研發(fā)、營銷都在這個圈里,包括社會上的資源也在這里共同滿足用戶。兩者融合起來之后,真正實現和用戶融合到一起去,這才是真正的人單合一。

      我們的戰(zhàn)略和組織,和全世界企業(yè)做的,都不一樣。很重要的,我們自己要對這種創(chuàng)建互聯(lián)網企業(yè)有自信。現在,在互聯(lián)網企業(yè)方面做得比較好的模式,國外有兩種:一種是美國的“全體共治”,一種德國的“觸點管理”?!叭w共治”提出人布萊恩·羅伯遜,去年11月,在維也納我見過,我們還聊過?,F在對他的質疑很多,認為是“換湯不換藥”。羅伯遜在面對質疑時說自己不是換湯不換藥,是基于公司任務的管理模式——把公司的任務明確之后,然后員工重新組成一個工作圈子,他叫做“嵌套整合”。“全體共治”在2007年就受到專家的肯定,但現在八九年過去了,參與試驗的最大企業(yè)就是美捷步,只有1500人。

      德國的《觸點管理:互聯(lián)網+時代的德國人才管理模式》獲得了“2014年度德國管理書籍”第一名,也受到好評。作者說,應該由外及內、自下而上。這是對的。從外面——用戶到里面的員工,從下面的員工到上面的領導,以單個觸點的“真實時代”的切實感受贏得客戶,并以“觸點經理人”全面關注客戶需求。簡單來說,管理者要在第一線去了解用戶的感受,而不是高高在上。

      為什么要樹立自信?這兩個模式現在雖然受到追捧,但沒有推開,很重要的原因,我認為它們不像我們在戰(zhàn)略上徹底把企業(yè)無邊界,企業(yè)還是有邊界的。而我們企業(yè)是徹底讓用戶說了算,我沒有領導,用戶才是領導,所以要創(chuàng)造用戶價值、用戶付薪,但它們還是由領導來確定,由領導付薪。我們應該樹立信心,我們一定要走在前列。當然,最后你做起來,一定要在市場上讓用戶感受到,感受不到不行。像被稱為“數字時代三大思想家”之一的喬治·吉爾德在《企業(yè)之魂》里有—句話說得很好,“財富不存在于物質當中,而存在于思想當中?!痹诨ヂ?lián)網轉型過程當中,所有的傳統(tǒng)企業(yè),不是說你原來的資產非常好、排名非常高在互聯(lián)網時代就可以,因為財富并不存在于原來的優(yōu)質物質當中,而是存在于思想之中。如果沒有轉型的思想,—個龐然大物也會轟然倒塌。

      目前應聚焦將“一薪一表一架構”貫穿于各要素中

      我們要做的就是怎么樣使轉型的思想落地。現在要做的,就是怎么樣把所有要素都聚焦到“一薪一表一架構”當中。我們先來看這三者之間的關系。

      “一薪”是“用戶付薪”,是整個循環(huán)中的驅動力。

      “一表”就是“共贏增值表”,希望做到的就是邊際效益遞增。傳統(tǒng)經濟的規(guī)律就是邊際效益遞減,互聯(lián)網時代一定是這樣,因為邊際成本一定遞減,越來越趨向于零,另外現在不是賣產品,而是讓每個產品帶來用戶,用戶資源增值又帶來資源商,這可以使我們產生不同于傳統(tǒng)經濟時代的邊際效益遞減規(guī)律,變成遞增。

      “一架構”是“小微對賭契約”。這個架構可以實現引領目標自演進,自演進實現引領目標。

      三者之間的關系很清楚:引領目標是增值的依據。一表就一定要增值。增值的依據是什么?引領目標。是我比昨天增值了?不是,一定是為了引領目標的增值。換句話說,如果增值沒有達到引領目標,增值還是不及格的。增值合乎引領目標的要求,那此增值就是用戶付薪的依據?!俺怠睆哪膬簛??是引領目標下的增值,這才是用戶付薪的依據。用戶付薪靠什么來實現?就是靠小微對賭契約。如果小微沒有這個對賭,用戶付薪最后可能會落空。這三者就這么一個循環(huán)。

      先看“一薪”?!皢T工”要和“用戶”連在一起。從原來的企業(yè)付薪變成用戶付薪,員工和用戶一定要連到一起人單合一。因為原來可能是領導對我印象好就給我加薪,現在沒有用,沒有領導,用戶才是我的領導,只有先給用戶創(chuàng)造價值,超值部分才是我的薪金。連在一起,管理就跟著要改變。原來是線性的,是我們從美國企業(yè)引進來的寬帶薪酬。寬帶薪酬挺復雜的,每個人都挺清楚自己處在什么位置,拿多少錢,現在是非線性的用戶付薪平臺。當然,我們這個平臺還沒有完全建立起來。怎么算用戶增值?是動態(tài)的?!敖M織”原來是科層制薪酬。你在哪個崗位,可能就領這個崗位的工資?,F在就是三類人——平臺主、小微主和創(chuàng)客,都是用戶付薪。最后實現了是什么?就是我們剛才說的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈。這“一薪”是共創(chuàng)共贏生態(tài)圈的基礎。

      “—表”。要實現共贏增值,要這么多人進到這個圈子里,怎么做到?我們叫做“同一個目標,同一個薪源”,大家的目標一致,得到的薪酬就一致。原來員工和用戶沒有關系,員工干的產品是給顧客干的,產品出去之后是誰的,不知道,所以說“顧客是匿名的,用戶是有名的”。員工的工資是根據賣掉的效益來支付,賣掉1000萬臺得多少,賣掉100萬臺得多少?,F在要與用戶交互,要知道用戶要什么?另外,從用戶流量要到用戶資源增值。員工和用戶要融合到一起,完全根據用戶的需求來做。管理也就改變了,原來是線性的損益表,現在是非線性的共贏增值表。其實,所有的企業(yè),不管大小,就三張表一資產負債表、損益表、現金流量表。其中,損益表是最重要的一張表。過去的損益表很簡單,就是收入減去成本減去費用等于毛利;毛利再去掉一些東西就是凈利。但是,損益表說到家,其收入來源就是產品,沒有別的。現在變成非線性的共贏增值表,除了硬件收入之外,還有用戶帶來的邊際收益。

      原來的組織是靜態(tài)指標分配,比如目標利潤是1000萬,要分配到這個部門多少,那個部門多少,加起來要超過1000萬。我們就原來的靜態(tài)的指標分配,到現在動態(tài)地引領目標,內部是八個字——“競單上崗,按單聚散”。某個引領目標能不能做?能做可以競單上崗;競單上崗之后,在做的過程中,如果目標提高了,不能完成,就要離開,讓更好的人進來。這是“按單聚散”。

      剛才說的“一薪”是基礎,就是生態(tài)圈的增值。這里面還有一個問題,能不能增值,完全取決于我們自己?,F在,中央提出來“供給側改革”,供給學派有一個很著名的“薩伊定律”。薩伊是法國經濟學家。薩伊定律說供給會創(chuàng)造自身的需求,如果要實現邊際效益遞增,我的供給不是產品,而應該是可以吸引到用戶資源的方案,可以讓用戶融入其中的解決方案。如果我的供給做不到這一點,就不用想邊際效益遞增。這一切取決于我們自己。

      “一架構”是小微對賭契約,可以保證用戶最佳體驗的迭代。這個對賭契約要變化得比較快,因為體驗迭代得也很快。硅谷有一個企業(yè),其目標從來不會按年按季按月,一定是按每周來定的。過去傳統(tǒng)企業(yè),包括我們也一樣,年初定一個目標一年都有用,就是一個數而已,但我們現在不一樣了,隨時都在變。比如,快遞柜小微齊云山他們今年的指標是一季度一定,每個季度比上一季度翻一番,這是非常非常高的。根據這個目標來對賭,每個季度對賭;下一季度對賭不上,你要離開的。然而,我們現在有小微還習慣于要定一年的,那毫無意義。

      管理上,過去的激勵是線性靜態(tài)流程,給你多少,確定了是固定薪、獎金什么的,就這幾塊組成?,F在是非線性的全流程激勵機制。簡單來說分三段,第一,“事先算贏”;第二,“事中節(jié)點時間點激勵”;第三,事后兌現,到下一次更有激勵能力。組織改變了。過去組織是根據薪酬的高低確定你干還是不干,現在不是,是小微資本和人力社會化。這兩者是相輔相成的。如果風投不看好你,你就不要干了;看好你,人力一定得優(yōu)化。這是一定的。國家也一樣,經濟學說,經濟增長就是三個要素,第一,資本;第二,人力;第三,科技進步。我感覺,前兩者是因,科技進步是果。有風投說,一開始看海爾會不會干預或者一定占大股或者怎么樣,其實不會。海爾只是一個平臺而已。發(fā)展到最后,我只是它的股東,不是它的領導。它們在這兒做,可以得到兩點:第一,品牌無形資產;第二,平臺可以給它們很多支持。

      最后,我用印度教史詩《薄伽梵歌》里的一句話結束今天的演講,“人不應該為了榮譽和外部的贊譽而工作,因為工作本身就是獎賞?!边@句話對我們的今天創(chuàng)業(yè)非常非常有用。創(chuàng)業(yè)從A輪到IP0的,成功率只有1%。如果你說我要創(chuàng)業(yè),先想到怎么去光宗耀祖,那不要創(chuàng)業(yè),這樣的創(chuàng)業(yè)風險非常非常大。如果創(chuàng)業(yè)先想到我能不能得到更好的榮譽,能不能在物質上、精神上有更好的獎勵,我看你就不要創(chuàng)業(yè)了。創(chuàng)業(yè)過程才是最好的獎賞。為什么?因為我們所要做的就是創(chuàng)造用戶資源,要創(chuàng)造用戶的價值,要讓每個用戶都對你點贊,每個用戶都得到實惠,這不是對你最好的獎賞嗎?我覺得這句話很重要,因為對于我們來講,它應該是精神上的一個很好的定位,否則的話,創(chuàng)業(yè)就會迷失方向。

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