“二把手”與“一把手”如何成為好搭檔？

陳穎

在中國(guó)的眾多企業(yè)告別草莽英雄時(shí)代、開始向管理要效率的時(shí)候，一把手如何公正對(duì)待自己的二把手并且最大程度激勵(lì)他們？與此同時(shí)，二把手如何能在強(qiáng)勢(shì)的一把手面前找到自己的生存和發(fā)展空間？二把手可能成為忠臣，可能變成賊子。到底是忠臣還是賊子，取決于與一把手的相處之道。

一把手眼中二把手的孽根性

業(yè)績(jī)好了也不一定就萬(wàn)事大吉，一把手最忌諱的恐怕還是二把手往上爬的野心太過彰顯，甚至威脅到自己的位子。

最近一位不幸“下課”的二把手來自于餐飲巨人麥當(dāng)勞的C O O麥克·羅伯茨（MikeRoberts）。自羅伯茨2004年底和CEO吉姆·斯金納（JimSkinner）一起上任以來，麥當(dāng)勞已保持連續(xù)40個(gè)月的銷售增長(zhǎng)，股價(jià)上漲了23%，盡管被公認(rèn)為在麥當(dāng)勞的復(fù)興過程中立了大功，但羅伯茨錯(cuò)就錯(cuò)在他要求公司明確他接任CEO的時(shí)間表，而61歲的斯金納拒絕了。于是， 8月23日，麥當(dāng)勞宣布55歲的羅伯茨辭職。

在一把手眼中，那些出局的二把手總是有著這樣或那樣的孽根性。一把手認(rèn)為，二把手對(duì)其職位的覬覦、對(duì)其權(quán)威的挑戰(zhàn)，絕對(duì)是不容原諒的。

挑戰(zhàn)一把手的地位和權(quán)威

在國(guó)內(nèi)，最為人所熟知的例子要算當(dāng)年在聯(lián)想柳傳志對(duì)孫宏斌的“教育”。1988年，孫宏斌從清華大學(xué)碩士畢業(yè)后就進(jìn)入聯(lián)想，憑著熱情與蠻勁，在不到兩年的時(shí)間里從普通員工變成了主任經(jīng)理，1990年他被破格提拔為聯(lián)想集團(tuán)企業(yè)發(fā)展部的經(jīng)理，孫宏斌憑借自己的業(yè)績(jī)和柳傳志對(duì)他的信任，逐漸擁有了自己的權(quán)威，聯(lián)想的老人們都逐漸被他壓下，聯(lián)想分公司基本都開始聽他的指示了。面對(duì)聯(lián)想元老們對(duì)“孫宏斌權(quán)力太大，結(jié)黨營(yíng)私，分裂聯(lián)想，聯(lián)想要失控！”的告急，柳傳志讓孫宏斌從聯(lián)想二把手的位置上直線跌落，最后孫還鋃鐺入獄。

其實(shí)，別人能直接坐到一把手的位置，必然有其過人之處，也肯定獲得了不少人的支持。如果二把手以功臣自居，各持己見，或者是私下動(dòng)作，準(zhǔn)備推翻一把手，基本都會(huì)“死得”很慘。

當(dāng)然，有些二把手不是天天盯著一把手的職位，他們內(nèi)在的追求沖動(dòng)導(dǎo)致自己無(wú)形中以一把手自居，而這也是一把手無(wú)法忍受的。

花瓶二把手

雖然一把手很多對(duì)時(shí)刻挑戰(zhàn)自己地位的二把手抱有戒心，但反過來，對(duì)于那些總說“是”的二把手，也沒有多少好感。

如果二把手在聽話的同時(shí)不知不覺成了應(yīng)聲蟲，沒有自己的判斷或者推動(dòng)能力，二把手自然在一把手眼中若有若無(wú)，直至最后淘汰出局，除非這個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)與一把手的利益沒有任何關(guān)聯(lián)。

王剛是浙江某企業(yè)的副總經(jīng)理，老總是一個(gè)民營(yíng)企業(yè)家。在這十幾年的時(shí)間里，公司從十幾個(gè)人的小廠成長(zhǎng)為產(chǎn)值達(dá)幾個(gè)億的明星企業(yè)。王剛的職位也從普通職工晉升到公司的二把手。但是地位的提高并沒有帶來相應(yīng)的權(quán)利的提升。

“沒有財(cái)權(quán)就沒有話語(yǔ)權(quán)。我在這里，其實(shí)就是一個(gè)花瓶，負(fù)責(zé)向下傳達(dá)思想、向上反饋意見這樣一個(gè)中間人的角色?！薄鮿傔@樣描述自己在公司的地位。

十幾年來，老板依然沒有改變自己的工作作風(fēng)，事必躬親。特別是公司財(cái)務(wù)方面，控制得非常嚴(yán)格。按照公司制度，副總經(jīng)理在5000元以下的費(fèi)用支出時(shí)不必事先請(qǐng)示老板。5000元以上的費(fèi)用，必須經(jīng)過老板的批準(zhǔn)。

“有時(shí)候老板在外地出差，公司急需支出一筆費(fèi)用，下面的員工會(huì)找到我讓我去處理，但我做不了主。漸漸地，我在他們心目中就沒有地位了。之后的很多事情，他們都繞過我直接去找老板，老板對(duì)這種越級(jí)匯報(bào)也沒有覺得不妥。久而久之，就造就了目前這種局面?！?/p>

業(yè)績(jī)差往往是二把手卸任的最直接理由。最近，美國(guó)第三大無(wú)線通訊運(yùn)營(yíng)商SprintNextel公司就在8月21日宣布其COO賴恩·勞爾（LenLauer）離職，由CEO蓋瑞·福西（GaryForsee）代行其職能。SprintNextel最近業(yè)績(jī)不佳，股價(jià)低迷，盡管明眼人認(rèn)為所有責(zé)任不應(yīng)該完全由二把手一人來扛，但事實(shí)證明，從一把手的角度看，口碑不錯(cuò)的勞爾也只能當(dāng)這只替罪羊。

面對(duì)總說“是”的二把手，何國(guó)玉的做法是首先看看是不是自己這個(gè)一把手給了大家一種“固執(zhí)己見、獨(dú)斷專行、聽不進(jìn)不同意見”的印象，從而導(dǎo)致自己的二把手總是說“是”而不敢表達(dá)自己的獨(dú)立見解。如果是，先從自己的問題開始著手解決這一現(xiàn)象。如果不是，則需要評(píng)估二把手是否具有足夠的“說不”的能力?！帮@然，任何二把手如果僅僅會(huì)說‘是，對(duì)于企業(yè)和一把手來說，是很危險(xiǎn)的。”何國(guó)玉說。

欺上瞞下熱衷辦公室政治

上海某網(wǎng)絡(luò)公司CEO偶然一次發(fā)現(xiàn)，自己千辛萬(wàn)苦請(qǐng)來的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)正在設(shè)計(jì)陷害自己一直很信任的兩位老將陳某和楊某。他嚇出一身冷汗，讓這位總監(jiān)立即走人。

其實(shí)這位COO上任不到三個(gè)月，是CEO寄予厚望的銷售高手。而陳某和楊某也是對(duì)公司死氣沉沉的銷售很多怨言，他們?nèi)齻€(gè)人經(jīng)常坐在一起商討激勵(lì)銷售的辦法，在外人看來倒是CEO有邊緣化的嫌疑。COO表面與陳某和楊某打成一片，實(shí)際上是想擠走這兩位CEO很為器重的人。欺上瞞下，表面一套背后一套，也是一把手們鄙視二把手的地方。

“欺上瞞下要看二把手這樣做的出發(fā)點(diǎn)是什么，如果是為了化解矛盾，我認(rèn)為正常；如果是為了個(gè)人利益最大化，我會(huì)請(qǐng)他離開公司。”何國(guó)玉說。

站住腳跟的，除了對(duì)老板的忠誠(chéng)之外，最基本的就是業(yè)績(jī)。就連創(chuàng)建了新浪的王志東，由于在投資人眼中“燒了大把的錢沒有什么業(yè)績(jī)”，也一樣卷起鋪蓋走人。在沒有任何業(yè)績(jī)的情況下靠著迷糊老板、壓制下屬來鞏固自己的地位，基本都是癡心妄想。

“二把手”獲取“一把手”信任的天條

某企業(yè)副總經(jīng)常在一些問題上與老總意見不合，久而久之雙方產(chǎn)生了隔閡，老總認(rèn)為，該副總是故意不配合他的工作，凡事總是和他“頂?！?，于是不再信任這位副總，并在工作上把他“閑置”了起來。而另一位副總幾乎是唯老總的想法是瞻，很少在一些問題上提出過與老總不同的意見，是典型的“緊跟派”，被員工私下里稱為老總的“代言人”或“傳聲筒”，自然也深得老總的“信任”。但長(zhǎng)此以往，班子很不團(tuán)結(jié)，嚴(yán)重影響了班子的決策效率，甚至影響了企業(yè)的發(fā)展。那么，二把手到底怎樣才能與CEO建立起良好的信任關(guān)系，達(dá)到工作配合默契、私人關(guān)系甚篤的境界呢？本人根據(jù)多年的企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，提供一點(diǎn)建議供大家參考。

1、明確自身定位。首先，作為企業(yè)的二把手，既不同于CEO的私人助理，也不同于一名普通的員工，他是企業(yè)的高管和領(lǐng)導(dǎo)班子成員，他承擔(dān)著重要的領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營(yíng)責(zé)任，在CEO的統(tǒng)一帶領(lǐng)下，在集體決策和分工管理等方面行使自己獨(dú)立的判斷和權(quán)力，這需要副總們明確自身定位。

2、掌握關(guān)鍵原則。在企業(yè)中，二把手與一把手的信任關(guān)系包括兩個(gè)層面，一是工作層面的信任，二是個(gè)人層面的信任，即所謂“人”和“事”兩個(gè)方面。所以在建立信任關(guān)系的過程中，副總們需要兩者兼顧。

從管理角度看，尤其是對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人而言，副總們需要在做事或者說在分工管理的工作上體現(xiàn)出自己的能力和水平，這樣才能分擔(dān)CEO的經(jīng)營(yíng)壓力，才能起到二把手的真正作用，CEO才能更放心地將工作重?fù)?dān)交給你，才能賦予你更大的責(zé)任與權(quán)力。在這方面，二把手需要掌握三條原則：一是公司利益最高原則，作為高管應(yīng)始終秉持這一理念，要先公司后個(gè)人，并時(shí)時(shí)處處加以體現(xiàn)。二是績(jī)效優(yōu)先原則，個(gè)人能力要以績(jī)效說話，作為高管你對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效貢獻(xiàn)有多大？你個(gè)人的績(jī)效怎么樣？不找借口，以績(jī)效贏得CEO和同事的尊重與信任。三是敢于負(fù)責(zé)原則，管理大師德魯克認(rèn)為，對(duì)高級(jí)管理人員而言最重要的是責(zé)任。作為高管要敢于對(duì)自己負(fù)責(zé)的事情以及為下屬承擔(dān)責(zé)任，不推諉，知錯(cuò)就改并在今后的工作中把事情越做越好。作為高管應(yīng)努力踐行并帶頭執(zhí)行公司的文化，通過自己的品德和人格以及公司內(nèi)外評(píng)價(jià)贏得CEO對(duì)你的信任。

3、避諱重要禁忌。在處理與CEO的關(guān)系時(shí)，無(wú)論是在管理原則還是個(gè)人言行上，副總們都應(yīng)力戒以下事情的發(fā)生：一是在進(jìn)行集體討論決策時(shí)，作為班子成員，有意見或建議一定要在會(huì)上發(fā)表；對(duì)于未作決策的事情，要注意保密，不要對(duì)外私自散布個(gè)人意見。二是在會(huì)上與其他人有不同意見，特別是與CEO意見相左時(shí)，講話要對(duì)事不對(duì)人，切忌人身攻擊，并且對(duì)于集體做出的決定，即使與自己的想法不合也應(yīng)堅(jiān)決執(zhí)行，讓時(shí)間證明決策的正確與否。三是避免拉幫結(jié)派，尤其是不能形成反對(duì)CEO的勢(shì)力，挑戰(zhàn)CEO的權(quán)威。四是在言行上保持與公司戰(zhàn)略、公司大的決策相一致，也就是與CEO為代表的高管層相一致，避免自以為是的做法影響CEO對(duì)你的信任。

4、講求管理藝術(shù)。二把手要想取得CEO對(duì)你工作上的信任，而且達(dá)到私人關(guān)系上的融洽，還需講究一點(diǎn)管理藝術(shù)。一是做事情盡量從公司全局出發(fā)，從CEO的角度著想，不僅提出你管理或工作上的想法和要求，還要提出解決問題的方法或方案，以便于 CEO進(jìn)行選擇或決策，盡量不要將問題上交，避免造成CEO的被動(dòng)或?qū)擂巍６菍?duì)自己負(fù)責(zé)的事情，也要盡量向CEO通報(bào)，確保老總的知情權(quán)。對(duì)需要匯報(bào)的事情，一定不要擅自做主，及時(shí)就關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和結(jié)果向CEO匯報(bào)，由老總拍板或授權(quán)，這兩點(diǎn)在民營(yíng)企業(yè)老板那里尤其重要。三是注意與CEO的非正式溝通，創(chuàng)造良好的私人氛圍，增進(jìn)雙方的個(gè)人感情，取得CEO對(duì)你的工作甚至生活的理解與支持。

二把手與CEO建立信任關(guān)系說到底都是為了企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展，不應(yīng)該僅僅是為信任而建立信任關(guān)系。所以我們認(rèn)為，無(wú)論是職業(yè)經(jīng)理人還是非職業(yè)經(jīng)理人，作為二把手要與CEO建立信任關(guān)系，既不必趨炎附勢(shì)、刻意奉承、失去自我，也不必需求什么靈丹妙招。只要找準(zhǔn)自己的定位，掌握好上述關(guān)鍵原則，避免一些行事上的禁忌，多學(xué)點(diǎn)管理藝術(shù)，就能獲得事業(yè)上的成就，從而獲得CEO的真正信任，使自己的職業(yè)生涯走得順暢。