國有企業(yè)員工薪酬激勵探討

摘 要：員工是企業(yè)發(fā)展所依靠的主要力量，薪酬激勵是企業(yè)最常用的員工管理方法。近年來，隨著市場競爭的日趨激烈，國有企業(yè)員工薪酬激勵方面存在的問題也逐漸暴露出來，如何利用高效的薪酬激勵方法激發(fā)員工工作積極性，也成為國有企業(yè)必須關注的重要問題。文章闡述國有企業(yè)員工薪酬激勵存在的問題，結合某企業(yè)薪酬分配及績效考核實際，就如何解決這些問題提出了建設性的建議。

關鍵詞：國有企業(yè) 員工管理 薪酬激勵

薪酬是企業(yè)吸引和穩(wěn)定人才并激發(fā)人才潛能發(fā)揮的主要機制，是提高一個企業(yè)績效的重要動力。國企作為我國企業(yè)的重要組成部分，在當前大力推進供給側結構性改革的背景下，建立合理的員工薪酬激勵制度，通過薪酬激勵管理措施的實施，完善企業(yè)的激勵和約束機制，對于調動員工的積極性、健全企業(yè)的體制和治理結構都有著非常重要的作用，能夠更好地促進國企在激烈的市場競爭中發(fā)揮更大的作用。

一、企業(yè)員工薪酬激勵的概念和傳統(tǒng)意義

薪酬指在雇傭關系下，員工從雇主那里獲得的包括財物、服務、福利在內的各種經濟收入。薪酬是公平交易交換關系的產物，是雇傭雙方等價交換的結果。企業(yè)員工薪酬激勵指企業(yè)利用薪酬激發(fā)員工創(chuàng)造潛能的方法。從理論層面來講，國有企業(yè)薪酬水平高低，與勞動力市場、工作和員工個人能力有著密切關聯(lián)，國有企業(yè)薪酬政策要達到的目的主要有三個，分別是通過具有市場競爭力的薪酬來吸引有才能的人，在確保組織公平的基礎上利用薪酬明確內部各崗位的價值，將薪酬與績效掛鉤以激勵員工。究其原因，企業(yè)競爭的本質是人才競爭，要想留住人才，企業(yè)必須要給予員工以優(yōu)厚的待遇，并在薪酬激勵中體現競爭的向上性、薪酬差別和分配的公平性。因此，許多企業(yè)在制定薪酬激勵機制時，都以最大限度激發(fā)員工積極性和主觀能動性為目的，都會在影響薪酬效果的主要因素上做文章，如制定績效量化指標，然后通過目標分解，使員工明確努力方向；利用提高工資、增加獎金等薪酬激勵手段確保員工的經濟收入與其所期望的薪酬相等或接近。目的是通過薪酬激勵制度和方法直接觀察或及時反饋企業(yè)員工管理績效，滿足員工低層次需求，對員工起到積極的激勵作用，以促使企業(yè)人力資源管理和開發(fā)朝著可持續(xù)方向發(fā)展。

二、新形勢下國有企業(yè)薪酬激勵存在的問題

面對市場環(huán)境和社會環(huán)境的變化，現行的薪酬激勵機制暴露出了激勵不足、約束乏力等問題，歸根結底是由于企業(yè)薪酬制度存在問題，阻礙了激勵作用的正常發(fā)揮。

1.追求平均化，激勵性不突出。員工對企業(yè)的貢獻，是決定國有企業(yè)員工薪酬水平的重要因素。只有存在差距和不同的薪酬激勵方法，才能切實激發(fā)員工的工作積極性。但是，結合實際來看，即便是經過了改革浪潮的沖擊，傳統(tǒng)的大鍋飯思想在國有企業(yè)內部仍舊是很有市場。在“不求有功，但求無過”的消極思想影響下，許多國有企業(yè)在員工工資和獎金方面并沒有拉開差距。如同一級別的員工，即便是崗位不同，貢獻不同，薪酬也不會有明顯差別。這種無視勞動投入、過度追求收入平等的做法，根本無法保證員工付出與所得的相對稱，只能影響員工的工作積極性，無法起到獎優(yōu)懲劣的正向激勵作用。

2.薪酬制度等級多、差別小。薪酬制度是企業(yè)管理制度的重要組成部分，它具有增強企業(yè)凝聚力、提高工作效率的作用。合理的薪酬制度具有目標可衡量、等級差別明顯、級幅大等特點。長期以來，大部分國有企業(yè)員工薪酬制度在設計上貫徹的都是“行政級別”思想，即個體收入、待遇以其行政級別為參考標準、薪酬制度的主要功能是保障公平而不是激勵先進。通常情況下，只要是一個行政級別的員工，不管是做行政的、做銷售，還是做管理的，大家的收入都一樣。除去過多地考慮了與創(chuàng)造價值無關的因素外，這種薪酬制度還具有等級多、差別小、無疊幅等特點，其結果只能是：企業(yè)薪酬結構越來越缺乏彈性，員工只能依靠行政單軌晉級。長此以往，企業(yè)上下也會形成一個思維定式，養(yǎng)成平均主義、以行政為綱的思想。

3.激勵分配制度單一。在市場經濟不斷發(fā)展的大環(huán)境下，絕大多數國有企業(yè)在員工激勵上采用的始終是“工資+獎金”的薪酬激勵方法。從馬斯洛層次需求理論來看，這種激勵方法明顯無法滿足員工長遠發(fā)展需求，這就是為什么一些國有企業(yè)的員工選擇跳槽的原因。薪酬激勵的作用不是萬能的，又是在市場經濟大背景下，薪酬激勵的邊際效用會逐漸遞減，但是，受傳統(tǒng)管理體制約束，國有企業(yè)現在在薪酬分配上采用的仍舊是“一刀切”的薪酬分配方法，這也致使許多優(yōu)秀員工對企業(yè)管理產生許多不滿，企業(yè)人才流失問題愈發(fā)嚴重。

三、發(fā)揮薪酬激勵管理措施的探討

1.合理設置薪酬激勵標準。國有企業(yè)不僅規(guī)模較大，而且對員工的要求也較高。為了滿足各類員工的發(fā)展需求，國有企業(yè)在薪酬激勵制度制定、方法選擇上，一定要合理設置薪酬激勵標準。具體來說，國企業(yè)在員工薪酬激勵方面首先要做到這一點，即確保基本工資能滿足員工低層次需求。然后再考慮高層次需求，為員工提供衣食住行、業(yè)余愛好方面的福利。為了實現這個目標，政府勞動部門或國有企業(yè)人事主管部門要對國有企業(yè)內部人工成本、員工收入、崗位動態(tài)等進行科學分析，就員工薪酬與企業(yè)人工成本的合理比率進行研究，為國有企業(yè)發(fā)展決策提供有益的參考數據。在此基礎上，國有企業(yè)要建立企業(yè)人工成本分析系統(tǒng)，發(fā)現員工薪酬占企業(yè)人工成本及總成本的比率，然后合理調控薪酬激勵強弱力度，明確薪酬激勵標準，避免企業(yè)員工薪酬保障因素化，確保薪酬管理高效化、合理化。

2.選擇具有激勵性的計酬方法。國有企業(yè)常用的計酬方法有按時計酬、按件計酬、按績計酬、按崗位計酬等，這些計酬方法具有實施方便、成本易于預測等特點，它在一定程度上能確保員工收入的穩(wěn)定性，但是，在核心員工、優(yōu)秀團隊管理上，這些常用的計酬方法存在的問題也是非常明顯的。譬如，企業(yè)如果只按照團隊業(yè)績來進行薪酬分配，必然會影響個體工作熱情。只根據個人業(yè)績來獎勵個人，必然會使團隊成員之間的收入差距不斷拉大，進而影響團隊團結。因此，國有企業(yè)要選擇更具激勵性的計酬方法，如以節(jié)約成本為基礎的個人獎勵，以分享利潤為基礎的獎勵方法等，以吸引和保留員工。為了確保對內薪酬公平，某國有企業(yè)采用了如下計酬方法：首先，對企業(yè)崗位的復雜性、責任大小、所需知識和能力、控制范圍進行量化評估。然后，采取直接薪酬+間接薪酬+非財務性薪酬的方法來計酬。其中，直接薪酬包括基本工資、加班和節(jié)假日津貼、績效資金和利潤分享等，間接薪酬和非財務性薪酬主要由非工作時間的給付、服務及額外緊貼、工作自由權等組成。這種計酬方法的作用是，它能將員工的主要精力集中到工作上來，然后在確保內部公平的基礎上實現薪酬效能最大化。再譬如，某企業(yè)對中層實行績效指標與效益工資掛鉤的考核方式，遵行以利潤為中心、以關鍵績效量化指標為主、素質考評為輔的考核原則，績效指標由業(yè)績考核中的“量化指標”和素質考評中的“素質指標”共兩部分組成，“分月考核、年度統(tǒng)算”的考核方式。量化指標每人設定 5-10 項，既有共性指標，又有個性化指標，主要由“利潤”“科技創(chuàng)新”“降本增效”“轉型升級”“資金占用”“專項管理”等各項指標構成，通過績效考核體系和激勵約束機制，能夠有效的改善和提升自身工作能力和績效水平，從而有效提升企業(yè)整體業(yè)績。

3.實施差異化薪酬機制。國有企業(yè)最大且最受人詬病的弊端就是在薪酬分配上搞大鍋飯、“一刀切”，這也是導致國有企業(yè)人力資源隊伍缺乏活力的關鍵。在今后的發(fā)展中，國有企業(yè)必須盡快擺脫傳統(tǒng)思想束縛，秉承“按勞分配”原則，實行差異化薪酬制度。這就要求國有企業(yè)有關部門針對企業(yè)內部不同崗位的工作價值進行衡量和核定，明白那些崗位工作非常關鍵，再進一步通過薪酬、福利來體現崗位差別，體現技術核心員工的價值。在此基礎上，國有企業(yè)還要做好員工教育和管理，使員工樹立積極向上、良性競爭的個性和價值觀，目的是在內部營造具有差異化激勵性質的氛圍，打造團結一致、力爭上游的集體。如某企業(yè)為例，該公司從2006年起實行中層干部年度績效評價，從定性逐步向定性與定量相結合轉變，它對于促進中層干部更加自覺工作，以身作則，奮發(fā)向上，具有十分重要的作用。2010年起在全員試行工作年度績效考核，在遵循著客觀性原則、業(yè)績考核為主原則、民主評議與領導評價相結合原則、適當兼顧原則、直接列入末位原則、建立違規(guī)亮“紅燈”警示制度、分層次考核原則、考核評定優(yōu)秀職工原則等八大原則的同時，對公司中高層領導干部、專業(yè)技術干部及高級技術工人和普通職工四個層次基本采用個人業(yè)績量化考核、民主評議、上級評價、領導審定等步驟、各有側重。對通過考核的優(yōu)秀員工給予重點獎勵，同時對部分員工如重病號、臨退休員工等進行了適當照顧，從而有效提高了公司的考核效益和效率。

4.科學調控固定薪酬與浮動薪酬的比重。經濟學專家認為，在員工薪酬管理中，在固定薪酬比重占據薪酬總額50%—70%的時候，員工薪酬管理的激勵作用最為明顯。但是，結合實際來看，受“求穩(wěn)”思想影響，絕大多數國有企業(yè)的員工固定薪酬在薪酬總額中的比重都高達90%，如此這般，企業(yè)薪酬體系也就失去了彈性和活力，薪酬體系的激勵作用也無法體現。針對這一問題，國有企業(yè)要提高認識，對固定薪酬與浮動薪酬的比重進行合理調控，并根據崗位的價值和性質設置合理設置固定薪酬的比例。如某企業(yè)在內部薪酬分配模式上是這樣設置薪酬構成的：生產操作人員與一般管理人員的工作程序固定化，工作成績浮動小，固定薪酬所占比重較大；高級管理層的工作成果影響較大，所以職位越高的管理人員其薪酬結構中的浮動部分所占比例就越大；針對才能優(yōu)秀、表現卓越的營銷、技術崗位的員工，企業(yè)不僅設置了較高的浮動工資，還根據員工需求設計更多具有彈性的福利項目，允許核心員工入股，從而發(fā)揮了核心員工的中堅力量，提高了企業(yè)的經濟效益。

5.將薪酬激勵與技能等級等其他激勵方法結合起來。薪酬并不是管理員工的唯一方法，目前國有企業(yè)在薪酬指導思想、內容構成和績效管理上存在一系列問題，許多企業(yè)的薪酬激勵方法已經無法滿足收入分配和員工激勵需求。要想解決這些問題，企業(yè)只有將薪酬激勵與精神激勵、成長激勵結合起來，設置更多象征性的激勵籌碼。如建立職工薪酬與技能等級掛鉤分配機制，在關鍵崗位、關鍵工序設立“首席工人”、“職業(yè)技能帶頭人”職位，實行特崗特薪；對做出突出貢獻的優(yōu)秀高技能人才實行股權和期權激勵機制；對獲得相關職業(yè)資格證書可參照確定不同等級的職稱待遇，包括福利、醫(yī)療、住房、休假等方面相關待遇。還比如將員工評比與薪酬、晉升掛鉤，為員工投保，組織優(yōu)秀員工外出學習培訓等，將有形激勵和無形激勵結合起來，變單一激勵為復合化激勵，才能使員工感到極大的滿足，獲得更好的激勵效果。

綜上所述，科學有效地對員工薪酬管理是一項系統(tǒng)工程，在市場經濟條件下，企業(yè)產品結構調整加快，人才流動也越來越快，員工管理尤其是員工薪酬管理的重要性也受到了企業(yè)的高度重視，國有企業(yè)要本著“以人為本”的管理理念去指導和實踐，在兼顧企業(yè)發(fā)展的同時，重視薪酬激勵的客觀現實，建立完善薪酬機制，選擇合適的薪酬管理方法，最大限度地開發(fā)企業(yè)人力資源的潛能。惟其如此，才能實現薪酬激勵手段與目的的統(tǒng)一，提升企業(yè)人力資源管理效率。

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作者簡介：林聯(lián)聰（1974-）男，福建南平人，本科主要從事企業(yè)管理工作。