如何管理你的團隊？

Richard+Branson

有位讀者在來信中問我，在創(chuàng)業(yè)初期，如果團隊里有成員不斷挑戰(zhàn)我、我不在場的時候就按自己的方式做事，而且事后拒絕承擔(dān)責(zé)任，我會作何處理。

在過去50多年里，我的經(jīng)營原則都非常簡單：照顧好你的員工，他們就會照顧好你的顧客。支持員工的發(fā)展，密切關(guān)注團隊士氣，這些對于成功來說非常重要。

有些創(chuàng)業(yè)者會擔(dān)心員工凌駕于自己之上。這時候應(yīng)該試著別讓憤怒蒙蔽自己。你不如停下來想想，你的團隊成員為什么會有這種不合作的態(tài)度，它背后的原因是什么，又能有什么解決方案。值得注意的是，如果你自己充滿怒氣，就容易激發(fā)更多的矛盾。

首先，不妨問問自己：有沒有什么辦法能重建這些關(guān)系？你的團隊能否在進一步的培訓(xùn)和發(fā)展中獲益？要不要給團隊更多一對一的時間，或者調(diào)整責(zé)任模式？當(dāng)你發(fā)現(xiàn)員工將錯誤歸咎他人時，要意識到，這多半是因為ta感到難過或者受到了威脅。

生意里充斥著人際關(guān)系、合作伙伴關(guān)系和相互協(xié)作，維系和管理這些關(guān)系，往往意味著要做出妥協(xié)。

我也有過類似經(jīng)歷，那時我和朋友們剛開始考慮在維珍集團創(chuàng)立一家航空公司。那是1980年代，一個名叫蘭多夫·菲爾茲（Randolph Fields）的年輕美國律師正在四處找人、投資一條從倫敦飛往紐約的全新航線。在忍受了多年難吃的航空食品和糟糕的空乘服務(wù)之后，我認為像我們這樣的公司可以進入市場，填補這個空檔。

不過我們很快發(fā)現(xiàn)，菲爾茲的行事方式和我們格格不入，從為航空公司命名，到各種許可證的申請，再到一個合適的票務(wù)系統(tǒng)的設(shè)計，我們在很多事情上都無法達成一致（菲爾茲竟然想給公司定名為British Atlantic即“英國大西洋航空”，但沒有人想要另一家BA即“英國航空”啊?。?/p>

雖然我們有很多不同，但我還是試著繼續(xù)合作，不過有些資深團隊成員開始認為，他們無法和菲爾茲共事。壓垮這段合作關(guān)系的最后一根稻草，是運營我們美國業(yè)務(wù)的大衛(wèi)·泰特（David Tait）向我提出辭職。他說：“很抱歉，我實在無法跟菲爾茲合作?！?/p>

那時候我便知道，如果公司核心團隊里有這么多矛盾的話，公司不可能繼續(xù)運轉(zhuǎn)，更不用說有所發(fā)展了。所以我與菲爾茲分道揚鑣，而維珍航空繼續(xù)發(fā)展。對于增強我們團隊內(nèi)部關(guān)系、更好地定位公司來說，切斷與他的合作都是最佳選擇。但我們?nèi)匀慌c菲爾茲保持著友善的關(guān)系，并讓他終生免費乘坐維珍航空的航班。

我們的原則是：所有的關(guān)系都需要維系，不論是同事關(guān)系，還是和家人朋友之間的關(guān)系。我是從我太太那里學(xué)到這些的，我們已經(jīng)在一起40年，她是我學(xué)習(xí)這些技巧的最佳來源。我們教會彼此要誠實坦率地交流、給對方空間，并用心傾聽那些能讓對方開心的事情。

在管理公司中的關(guān)系時，原則上的差別并沒有那么大：維持一個好的溝通渠道，樂意傾聽他人的觀點，而且不要忘了，最后還得作出讓自己舒服的決定。

要和你的團隊溝通，告訴他們相互責(zé)難并不會帶來任何進步。而且要強調(diào)一點：所有的成員都要對自己的行為負責(zé)、能夠面對后果，這樣才能在團隊中建立信任。如果你的員工中有人沒有團隊合作、在工作上有所成效的意愿，那你就得在團隊士氣受挫之前有所行動。永遠不要在企業(yè)的目的、愿景、服務(wù)質(zhì)量上有所妥協(xié)，如果團隊中有的成員在所有方面都影響到了公司事務(wù)，那么結(jié)束和ta的關(guān)系也未嘗不可。

也就是說，如果員工選擇用他們自己的方式來做事，這可能對你的公司非常有益。因為，如果每個人的想法都一樣的話，不僅公司氛圍會很無聊，而且業(yè)務(wù)也可能停滯不前。員工的多樣性對公司大有益處，對那些思維和行為方式不同的員工同樣如此。

如果處理得當(dāng)，那些偶爾會挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)決策的員工的反對聲音可以幫助公司更好地發(fā)展。拿我自己來說，如果我認為周圍的人都在他們擅長的領(lǐng)域超越了我，那我會給他們讓路，授權(quán)給他們，并會盡最大的努力支持他們。多花精力做好溝通和權(quán)責(zé)分配，在面臨員工挑戰(zhàn)時或許有所幫助。