跨部門溝通，你遇到過這4種情況嗎？

陸佳裔

2004年的夏天，揣著北京總部領(lǐng)導(dǎo)的許可，剛進(jìn)入宜信的吳晨亮帶著產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)奔赴深圳—他想借助當(dāng)?shù)劁N售部同事的力量，推廣公司新研發(fā)的M-POS機(jī)，在那里完成重要的產(chǎn)品首發(fā)。

但吳晨亮碰到了軟釘子。整整3天，合作推廣毫無進(jìn)展。銷售部的同事每天依舊客氣地招待，卻對推廣產(chǎn)品的事情只字不提。這是吳晨亮踏入職場擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理的第4年，此前他有大量和開發(fā)、運(yùn)營、設(shè)計(jì)等部門的溝通的經(jīng)驗(yàn)，這次他卻犯了難：產(chǎn)品無法推廣，要不要打道回府？如果留下，突破口在哪？

后來吳晨亮了解到，銷售部門的同事本季度的指標(biāo)尚未完成，而推廣產(chǎn)品會(huì)占用近百位銷售的資源，完成的推廣“業(yè)績”卻不計(jì)入他們的業(yè)務(wù)指標(biāo)—這就是癥結(jié)所在。

很多人的工作幾乎每天都要面臨跨部門溝通，像吳晨亮這樣遇到障礙的并不在少數(shù)，它好像成了職場上經(jīng)常發(fā)生但又無法套用任何規(guī)章制度的難題。

羅蘭貝格的合伙人付欣認(rèn)為，跨部門合作無法正常開展，和主觀的性格、思考、表達(dá)方式，以及客觀的環(huán)境、職位、溝通時(shí)間和地點(diǎn)、溝通方式等都有關(guān)系。

對于缺乏溝通經(jīng)驗(yàn)，對公司業(yè)務(wù)及各部門模式不熟悉的職場新人來說，跨部門溝通中存在的挑戰(zhàn)可能更大。

這里面有人的原因，也有利益的原因。

比較好處理的情況是，你們在同一個(gè)項(xiàng)目里，并且這個(gè)項(xiàng)目的成績會(huì)算入你們各自的KPI，畢竟有利益的牽扯，你需要做的就是提升自己的專業(yè)度，獲取對方的信任，并盡量讓這件事排入對方的優(yōu)先級。

更麻煩的情況在于，假設(shè)你們不在同一個(gè)利益體系里，你的事對于對方來說并沒有什么直接影響，這種時(shí)候你就得像個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理一樣去琢磨對方的訴求，抓住對方的痛點(diǎn)，以更長期的利益條件將他們與你捆綁在一起。

吳晨亮最后不得不采取“懷柔政策”。他花了很多時(shí)間和銷售部的人私下交流，了解他們的難處，并且與他們建立互助同盟關(guān)系。最后他總算獲得了銷售部的支持，產(chǎn)品的推廣也達(dá)到了預(yù)期效果。

不過，僅僅靠打好關(guān)系不是解決所有跨部門溝通問題的方式，《第一財(cái)經(jīng)周刊》采訪了幾位在跨部門溝通上有豐富經(jīng)驗(yàn)的公司人和相關(guān)專家，總結(jié)了4種常見情況—它們幾乎囊括了大部分跨部門溝通時(shí)會(huì)遇到的障礙。這時(shí)你能怎么做？這里有一些經(jīng)驗(yàn)和建議。

01

對方職位比我高，叫不動(dòng)人怎么辦？

韋哲仙畢業(yè)后的第一份工作是在奔馳中國做銷售。在他看來，大公司里“叫不動(dòng)人”的現(xiàn)象實(shí)在太正常了?！把s開會(huì)時(shí)常不來，要求提供的文件經(jīng)常不按時(shí)提供，甚至不提供?！庇绕溆龅揭恍┘墑e高、資歷深的前輩時(shí)，對方不愿意配合自己的工作是經(jīng)常遇到的事。

通常情況下，韋哲仙的解決措施是通過郵件傳遞信息、確定事宜，除了發(fā)送給相關(guān)部門的人，也抄送給老板—相當(dāng)于借老板之力來讓資深前輩“就范”。不過韋哲仙自己也意識到，郵件溝通始終帶著一層“不講情面”的正式感，雖然短期內(nèi)能通過老板的支持來推進(jìn)項(xiàng)目，但長期來看，這種半脅迫的方式對處理好同事間的關(guān)系并沒有什么幫助，甚至還很容易產(chǎn)生矛盾。

那么當(dāng)遇到比自己資深的前輩不合作時(shí)，可以怎么做？

了解自己和合作部門的“權(quán)重”

在寶潔旗下吉列品牌的市場總監(jiān)雷雨婷看來，同一個(gè)項(xiàng)目的跨部門合作通常會(huì)有共同的主題和目標(biāo)，可以先去了解自己部門和合作部門的KPI，這會(huì)讓你更明確自己在項(xiàng)目中的“話語權(quán)”，而不只是忌憚?dòng)趯Ψ降穆毤?。之后要去了解對方的立場，究竟是對主題不贊同還是因?yàn)槟繕?biāo)不夠明確，通過私下溝通找出問題。

樹立自己的專業(yè)形象

新人在跨部門推進(jìn)時(shí)，最常遭遇的質(zhì)疑就是“資歷淺、不專業(yè)”，這些會(huì)影響你的話語權(quán)。

付欣曾做過多個(gè)跨部門溝通的案例。她發(fā)現(xiàn)，資歷遭質(zhì)疑的原因多是給了別人“專業(yè)性不夠”的暗示，所以她認(rèn)為在面對其他部門時(shí)，建立自己的專業(yè)度，是達(dá)成信任的前提，也是職場新人軟能力的一種體現(xiàn)?！霸诼毼槐容^初級時(shí)，時(shí)常主動(dòng)匯報(bào)進(jìn)度，養(yǎng)成報(bào)告的習(xí)慣，并且及時(shí)獲知上司的意見。”付欣認(rèn)為，對于新人來說，及時(shí)得到認(rèn)同和反饋是建立自信的基礎(chǔ)，在和其他部門溝通時(shí)也能更有底氣。

敢于接受質(zhì)疑

韋哲仙在入職不久后爭取到了一份3700萬元的“大單”，是通常銷售簽單額的10倍。“這份單是我搶過來的?！币话銇碚f，這樣的大單都由資歷更深的同事主導(dǎo)，因?yàn)楸澈箨P(guān)系到財(cái)務(wù)、法務(wù)、產(chǎn)品等多個(gè)部門的配合。但由于奔馳中國當(dāng)時(shí)缺人，韋哲仙拿到了機(jī)會(huì)。

“當(dāng)時(shí)我本科剛畢業(yè)，除了客戶，所有人都質(zhì)疑我能否服務(wù)好。”韋哲仙也害怕出錯(cuò)，于是他把下定金、簽合同、打單等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的進(jìn)度保持即時(shí)更新，并和支持部門反復(fù)溝通信息的準(zhǔn)確性。“新人一定會(huì)遇到質(zhì)疑，但是狀態(tài)更新很重要，要敢于接受質(zhì)疑，因?yàn)榻⑿湃尾皇且怀幌Φ氖?。”拿下了這筆大單后，韋哲仙之后的訂單操作就容易了很多。

02

工作不在對方的優(yōu)先級，甚至不在對方的KPI里

梁本畢業(yè)后的第一份工作是在騰訊的戰(zhàn)略發(fā)展部做戰(zhàn)略分析。剛?cè)肼殨r(shí)她就遇到了首屆騰訊合作伙伴大會(huì)，這是騰訊首次發(fā)布核心戰(zhàn)略，由她所在的戰(zhàn)略發(fā)展部主辦，至今已有近10年歷史。在自己部門完成戰(zhàn)略梳理后，她需要邀請十幾個(gè)部門的大佬參會(huì)。這時(shí)她發(fā)現(xiàn)，對于自己部門來說非常重要的事情，其實(shí)對于其他部門而言并不在“優(yōu)先級”里，“如果在對方優(yōu)先級里，回復(fù)效率就很快，可一旦你的優(yōu)先級沒有排到前面，拖延是普遍行為?！?/p>

吳晨亮在深圳遇到的情況，其本質(zhì)也在于，他和銷售部同事不在一套目標(biāo)體系中，盡管吳晨亮最后靠與對方搞好關(guān)系得到了“幫助”，但如果沒有這么好運(yùn)，還能怎么做？

做預(yù)判，花點(diǎn)時(shí)間做背景調(diào)查

每個(gè)人都希望付出的時(shí)間獲得回報(bào)，所以梁本認(rèn)為，第一步是找準(zhǔn)對方想要什么。比如找對方談?wù)劜块T的KPI是什么、最近有什么合作、每個(gè)人的崗位有哪些核心工作內(nèi)容等。先花時(shí)間做背景調(diào)查，了解對方的訴求。

與其說是溝通，梁本認(rèn)為這樣更有助于做預(yù)判?！昂诵氖且袛嗄愕臏贤▽ο罂煞癖蛔约候?qū)動(dòng)，若可以，用什么方式去‘驅(qū)動(dòng)他，這個(gè)需要時(shí)間琢磨?！痹诹罕究磥恚紫扰袛嗄芊袢プ?，接著判斷在什么時(shí)間點(diǎn)找什么人、怎樣溝通最有效。

可借助工具判斷對方訴求

不過在很多時(shí)候，當(dāng)你和合作部門的人還不熟悉且沒有建立起信任的時(shí)候，老員工或者合作部門的領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)輕易地主動(dòng)告知他們的困難。就像吳晨亮在深圳的前3天，他完全找不到訴求的突破口，摸不到方向。

當(dāng)對方不愿意將訴求明說，怎么辦？

大街網(wǎng)運(yùn)營部總經(jīng)理李培培最初的職位是項(xiàng)目管理，和各個(gè)部門打交道是她工作內(nèi)容中很重要的部分，她把遇到的這類“你猜”類訴求歸為兩種。

一種是對方自己也不明確要什么。遇到這種情況，李培培建議公司人可以借助工具，比如做PPT、產(chǎn)品原型等，把自己的設(shè)想展示給對方，通過溝通明確對方的需求。

另一類情況是，對方知道自己要什么，但并不方便告知。這種有所防備的類型需要根據(jù)實(shí)際情況改變方法。比如通過非正式場合從側(cè)面了解，把交談的地點(diǎn)從會(huì)議室挪到飯桌；或是跳開你聯(lián)系的那位部門同事，從其他好切入的人那里去了解。當(dāng)你知道對方的需求后，甚至不需要明說，只需從方案上減輕對方的負(fù)擔(dān)和顧慮，問題就會(huì)迎刃而解。

建立共同利益訴求點(diǎn)

怎么把你和對方的利益捆綁在一起？“你認(rèn)為重要的，就讓對方也認(rèn)為重要，這是一個(gè)好的角度?！绷罕菊f。

它可能是產(chǎn)品模式創(chuàng)新后的一些收益，可能是繁瑣流程的簡化，可能是下季度甚至長遠(yuǎn)的KPI更容易達(dá)成—總之，如果你能讓對方最終感知的信息是，合作成本不高但能帶來“利益”，那誰都不會(huì)拒絕嘗試。

在梁本看來，部門內(nèi)的合作是一個(gè)長期狀態(tài)，而不是短期功利性質(zhì)的。建立共同訴求是共贏而不是談判，應(yīng)該一直與合作方保持良好的互動(dòng)關(guān)系，最好是持續(xù)地與對方溝通互動(dòng)、分享資源、建立盟友關(guān)系。

建立共同的利益訴求點(diǎn)，是需要時(shí)間磨合的。李培培建議用迂回路線找到折中的方案?！澳愫苡锌赡苁侵虚g方，那就要關(guān)注各方最核心的價(jià)值，在非核心的地方做出讓步和妥協(xié)。然后協(xié)調(diào)外部資源，作為對利益的緩解和補(bǔ)充?！?/p>

善用老板的力量

梁本最后對自己的判斷是，在專業(yè)性和理解能力比較淺的時(shí)候，要協(xié)調(diào)各部門有難度，溝通不一定到位。在能力范圍之外，她選擇向老板求助。“老板不是簡單的匯報(bào)關(guān)系，而是你可以利用的資源。”

“要么讓對方認(rèn)同核心利益，要么改變他的核心利益。”梁本補(bǔ)充道。若在同一個(gè)項(xiàng)目中，有共同目標(biāo)會(huì)更容易些。像吳晨亮遇到的跨項(xiàng)目合作，在沒有共同目標(biāo)的基礎(chǔ)上，若最終沒有說服同事幫忙，他還可以通過和總部領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)商，把推廣加入到銷售部的考核中。

但老板的力量要善用，梁本提醒職場新人，溝通前做好充足的準(zhǔn)備，節(jié)省老板的溝通成本。

03

夾在兩個(gè)部門之間，怎么辦？

李培培所在的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)屬于大街網(wǎng)的商業(yè)化產(chǎn)品部門，一邊要對接銷售，滿足外部客戶的需求；一邊要對接設(shè)計(jì)、產(chǎn)品、財(cái)務(wù)等部門，保證兩者的銜接暢通。但是銷售開票時(shí)常不分“增票”和“發(fā)票”，付款人姓名有時(shí)也對不上，到了財(cái)務(wù)這里，這些都不得不被擱淺。夾在兩個(gè)部門之間，李培培的工作不好做。

根因分析是咨詢常用的方法之一，付欣認(rèn)為公司人在找解決措施之前，先要找到問題背后的原因。像是這樣夾在部門之間的情況，很大一部分原因在于權(quán)責(zé)不清，以及合作方?jīng)]有共同的危機(jī)感。

梳理流程，在項(xiàng)目初期確定核心責(zé)任人

李培培在重新梳理流程后發(fā)現(xiàn)，在銷售和財(cái)務(wù)的對接中缺乏一位責(zé)任人，這個(gè)人需要懂“增票和發(fā)票的區(qū)別”，并把財(cái)務(wù)的需求有效傳達(dá)給銷售。一旦確立了開票的負(fù)責(zé)人，推諉的情況基本就不會(huì)再發(fā)生。

付新認(rèn)為，遇到部門之間相互推諉時(shí)，通常應(yīng)該先確定一個(gè)核心責(zé)任人。如果在合作初期就確定核心責(zé)任人，推諉很少會(huì)發(fā)生。在新部門成立、職責(zé)尚未明細(xì)的情況下，可以先梳理流程，至于是增加職能還是找人擔(dān)責(zé)，可以讓領(lǐng)導(dǎo)來判斷。

先嘗試推進(jìn)，再建立共識

一個(gè)完善的流程往往是優(yōu)化各部門工作的一種有效解決方式，但是這樣的流程需要積累。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目初期沒有可套用的流程的時(shí)候，公司人可以嘗試自己梳理總結(jié)其中的過程，最后形成一套規(guī)范，并讓管理層確認(rèn)、優(yōu)化和補(bǔ)充。“職場新人也可以主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，不要怕給自己攬事，承擔(dān)責(zé)任不是一件壞事，前提是你已經(jīng)獲得了充分的授權(quán)?！崩钆嗯嗾f。

04

立場不同的部門，天然就存在著合作障礙，有救嗎？

多年的咨詢管理經(jīng)驗(yàn)讓付欣明白，每個(gè)部門都會(huì)天然保護(hù)自己的利益，尤其是一些互相制約的部門，合作的每一步都很艱難。如果部門的利益沖突無法調(diào)和，那就只能從組織戰(zhàn)略著手。

付欣在給某家國有大型銀行做咨詢時(shí)發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)、風(fēng)控和產(chǎn)品這3個(gè)部門常有職責(zé)沖突。銷售部門要完成指標(biāo)，就要擴(kuò)大產(chǎn)品銷售，他們通常代表客戶利益；風(fēng)控部門為了減小損失，需要控制產(chǎn)品規(guī)模，代表集團(tuán)利益；而產(chǎn)品部門，想把模型做得吸引人，需要利用好上下游部門的資源。

付欣最后為他們設(shè)計(jì)了“鐵三角工作模式”，成立一個(gè)虛擬組織，把這些利益沖突的部門綁在一起，讓業(yè)務(wù)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、風(fēng)控經(jīng)理共同作業(yè)，確保信息的傳遞在同一個(gè)頻道，能互相理解。其次，調(diào)整3個(gè)部門的KPI，讓它們從根本上互相受益。比如，把客戶經(jīng)理作為貸前風(fēng)控的第一道防線，在賣出產(chǎn)品時(shí)，需要承受壞賬的KPI；把總行的產(chǎn)品經(jīng)理前置，讓他們更貼近市場，根據(jù)客戶的需求調(diào)整設(shè)計(jì)，同時(shí)需要承受放貸風(fēng)控的KPI；風(fēng)控團(tuán)隊(duì)也是一樣，可能要承擔(dān)20%銷售規(guī)模的指標(biāo)。當(dāng)付欣把這些原本立場不同的部門的利益捆綁在一起的時(shí)候，這就是一種改善沖突的方式。