快速成長型企業(yè)財務(wù)管理研究

徐建民

摘要：隨著市場的改革開放，中國經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步發(fā)展，人民生活水平逐步提高，物質(zhì)生活日趨多樣化，越來越多的企業(yè)快速成長起來。但在企業(yè)發(fā)展和成長的同時，在財務(wù)管理方面面臨新的挑戰(zhàn)和問題。本文對快速成長型企業(yè)通常面臨的財務(wù)管理問題進(jìn)行了較為深入的研究，并結(jié)合本人多年企業(yè)管理和財務(wù)管理實際經(jīng)驗提出了相應(yīng)的對策和建議。

關(guān)鍵詞：成長企業(yè)；財務(wù)管理；財務(wù)戰(zhàn)略

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）010-000-02

一、引言

改革開放以來，中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長，人民生活水平逐步提高，物質(zhì)生活日趨多樣化，一大批企業(yè)跨過初創(chuàng)期，進(jìn)入了成長期。不僅在新型產(chǎn)業(yè)，如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的百度、淘寶，計算機(jī)和通訊行業(yè)的蘋果和華為。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也老樹新花，增長迅速，如：百雀羚化妝品，康師傅食品等。

在企業(yè)快速成長的同時，這些企業(yè)往往面臨著許多新的挑戰(zhàn)。如企業(yè)管理混亂、人才缺乏和人員流動頻繁、缺少足夠的資金支持等。研究快速成長型企業(yè)通常面臨的財務(wù)問題，并提出相應(yīng)財務(wù)戰(zhàn)略方案和財務(wù)管理對策就顯得尤為重要。

二、快速成長型企業(yè)的經(jīng)營和財務(wù)特征

1.銷售規(guī)模迅速擴(kuò)大、市場前景良好

快速成長企業(yè)產(chǎn)品已經(jīng)成功上市，占有一點市場。隨著產(chǎn)品被潛在消費(fèi)者進(jìn)一步認(rèn)可，市場前景良好。產(chǎn)品需求和產(chǎn)業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，公司呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢頭。公司經(jīng)營者為了滿足需求，往往擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，招聘更多員工，來開展企業(yè)的生產(chǎn)、供應(yīng)和銷售。

2.管理水平往往滯后，在財務(wù)管理方面尤為突出

由于生產(chǎn)規(guī)模越來越大，企業(yè)管理越趨復(fù)雜，總經(jīng)理管理幅度大幅增加。大部分公司經(jīng)營者缺乏管理專業(yè)知識和技能，企業(yè)管理停留在個人指揮的水平上。在財務(wù)管理的人事制度上存在弊端，財務(wù)人員任人唯親，財務(wù)人員素質(zhì)較低，沒有相關(guān)資質(zhì)和學(xué)歷，更是缺乏專業(yè)的財務(wù)管理團(tuán)隊。

3.盈利能力水平較高，但是營運(yùn)能力指標(biāo)一般

反應(yīng)盈利能力水平的指標(biāo)，如ROE、ROA比較好。ROE通常超過10%，有的超過15%，盈利能力較高。但是反應(yīng)營運(yùn)能力的指標(biāo)，如應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率卻不是很好。這就從財務(wù)上反應(yīng)了公司管理的不善。

三、快速成長型企業(yè)通常面臨的財務(wù)管理困境

稍微讀過一些管理學(xué)原理的人就知道，企業(yè)在不同的生命周期，其面臨的財務(wù)問題是不同。企業(yè)在快速成長期通常面臨的財務(wù)管理問題如下。

1.財務(wù)專業(yè)人才匱乏，經(jīng)營者不重視財務(wù)管理

很多成長型企業(yè)，多是從小企業(yè)開始逐步發(fā)展起來的。經(jīng)營初期，財務(wù)的職能就是做做賬，看看盈利還是虧損，每月做幾張財務(wù)報表，向稅務(wù)局申報納稅。所以，這些公司的財務(wù)很多是總經(jīng)理的親戚。他們往往財務(wù)技能低下，有的甚至連上崗證也沒有。當(dāng)公司規(guī)模很小時，這些小會計尚能應(yīng)付。但是隨著公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，這些非專業(yè)的會計人員就無法勝任日趨負(fù)債的財務(wù)管理工作。

公司在起步階段，大部分公司的創(chuàng)業(yè)者是技術(shù)或營銷出身，他們對財務(wù)管理知之甚少，也不重視。在他們的觀念中財務(wù)就是記賬，做報表。所有的財權(quán)由經(jīng)營者一人獨攬。

2.沒有制定財務(wù)管理制度或制度財務(wù)制度沒有嚴(yán)格地執(zhí)行和貫徹

公司起步階段，總經(jīng)理一支筆，小到幾元的辦公用品，大到銷售和采購合同，全部需要總經(jīng)理簽字和認(rèn)可。公司進(jìn)入成長期以后，規(guī)模逐漸擴(kuò)大。公司員工也養(yǎng)成了總經(jīng)理簽字的習(xí)慣。公司通常沒有財務(wù)制度。有的公司算有財務(wù)制度，也是一紙空文，沒有執(zhí)行力。

3.資金嚴(yán)重不足夠，資產(chǎn)負(fù)債率奇高

由于公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，采購原料、銷售鋪貨、廠房建設(shè)等經(jīng)營貨到需要大量資金，資金嚴(yán)重不足，資產(chǎn)負(fù)債率奇高。

4.投資決策主觀隨意，缺乏科學(xué)性

公司進(jìn)入成長期以后，經(jīng)營者取得了一定業(yè)績，有時候他們盲目樂觀，過渡擴(kuò)張，投資有一定盲目性，投資方向難以把握。

企業(yè)在項目投資之前，要做風(fēng)險評估，完成投資項目的可行性研究。企業(yè)需要在對外部環(huán)境，內(nèi)部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，綜合考慮各項可能性，通過計算凈現(xiàn)金流或投資回報率等財務(wù)指標(biāo)，才能做出財務(wù)是否可行的決策。然而有些企業(yè)不顧自身能力和發(fā)展目標(biāo)，盲目投資，甚至個別企業(yè)一味追求多元化經(jīng)營，投資項目決策隨意性大，最終資金鏈斷裂，有的甚至導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。

四、快速成長型企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略方案的選擇

1.籌資戰(zhàn)略選擇

企業(yè)進(jìn)入快速成長期，在市場營銷、各類固定資產(chǎn)及流動資產(chǎn)等方面對資金有著很大的需求，而在這一階段企業(yè)自身的資本積累十分有限，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足需要，內(nèi)部資金無法滿足企業(yè)的資金需求，因此企業(yè)應(yīng)積極從外部籌措資金。

企業(yè)應(yīng)通過多種途徑籌集資金。最常用的方法就是銀行貸款。但是企業(yè)規(guī)模小，銀行貸款也很有限。企業(yè)在固定資產(chǎn)方面，不妨采用融資租賃的方式，以減少資金壓力。在采購發(fā)面盡量采用賒購的方式，在銷售方面制定優(yōu)惠的應(yīng)收賬款回款政策，加速資金回籠。在生產(chǎn)方面除了自己生產(chǎn)外，可以考慮委托加工的生產(chǎn)模式。

“債轉(zhuǎn)股”是一種新型的融資方式。它把企業(yè)的負(fù)債，轉(zhuǎn)換為股權(quán)。這樣有助于解決企業(yè)長期資本的不足。

當(dāng)企業(yè)已經(jīng)初具規(guī)模，并希望進(jìn)一步快速成長，企業(yè)可以考慮發(fā)行股票和債券。這樣可以得到大量的資金，實現(xiàn)企業(yè)大規(guī)模的快速發(fā)展。

2.投資戰(zhàn)略選擇

成長型企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)可能注重銷售，企業(yè)的投資戰(zhàn)略也隨之轉(zhuǎn)到市場開發(fā)方面如廣告宣傳和營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)等。同時固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)投資也隨著生產(chǎn)規(guī)模而逐漸擴(kuò)大。

并購可以快速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，在并購的時候，企業(yè)面臨多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇。多元化經(jīng)營根據(jù)行業(yè)相關(guān)性，又可以分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。非相關(guān)多元化做得比較成功的人是李嘉誠，另外還有一個就是中國首富，萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林。就目前掌握的資料看，非相關(guān)多元化失敗企業(yè)的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過成功的企業(yè)數(shù)量。尤其是在1997年東南亞金融危機(jī)時期，導(dǎo)致很多企業(yè)倒閉，這些倒閉的企業(yè)大部分是從事非相關(guān)多元化。筆者認(rèn)為企業(yè)多元化經(jīng)營應(yīng)基于核心競爭力，即實施以核心競爭力為基礎(chǔ)的相關(guān)多元化經(jīng)營，不基于核心競爭力的多元化，多半是要失敗的。

另外一個值得研究的問題是戰(zhàn)略投資還是戰(zhàn)略經(jīng)營。萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林，在牛津大學(xué)的一次的演講中明確指出，他從事的是戰(zhàn)略投資而不是戰(zhàn)略經(jīng)營。王健林先生在收購企業(yè)以后，他通常是留下原有的高級管理人員，并給這些高管實施必要的激勵。被王健林先生收的企業(yè)，經(jīng)濟(jì)效益明顯好轉(zhuǎn)。

3.收益分配戰(zhàn)略

收益分配是公司對股東的回報，恰當(dāng)?shù)氖找娣峙湔?，可以激發(fā)投資者對公司持續(xù)投資的熱情.從而使公司獲得長期、穩(wěn)定的發(fā)展機(jī)會。在成長期，公司不宜分配過多的收益，這會導(dǎo)致公司資金面緊張。公司在成長期，通常要采取較低的收益分配政策。

五、快速成長型企業(yè)提高財務(wù)管理水平迫在眉睫

企業(yè)越過初創(chuàng)期，進(jìn)入快速成長期以后，由于財務(wù)管理不善，最后倒閉的企業(yè)不計其數(shù)。。根據(jù)筆者多年的企業(yè)管理和財務(wù)管理經(jīng)驗，對快速成長企業(yè)提一些拙見。

1.樹立“人才為本”的財務(wù)管理理念

俗話說：“事在人為”。人才是企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵因素。財務(wù)管理人才更是很專業(yè)的人才，對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)進(jìn)入成長期，需要組建完善的財務(wù)團(tuán)隊。該團(tuán)隊配備合理數(shù)量的高級、中級和初級人才。一方面要引進(jìn)中高端人才，一方面還要培訓(xùn)現(xiàn)有在職人員。企業(yè)要強(qiáng)化對財務(wù)人員的激勵和約束，充分調(diào)動財務(wù)人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。企業(yè)要做好財務(wù)人員的薪酬調(diào)研，給財務(wù)人員，尤其是關(guān)鍵財務(wù)人員提供有競爭力的工資和福利。

2.適當(dāng)授權(quán)，分層管理

根據(jù)管理學(xué)的原理，一個人的管理幅度通常在七人左右。如果管理幅度過大，事必影響工作質(zhì)量和工作效率。

當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大時，可以逐漸推行分層管理，實行部門經(jīng)理負(fù)責(zé)制度。給每個部門經(jīng)理適當(dāng)授權(quán)，在其金額授權(quán)的范圍內(nèi)，可以審批，對金額較大的業(yè)務(wù)再由總經(jīng)理審批。

3.盡早推行財務(wù)管理的信息化

財務(wù)管理信息化，可以提供準(zhǔn)確、及時的財務(wù)信息，提高公司決策效率。企業(yè)在規(guī)模較小的時候，可以使用比較簡單的財務(wù)軟件，如用友的T3或金蝶的KIS。當(dāng)達(dá)到中等規(guī)模時候，可以使用用友U8或金蝶K3等財務(wù)軟件。到規(guī)模更大的時候，可以使用用友NC或金蝶EAS等財務(wù)軟件。如果你的客戶主要是跨國公司且規(guī)模較大，建議使用SAP或ORCALE的ERP軟件。同時，要讓企業(yè)財務(wù)管理人員牢固樹立信息管理的觀念，全面、準(zhǔn)確、快速、有效地搜集、分析和利用信息，進(jìn)行財務(wù)管理、財務(wù)決策。

4.建立切實可行的財務(wù)管理制度，嚴(yán)格執(zhí)行各項財務(wù)制度

成長型企業(yè)的經(jīng)營管理者，要樹立法律和制度管理意識。增強(qiáng)法制觀念，尤其是認(rèn)真學(xué)習(xí)和領(lǐng)會《稅法》知識。不僅在經(jīng)營上要合法，在納稅上也要合法，依法納稅。財務(wù)人員則要認(rèn)真學(xué)習(xí)《會計法》、《企業(yè)會計準(zhǔn)則》、《小企業(yè)會計準(zhǔn)則》等財務(wù)管理法律、法規(guī)，做到有證上崗，不斷強(qiáng)化繼續(xù)教育培訓(xùn)，財務(wù)人員還要學(xué)習(xí)和業(yè)務(wù)的知識。如原料知識、生產(chǎn)過程、銷售知識、物流知識等。

成長型企業(yè)，可以考慮結(jié)合ISO9000國際標(biāo)準(zhǔn)，建立企業(yè)財務(wù)管理制度，并強(qiáng)化執(zhí)行。公司經(jīng)營者也要鼓勵和支持財務(wù)制度的嚴(yán)格執(zhí)行。

六、結(jié)束語

綜上所述，快速成長型企業(yè)在財務(wù)管理上要根據(jù)企業(yè)生命周期的不同階段，選擇合適的戰(zhàn)略，不斷提高財務(wù)管理水平。完善的企業(yè)的財務(wù)管理制度，有利于降低成本，更好地投資和融資，提高資金利用率和投資回報率。只有這樣，才能在激烈的市場經(jīng)濟(jì)中快速、穩(wěn)健發(fā)展，為企業(yè)和利益相關(guān)者做出更大的貢獻(xiàn)。

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