冶金礦山企業(yè)內(nèi)部職責(zé)劃分的思考與實(shí)踐

閆志勇

摘 要：文章針對礦山企業(yè)內(nèi)部各機(jī)構(gòu)的職責(zé)劃分進(jìn)行了有益探索。從職責(zé)劃分應(yīng)解決什么問題，職責(zé)分工的重要意義、如何劃分職能，職能如何調(diào)整，進(jìn)行了理論研究，并就某冶金礦山企業(yè)進(jìn)行了實(shí)證舉例，探索了一條科學(xué)的、切合企業(yè)實(shí)際的職責(zé)分工途徑。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 職責(zé)分工 矩陣表

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）05-233-03

職責(zé)分工是企業(yè)內(nèi)的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，是組織設(shè)計(jì)的重要內(nèi)容，它規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)，確定其活動范圍和權(quán)限，明確其責(zé)任。同時，職責(zé)分工還是連接組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與崗位說明書的紐帶，一個組織的機(jī)構(gòu)確定后，就須為之賦予相應(yīng)的職能及相應(yīng)的責(zé)任和權(quán)力，使其為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。職責(zé)確定后，部門內(nèi)部就可以設(shè)定相應(yīng)的崗位，提出崗位要求，形成說明書，這樣就為配置相應(yīng)素質(zhì)的崗位人員提供了依據(jù)。

A礦業(yè)公司是T鋼鐵（集團(tuán)）公司最大的分公司，多年來，在職責(zé)分工方面進(jìn)行了多方探索和有益的嘗試，取得了一定成效，為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展發(fā)揮了應(yīng)有的作用?？茖W(xué)的職責(zé)分工大大提高了企業(yè)的整體運(yùn)行效率和效益，也增強(qiáng)了企業(yè)的核心凝聚力和競爭力。

一、為什么要進(jìn)行職責(zé)分工

人們常說三個和尚喝水的故事，這個故事表明，只要有兩個以上的個人就形成了“組織”。就需要一定的分工協(xié)作，才能發(fā)揮“1+1>2”的功效，使五個指頭攥成更有力的拳頭，產(chǎn)生“整體大于部分之和”（亞里士多德）的作用。

同樣，在組織內(nèi)的上下級之間也應(yīng)有明確的分工，才能做到各司其職。明朝馮夢龍編寫的《東周列國志》講過一個故事，諸葛亮正在親自核對賬冊，主簿楊顒看到后，勸說：“治理國家有一定的規(guī)則，上下職權(quán)不能彼此侵奪，就如一個家庭內(nèi)，男仆耕種，女仆縫衣做飯，雞管報(bào)時，狗管看門，牛拉車載重，馬跑長途，這個家就井井有條，衣食無憂，結(jié)果這家主人忽然要親自干這些事，結(jié)果弄得一事無成，身心俱?！，F(xiàn)在您親自核對賬冊，整天汗流浹背，這不僅使自己勞累過度，而且會把各項(xiàng)事務(wù)打亂?！边@個例子從一個側(cè)面說明一個組織內(nèi)部合理分工的重要性。

可以說，沒有合理的分工，企業(yè)內(nèi)勢必陷入職責(zé)不清，扯皮推諉，人浮于事，效率低下的境地。亞當(dāng)·斯密是英國古典政治經(jīng)濟(jì)學(xué)家，對管理理論最大的貢獻(xiàn)是他關(guān)于分工的觀點(diǎn)，他認(rèn)為分工是增進(jìn)勞動力的重要因素。在《國富論》中，他指出，把工作劃分為一小部分，這樣可以減少工作轉(zhuǎn)化浪費(fèi)的時間，并提高熟練性和技能，從而提高生產(chǎn)率。他的這個理論，使英國的工業(yè)革命插上了翅膀，工作效率大幅提升。法約爾是法國一名管理工程師，在其《工業(yè)管理與一般管理》中，確定的管理14條原則首先提到的就是分工、權(quán)力和責(zé)任。所以說古今中外，只要是涉及組織管理的觀點(diǎn)和方法，都把職責(zé)分工放在了極其重要的位置加以對待。

通過合理的職責(zé)設(shè)計(jì)，可以理順流程與其上下左右各個環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，消除流程上的梗阻，提高工作效率。同時，通過職責(zé)分工的合理性分析，有助于了解組織結(jié)構(gòu)的弊端，并提出改進(jìn)方案，從而使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略的變化，為下一步崗位說明書的編制和定崗定員提供依據(jù)。

二、職責(zé)分工的含義及其內(nèi)容

所謂職責(zé)，實(shí)際是一個組合詞，包含職務(wù)、職權(quán)和職責(zé)（任）三個方面的意思。職務(wù)針對的是企業(yè)內(nèi)的單個人，對于一個機(jī)構(gòu)來說，是指職能部門，職責(zé)分工的目的就是賦予個人或機(jī)構(gòu)一定的責(zé)權(quán)，因此職務(wù)與機(jī)構(gòu)的確定是職責(zé)分工的前提。其次是職權(quán)，指與職務(wù)相對應(yīng)的權(quán)力，即對人、財(cái)、物、法、環(huán)、時諸方面的控制、指揮和支配的權(quán)力。從根本上說，職權(quán)是指組織內(nèi)部授予的領(lǐng)導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)，這些決定一旦下達(dá)，下屬必須服從。第三是職責(zé)，指對應(yīng)于職務(wù)和職權(quán)承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任，每一個機(jī)構(gòu)和每個特定崗位在企業(yè)中都負(fù)責(zé)一定工作，具有一定權(quán)力，因此也必須有與之配套的責(zé)任追究，來作為制約和保證手段，以使權(quán)力得到合理運(yùn)用，職能得到切實(shí)履行。

其中，職權(quán)跟組織設(shè)計(jì)中的職位緊密相關(guān)，其擁有的大小取決于權(quán)力擁有者對資源的占有份額，組織在職責(zé)分工的設(shè)計(jì)中，必須根據(jù)任務(wù)活動的重要性程度，科學(xué)合理地分配這些資源，并使這些資源能夠產(chǎn)生最大的效用。在實(shí)際的企業(yè)管理活動中，職權(quán)可以分為：

1.居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權(quán)。

2.由于個人具備核心專長或高級技術(shù)知識而擁有的技術(shù)能力職權(quán)。

3.個人能夠有效地激勵、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)。

一個人（部門）承擔(dān)一定的責(zé)任，必須擁有一定的權(quán)力。同樣，一個人獲取權(quán)力的同時就必須負(fù)擔(dān)起責(zé)任，這種責(zé)任就叫做職責(zé)。職責(zé)與職權(quán)是有區(qū)別的。職權(quán)是一種權(quán)力，其合法性來自于組織中的職位，職權(quán)需要圍繞職責(zé)而展開。另外，職權(quán)喻示著下屬必須完成被指派的任務(wù)，而職責(zé)則喻示著下屬所完成的任務(wù)必須符合上級所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。因此，權(quán)責(zé)必須一致，有職權(quán)而無職責(zé)必然會導(dǎo)致職權(quán)的濫用，而僅有職責(zé)也必然會導(dǎo)致執(zhí)行者的無所適從。

三、職責(zé)分工如何進(jìn)行

在職責(zé)分工的過程中，經(jīng)常強(qiáng)調(diào)“職責(zé)清晰，分工明確”八個字。這八個字具有前后邏輯關(guān)系，只有職責(zé)全面清晰，分工才能科學(xué)合理。職責(zé)清晰是前提，分工明確是目的，通過將企業(yè)管理中涉及的所有事務(wù)進(jìn)行清晰地描述，分工時才能不漏項(xiàng)、不空白，方能避免職責(zé)交叉，分工才能更合理。日常管理活動中，常常發(fā)生“有人沒事干，有事沒人干”的現(xiàn)象。其原因就是由于職責(zé)描述不全面，分工方法不科學(xué)造成的。

1.職責(zé)如何才能做到全面、客觀、清晰。職責(zé)分工具體操作比較科學(xué)的要想使職責(zé)做到全面、客觀、清晰，首先要考慮職責(zé)的來源問題。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為職權(quán)來源于組織的頂層，即職權(quán)的發(fā)展由上至下，然后貫穿整個組織。因此，首先要明確企業(yè)的中長期戰(zhàn)略、當(dāng)前的目標(biāo)任務(wù)，以及具體的內(nèi)外部環(huán)境。當(dāng)前無論政府層面和企業(yè)層面，都特別強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃的任務(wù)不在于看清企業(yè)目前是什么樣子，而在于預(yù)測企業(yè)將來會是什么樣子。戰(zhàn)略規(guī)劃決定了企業(yè)前進(jìn)的方向和途徑，因此為了實(shí)現(xiàn)這樣一個目標(biāo)，也為了循著這樣的途徑不斷前進(jìn)，必須將長遠(yuǎn)的目標(biāo)現(xiàn)實(shí)化，具體化，并將這些細(xì)化了的目標(biāo)分解到相關(guān)的部門，才能保證企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略最終能實(shí)現(xiàn)。其次，職能還必須圍繞企業(yè)當(dāng)前的任務(wù)進(jìn)行解析，不能只看長遠(yuǎn)，不管眼前，在實(shí)際經(jīng)營過程中，眼前的任務(wù)更緊迫，更應(yīng)該解決好，如果眼前的事處理不好，長遠(yuǎn)的目標(biāo)也就失去了保證。

將企業(yè)的戰(zhàn)略和當(dāng)前的目標(biāo)任務(wù)仔細(xì)分解就成為企業(yè)的管理活動，從人、財(cái)、物、法、環(huán)五個方面分析，大致有以下一些內(nèi)容：戰(zhàn)略決策管理；財(cái)務(wù)管理；技術(shù)研發(fā)，設(shè)備管理；制造管理；品質(zhì)管理；采購管理；人力資源管理；現(xiàn)場管理；市場銷售管理。

這些管理活動，基本上涵蓋了企業(yè)內(nèi)絕大部分工作，將這些工作逐層展開，簡明準(zhǔn)確的描述后，就為進(jìn)一步的分工打下了基礎(chǔ)。

2.職責(zé)分工如何才能科學(xué)合理。什么樣的分工才是合理的？要回答這樣一個問題，需要提出分工是否合理的判斷標(biāo)準(zhǔn)（即分工的指導(dǎo)原則）：在實(shí)踐中，我們總結(jié)出如下六原則：

（1）業(yè)務(wù)活動無空白，無交叉原則。這是職責(zé)分工的基本要求。

（2）責(zé)權(quán)統(tǒng)一的原則。在職責(zé)分工過程中，必須避免有責(zé)無權(quán)和有權(quán)無責(zé)的現(xiàn)象，權(quán)責(zé)要對等。

（3）責(zé)任主體唯一，業(yè)務(wù)活動相互獨(dú)立原則。這是避免部門之間相互扯皮推諉的基本方法和原則，同時還要保證流程之間的合理搭接，以提高工作效率。

（4）業(yè)務(wù)流程簡約化，高效化原則。這是克服官僚主義的基本手段，也是提高辦事效率，使企業(yè)管理行為更經(jīng)濟(jì)的方法。

（5）與組織的結(jié)構(gòu)體制相適應(yīng)。組織機(jī)構(gòu)設(shè)置大致分為職能型、行政型、矩陣型三種，職責(zé)分工要與組織的運(yùn)行體制相適應(yīng)，否則會打亂組織的運(yùn)行秩序。

（6）業(yè)務(wù)活動的描述要細(xì)化到可操作，防止表述不清，產(chǎn)生誤解。

3.職責(zé)分工的操作方法。問題的思考是一個心智分析的過程，需要對所要研究的對象進(jìn)行邏輯推理、分析和抽象概括。這個分析與概括的過程，是要遵循一定的原理和“方法論”的。戰(zhàn)國后期，著名的外交家蘇秦、著名的縱橫家張儀，他們運(yùn)用縱橫學(xué)說，將天下玩于股掌之間，這個“縱橫”實(shí)際上就是一個坐標(biāo)系，一個X軸，一個Y軸，運(yùn)用到管理實(shí)踐中就是一個二維表格，表格最有用的用途是能產(chǎn)生對應(yīng)關(guān)系，形成一種類似于函數(shù)圖形的直觀的表達(dá)形式。用表格的方法，縱向?qū)⒙毮芑顒蛹?xì)分，橫向?qū)⒉块T鋪開，很容易形成對應(yīng)關(guān)系，也很容易篩選出單個部門的所有職責(zé)。最早運(yùn)用矩陣表進(jìn)行職責(zé)分工的是日本的三菱公司，在上世紀(jì)八十年代，三菱公司進(jìn)行內(nèi)部的安全生產(chǎn)責(zé)任制劃分即采用此法，此后，ISO9000質(zhì)量管理體系進(jìn)行質(zhì)量管理職責(zé)的分配時，也采用了這個辦法。操作步驟如下：

第一，先將企業(yè)所有業(yè)務(wù)詳細(xì)列出，使事物具體化，然后按照不同類別進(jìn)行分類、歸納，最后匯總抽象，概括出具有代表性的、普遍性的事物特點(diǎn)，就形成了職責(zé)描述。

根據(jù)企業(yè)的中長期戰(zhàn)略確定核心任務(wù)，即一級職能，結(jié)合本企業(yè)所處的實(shí)際情況，對前述所列管理活動如財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、制造管理等進(jìn)行修正和補(bǔ)充，形成二級職能；接下來再將每一項(xiàng)活動看作一個過程，按PDCA順序?qū)⑵浼?xì)化為具體的工作，形成三級職能，如計(jì)劃財(cái)務(wù)活動細(xì)化為預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理、會計(jì)管理，而預(yù)算管理再細(xì)分為全面預(yù)算、對標(biāo)管理、投資管理等業(yè)務(wù)即四級職能，如下圖，形成一種樹狀結(jié)構(gòu)。

第二，完成職責(zé)的分類描述以后，接下來就可明確每一項(xiàng)活動的責(zé)任和權(quán)力。這樣做的最大好處是保證了職責(zé)無空白、無重復(fù)，同時權(quán)責(zé)能一一對應(yīng)。也便于發(fā)現(xiàn)和改正職責(zé)分解過程中不合理的地方。

第三，然后即可用表格矩陣的形式進(jìn)行分工，使職能、責(zé)任、權(quán)力，三者與部門一一對應(yīng)。如表1所示。

4.職責(zé)分工的調(diào)整。企業(yè)內(nèi)部，由于新舊業(yè)務(wù)的更迭，人員的調(diào)整，機(jī)構(gòu)的變化，會產(chǎn)生新的職責(zé)，也會有舊的職責(zé)分工需要重新調(diào)整現(xiàn)象。在單項(xiàng)職責(zé)重新分配和調(diào)整的過程中，需要緊緊圍繞職責(zé)分工“六原則”進(jìn)行，尤其是責(zé)權(quán)統(tǒng)一、責(zé)任主體單一、流程高效化、業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)化等原則要始終堅(jiān)持。

四、A礦業(yè)公司職責(zé)分工的實(shí)踐

從以上所述我們既回答了劃分哪些職責(zé)，又解決了怎么劃分職責(zé)的問題，A礦業(yè)公司在為機(jī)關(guān)各部門進(jìn)行職責(zé)劃分的實(shí)踐中，就是按照這個思路進(jìn)行操作的。

A礦業(yè)公司是隸屬于T鋼鐵（集團(tuán)）公司最大的分公司，主要產(chǎn)品有鐵精礦、球團(tuán)礦、白云石礦、冶金白灰、復(fù)合板、鉻鐵等。下轄三座鐵礦山、一個白云石礦、兩座石灰石礦、民爆公司。有在職職工7600余人。機(jī)關(guān)有12個部門，分別為生產(chǎn)部、安全部、設(shè)備部、技術(shù)部、組織人事部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、采購部、宣傳文化部、監(jiān)察審計(jì)部以及辦公室，共100余人。年產(chǎn)鐵精礦粉1000萬噸，球團(tuán)礦200萬噸，白云石礦100萬噸，石灰石礦130萬噸，復(fù)合板2萬噸。

首先，明確認(rèn)識集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及集團(tuán)公司賦予礦業(yè)公司的戰(zhàn)略任務(wù)，T鋼鐵集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)是：建設(shè)全球最具競爭力的不銹鋼企業(yè)，到2015年，營業(yè)收入達(dá)到2000億元以上，成為國內(nèi)一流、世界著名的大型企業(yè)集團(tuán)。圍繞這個目標(biāo)，提出了實(shí)施資源戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略等戰(zhàn)略任務(wù)。礦業(yè)公司作為集團(tuán)公司實(shí)施資源戰(zhàn)略的主要陣地，必須圍繞資源的獲取和開發(fā)利用進(jìn)行職能梳理。因此，賦予的任務(wù)就是獲取和加工利用資源，低成本的開發(fā)利用資源，并且為新礦山的開發(fā)提供人員、技術(shù)的支持。

其次，內(nèi)外部環(huán)境要求。內(nèi)部要求包括人員培養(yǎng)、技術(shù)革新、安全生產(chǎn)、現(xiàn)場環(huán)境改善、生活設(shè)施配套、教育醫(yī)療配套等方面的內(nèi)容。外部環(huán)境包括地方發(fā)展規(guī)劃限制，周邊環(huán)境干擾、地域跨度大、環(huán)境保護(hù)力度加大等方面的內(nèi)容。

以此作為核心，定義礦業(yè)公司的二級職能，從“人、財(cái)、物、法、環(huán)”五個方面進(jìn)行考慮，并比照前述九項(xiàng)管理活動進(jìn)行補(bǔ)充，同時加一些特定的職能如黨建工作。得到如表2所示共27項(xiàng)職能：

對以上二級職能按“過程方法”進(jìn)行再細(xì)分，就可得到三級職能，如在人力資源管理方面可細(xì)分為：人員招聘、培訓(xùn)開發(fā)、考評激勵、人員流動、福利保險(xiǎn)、外協(xié)管理等三級職能。財(cái)務(wù)管理細(xì)分為：價格管理、資金管理、稅費(fèi)管理等三級職能。

在此基礎(chǔ)上，將每項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行文字描述后，就可得到全公司針對機(jī)關(guān)部門的完整的職責(zé)表，將這些職能用表格的形式分解到相關(guān)部門，再將責(zé)任和相應(yīng)的權(quán)力進(jìn)行描述，就得到一張職責(zé)分工表，如表3。

根據(jù)矩陣表，可以很方便地提取出每個部門的職能，如計(jì)劃財(cái)務(wù)部的主要職能為：全面預(yù)算管理（全面預(yù)算、對標(biāo)管理、投資管理）；財(cái)務(wù)管理（固定資產(chǎn)賬務(wù)管理、價格管理、資金管理、稅費(fèi)繳納）；會計(jì)管理（綜合統(tǒng)計(jì)、會計(jì)核算）。

詳細(xì)的職能描述有：（1）全面預(yù)算管理：一是全面預(yù)算。編制公司預(yù)算和重點(diǎn)工作，組織預(yù)算平衡會議，預(yù)算執(zhí)行情況檢查考核；重點(diǎn)工作落實(shí)，預(yù)算完成情況分析。二是對標(biāo)管理。對標(biāo)指標(biāo)的選定與優(yōu)化，差距分析與改進(jìn)跟蹤；標(biāo)準(zhǔn)成本制定、檢查、考核。三是投資管理。項(xiàng)目投資計(jì)劃的下達(dá)和項(xiàng)目費(fèi)用控制與監(jiān)督。（2）財(cái)務(wù)管理（略）；（3）會計(jì)管理（略）。

在企業(yè)管理過程中，機(jī)構(gòu)經(jīng)常調(diào)整，業(yè)務(wù)也經(jīng)常有變化，職責(zé)需要重新調(diào)整，因此經(jīng)常遇到職責(zé)分配的困境：一項(xiàng)職責(zé)，劃分給甲部門合適還是乙部門合適，常常令人無所適從。在實(shí)踐中，我們也采用表格矩陣的形式，在第一列將判斷的標(biāo)準(zhǔn)列示，第二、三列將調(diào)整的方案列示，按照標(biāo)準(zhǔn)對所列方案進(jìn)行對比判斷，擇優(yōu)而定?，F(xiàn)舉該公司礦產(chǎn)品涉外管理一例說明，在礦產(chǎn)品涉外業(yè)務(wù)中，現(xiàn)狀是由各礦組織招投標(biāo)，但責(zé)任主體是生產(chǎn)部，因此導(dǎo)致相互指責(zé)推諉，為了理順職能，擬重新調(diào)整職責(zé)分工，如表4。

五、結(jié)語

老子在《道德經(jīng)》中說“道可道，非常道”，這個“道”，就是事物的規(guī)律，在兩千多年前，老子就在努力尋找事物的本源以及事物變化發(fā)展的一般規(guī)律，并指出了一些基本的思路和方法。儒家學(xué)說也講到“格物、致知、修身、齊家、治國、平天下”，其中“格物”講的就是將所研究的對象用“窗格”一樣的格子來細(xì)分，找出其中的規(guī)律，這個“格子”其實(shí)就指用縱、橫兩個維度將事物進(jìn)行剖析。中國還有句話叫“條理清晰”，也包含有這層意思，“條”是指縱向，“理”是指橫向，與上述孔子的思想異曲同工。到了近現(xiàn)代，人類研究事物的方法逐步成熟并多樣化，一部分規(guī)律也已為人類所掌握。在企業(yè)管理方面，經(jīng)過改革開發(fā)的幾十年發(fā)展，中國的企業(yè)大量引進(jìn)和吸收了外國的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，逐步探索出適合自身的管理手段，該礦業(yè)公司在職責(zé)分工——這個企業(yè)管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)的探索也正是對事物自身規(guī)律的一種探索，而這種探索也正是在前人理論基礎(chǔ)上的一種進(jìn)步。

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（作者單位：山西太鋼（集團(tuán)）公司礦業(yè)分公司組織人事部 山西太原 030000）

（責(zé)編：若佳）