對電力工程項目建設(shè)管理模式研究

宋宏艷

【摘要】：在分析電力工程項目管理工作主要內(nèi)容的基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)下電力工程項目管理的實際情況，探討了電力工程項目管理模式中存在的不足。以提高電力工程項目管理的整體水平為目的，分別提出了建立在PM管理模式、建管分離方法和CM管理方法基礎(chǔ)上的工程項目管理模式及其改進(jìn)策略。

【關(guān)鍵詞】：電力工程；項目建設(shè)管理；模式研究

1、導(dǎo)言

電力工程項目建設(shè)影響著我國經(jīng)濟的發(fā)展，其具有耗時長、工程規(guī)模大、應(yīng)用技術(shù)復(fù)雜等特點。要想保證電力工程項目的建設(shè)質(zhì)量，就應(yīng)注重工程項目管理。

2、電力工程項目質(zhì)量管理中的問題

2.1決策水平偏低

電力行業(yè)是一個風(fēng)險大、投資大、對于專業(yè)有較高要求的行業(yè)。所以行業(yè)的決策會對一整個地區(qū)的供電能力產(chǎn)生較大的影響，當(dāng)?shù)氐娜嗣窈驼矔艿揭欢ǖ挠绊?。若是電力行業(yè)作出不夠科學(xué)合理的決策，會直接給當(dāng)?shù)厝嗣窈驼斐蓳p失，阻礙當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展。所以提高電力工程項目管理的決策水平是目前整個電力行業(yè)迫切需要解決的問題，同時也是推動國民經(jīng)濟發(fā)展和電力行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)前提。

2.2缺乏準(zhǔn)確的資金預(yù)算

我國大部分電力工程項目管理的建造方、投資方和運營方對于項目前期的造價控制和管理并不重視，沒有配備專業(yè)的資金把控預(yù)測人員，導(dǎo)致電力工程項目前期缺乏準(zhǔn)確的資金預(yù)算，經(jīng)常需要在后期追加投資和預(yù)算，承包方在資金運轉(zhuǎn)方面比較困難，從而出現(xiàn)偷工減料、以次充好的現(xiàn)象。所以對于整個電力建造工程來說，前期準(zhǔn)確的資金預(yù)算是必不可少的，它會對電力工程的質(zhì)量產(chǎn)生較大的影響，同時影響到工作人員的安全和工程后期和順利運轉(zhuǎn)，甚至還可能影響到用電客戶的安全。若是在電力工程建造過程中，施工承包方發(fā)現(xiàn)資金運轉(zhuǎn)的問題，可以與運營方和投資方商議，根據(jù)實際情況來整改建造方案，并加大投資力度，進(jìn)行資金補救，最大程度的挽回?fù)p失。但有些電力工程建造方的負(fù)責(zé)人對資金業(yè)務(wù)沒有一定的了解，或者工作沒有一定的責(zé)任心，對于工程建造的進(jìn)程毫不關(guān)心，導(dǎo)致沒有及時發(fā)現(xiàn)工程中資金運轉(zhuǎn)困難的問題，也就無法進(jìn)行及時的彌補。

2.3缺乏健全的監(jiān)管機制

我國大部分電力企業(yè)都是國有企業(yè)，只有少數(shù)是私營企業(yè)。而國有企業(yè)具有機制比較龐大、涉及范圍較廣的特點，所以無法對電力工程建設(shè)項目進(jìn)行比較細(xì)致的管理，缺乏完善的管理機制和監(jiān)管機制。大多數(shù)企業(yè)都采用屬地化管理，無限轉(zhuǎn)移使用權(quán)，導(dǎo)致監(jiān)管機制在這些項目中無法充分發(fā)揮自身的作用，這些項目的整體質(zhì)量和經(jīng)濟效益也無法得到準(zhǔn)確的保證。這些問題都是電力企業(yè)在電力工程管理上的漏洞，若想完全解決也有一定的難度，需要進(jìn)行更加深入的探討。

2.4機械設(shè)備質(zhì)量較低

機械設(shè)備質(zhì)量的好壞會直接對施工時間造成影響，同時也會影響到整個工程的質(zhì)量。質(zhì)量較好的機械設(shè)備有著非常穩(wěn)定的性能，操作起來也比較便捷，有助于整個工程的發(fā)展。而質(zhì)量較差的機械設(shè)備會延長施工時間，影響施工的進(jìn)度，并在工程中留下安全隱患，給人民群眾和國家造成損失。

3、電力工程項目建設(shè)管理模式

3.1業(yè)主自建模式

業(yè)主自建模式是在監(jiān)理制度未建立前存在的一種模式。該模式就是傳統(tǒng)項目管理模式，該模式的管理機制是由業(yè)主完全自行籌建的，業(yè)主對工程建設(shè)的方方面面直接管理。此模式大多是項目建設(shè)機構(gòu)臨時組建的，所以會存在很多的不足，比如說建設(shè)人員的知識技能不足等，可能會對工程建設(shè)的財力物力等都造成一種損失，此模式大多應(yīng)用小工程中以及前期準(zhǔn)備過程中，大型工程不適合此種模式。

3.2監(jiān)理模式

監(jiān)理模式需要監(jiān)理人能夠接受業(yè)主安排的任務(wù)，然后對工程項目各個方面進(jìn)行的系統(tǒng)控制。監(jiān)理人必須對項目建設(shè)的知識和技能以及在建設(shè)項目上有豐富的經(jīng)驗，從而與業(yè)主建設(shè)項目知識以及經(jīng)驗方面互補。隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，監(jiān)理模式發(fā)展迅速，出現(xiàn)一些其他的變形模式的監(jiān)理模式，雖然其有很大的優(yōu)點但是很多的缺點也不斷暴露。

3.2.1電力監(jiān)理市場的不規(guī)范

監(jiān)理業(yè)務(wù)逐漸社會化相脫離，沒有更加有效的管理主體。由于監(jiān)理模式的迅猛發(fā)展，監(jiān)理業(yè)務(wù)成為一個熱門行業(yè)，但是由于電力建設(shè)的施工條件，造成監(jiān)理業(yè)務(wù)的待遇要求不斷提高，但是受工程資金的限制，導(dǎo)致業(yè)務(wù)主選擇一些經(jīng)驗較少的大中專學(xué)生或者退休的一些老監(jiān)理人來進(jìn)行監(jiān)督一個大型工程，由于經(jīng)驗缺乏，可能會使工程出現(xiàn)很大的失誤，造成很大的損失。

3.2.2設(shè)計與監(jiān)理的關(guān)系處理

設(shè)計和監(jiān)理由于立場以及角度的不同，往往在工程建設(shè)中會出現(xiàn)很大的分歧，成本和工期控制一般在前期的設(shè)計上就會體現(xiàn)出來，如果設(shè)計和監(jiān)理在信息了解上不對等，尤其是設(shè)計單位沒有監(jiān)理單位更好的人力資源和完善的建制的基礎(chǔ)上，工程建設(shè)中如果出現(xiàn)設(shè)計上造成的不良后果，監(jiān)理單位如果在工程前期提出設(shè)計建議，這樣更不利于工程建設(shè)在前期對設(shè)計的修正。因此在設(shè)計和監(jiān)理之間制定相應(yīng)的促進(jìn)制度更利于監(jiān)理模式的完善，可以盡量避免設(shè)計與監(jiān)理之間的矛盾，使兩個單位相互促進(jìn)實現(xiàn)源頭更優(yōu)，工程更佳。從而能夠更好的完成工程。

3.3PMC模式

PMC是指項目管理承包商或者項目管理咨詢，業(yè)主通過委托承包商對項目建設(shè)全過程的管理，從工程的采購到施工到建設(shè)以至最后的試運行的項目中的所有的項目的一個的系統(tǒng)管理，但是PMCC承包商所有的項目中不包括設(shè)計業(yè)務(wù)的工程代建形式。PMC模式是國內(nèi)工程中采用的一種新型的模式，他存在以下兩種特點：

（1）PMC模式人才擔(dān)任項目管理者都是集技術(shù)、管理能力和經(jīng)濟能力于一體的人才，但是PMC模式中項目管理者對工程管理有很大的權(quán)力，沒有有效的風(fēng)險約束力對工程的可能造成嚴(yán)重的損失。但是PMC體制中存在獎罰分明的體制，對于激勵員工的奮進(jìn)，負(fù)責(zé)工作有很好的作用。

（2）形成建設(shè)合力。PMC管理模式對PMC承包商有很高的要求，PMC承包商必須掌握工程的各個方面的系統(tǒng)經(jīng)驗以及方法等，PMC承包商在處理與各個部門之間的關(guān)系上也必須有很好的把握，通過各個部門將工程的各個方方面面通過組織協(xié)調(diào)，更好的完成建設(shè)形成一股很強的建設(shè)合力，確保工程高質(zhì)量、高水平的完成。

結(jié)語

電力行業(yè)是我國發(fā)展的重點行業(yè)，但是，要保證電力工程項目質(zhì)量，就需要做好項目管理工作?，F(xiàn)階段，我國的電力工程項目管理中仍存在許多不足，因此，應(yīng)提高管理人員的專業(yè)素養(yǎng)，根據(jù)政府決策、地區(qū)政策等制訂相應(yīng)的管理制度，提高管理效率，促進(jìn)電力行業(yè)快速發(fā)展。

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