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2012年4月12日，我出任蒙牛乳業(yè)公司總裁。

提起蒙牛，人們自然忘不了“牛根生”這個名字。從白手起家到締造“奶業(yè)王國”，從實戰(zhàn)案例到經(jīng)典語錄，中國的老百姓們很喜歡這樣的創(chuàng)業(yè)者——有故事，同時又富有傳奇色彩。在百姓們茶余飯后的十幾年間，蒙牛已逐漸發(fā)展成為中國乳業(yè)界達百億級的明星企業(yè)，我接手這樣的企業(yè)并不容易。

國企來的“空降兵”

蒙牛是中國乳業(yè)最近10年里異軍突起的百億級明星企業(yè)，其迅速崛起和深陷困境，均曾引起普遍關(guān)注和多方爭議。我原為中糧地產(chǎn)股份有限公司副總經(jīng)理、中糧集團（西南）大區(qū)總經(jīng)理。這次屬于空降蒙牛，接任兩屆任滿的楊文俊，成為蒙牛新總裁。這被外界解讀為“中糧系”正式介入蒙牛管理，但此時已是中糧集團收購蒙牛3年之后。

2008年，令消費者聞之色變的三聚氰胺事件，無疑是中國乳業(yè)發(fā)展及蒙牛的重要分界線。2009年7月，中糧集團及厚樸投資共同入股蒙牛，斥資61億港元收購了蒙牛20%的股份，自此中糧集團成為蒙牛第一大股東。這筆交易在當時的輿論場里喜憂參半：對致力于打造全產(chǎn)業(yè)鏈的中糧來說，61億港元是一個相當劃算的交易；而當時的蒙牛處境艱難，中糧集團入主像是捧起一塊燙手山芋。

當外界質(zhì)疑的聲音越來越大，蒙牛能否順利走出品牌危機，未來究竟何去何從，大股東中糧集團備受輿論壓力，對于時任中糧集團董事長寧高寧而言，這自然是更為恰當?shù)闹匦虏季植嵸|(zhì)管理蒙牛的時機。此時正值楊文俊兩屆任滿，我被寧高寧“欽點”執(zhí)掌蒙牛。

當時我的確還沒來得及完全做好準備，只帶了一位秘書，帶著就去了蒙牛?！袄习濉保▽幐邔帲└嬖V我，這是家特好的公司，你就去吧。寧高寧說，他看重的是我身上那種典型的職業(yè)經(jīng)理人的素養(yǎng)以及我對管理的熱情，而不僅僅是因為我出身于中糧系。

我是食品專業(yè)科班出生，不僅擁有國企背景，還在外企歷練多年，熟悉食品飲料行業(yè)的一線操盤，對西方科學管理的有效性深信不疑。在同事眼里，我喜歡在桌面上解決問題，我用女性領(lǐng)導(dǎo)者的聰敏和靈活與男性領(lǐng)導(dǎo)者的大膽和決斷相結(jié)合。事實證明，我這些特性隨后都在蒙牛的管理變革中派上了用場。

不過，從一開始擺在我面前的就是多重的管理挑戰(zhàn)。我不但要盡快解決蒙牛的信任危機，還要找到蒙牛的深層病因，從而重塑蒙牛。在很多場合，我都表達過我對蒙牛從不喜歡到接受并喜歡它的過程。最初讓我感到困惑的是蒙牛自身的矛盾性：外界都說它非常壞，可內(nèi)部覺得自己特別好。曾經(jīng)在那么短的時間內(nèi)創(chuàng)造出驚人的業(yè)績，讓這個團隊非常驕傲。這不僅讓他們對外界的質(zhì)疑憤慨，也對我的到來產(chǎn)生了懷疑。他們不了解我，不相信一個國企來的空降兵，能管好一家從草原中奔騰出來的民企。

初到蒙牛時，我也曾認為問題出在質(zhì)量管理和外部公關(guān)上，但1個月后我就發(fā)現(xiàn)，真正讓蒙牛停滯不前的是管理體系的不合理。

首先是質(zhì)量管理與硬件設(shè)備不匹配。我走進蒙牛生產(chǎn)線時發(fā)現(xiàn)，它的質(zhì)量管理設(shè)備是全國數(shù)一數(shù)二的，但就是這樣硬件過關(guān)的企業(yè)，恰恰出了質(zhì)量管理的麻煩；其次是外部公關(guān)失當，面對輿論的狂轟亂炸，滿腹委屈的蒙牛急于辯解，結(jié)果越辯解越無力。