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    淺談民營企業(yè)實施全面預(yù)算管理的必要性

    2016-05-14 17:04姬誼
    關(guān)鍵詞:管理體系全面預(yù)算管理民營企業(yè)

    姬誼

    摘 要:中國改革開放30年來,民營經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展,已成為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。民營企業(yè)隨著自身的發(fā)展壯大,對企業(yè)管理的要求也在不斷提高。全面預(yù)算管理是全過程、全方位、全員的企業(yè)管理,在企業(yè)中的推動,可以幫助企業(yè)落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、優(yōu)化企業(yè)的資源配置、調(diào)動企業(yè)各個層面員工的積極性、防范經(jīng)營風(fēng)險,從而促進(jìn)企業(yè)效益最大化,因此越來越受到企業(yè)的重視。在民營企業(yè)中推行全面預(yù)算管理可以推動企業(yè)管理水平的全面提高。本文主要闡述了民營企業(yè)管理中存在的主要問題:一是法人治理結(jié)構(gòu)不健全,企業(yè)決策帶有盲目性和不確定性;二是企業(yè)未建立完善的績效管理體系;三是資源使用效率需要進(jìn)一步提高。通過引入全面預(yù)算管理,可以幫助民營企業(yè)解決以上三個問題:一是通過推行全面預(yù)算管理倒逼企業(yè)完善治理結(jié)構(gòu),同時通過制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及目標(biāo)實施方案,規(guī)避和淡化由于股權(quán)集中而對經(jīng)營權(quán)的過度干預(yù);二是通過全面預(yù)算管理建立的目標(biāo)編制、考核體系,輔以適當(dāng)?shù)莫劻P制度,可以充分調(diào)動各層次員工的積極性;三是借助全面預(yù)算管理的前瞻性以及事中、事后的分析、考核措施,可以幫助企業(yè)合理配置各項資源,降低風(fēng)險,提高資源的利用效益。最后本文對在民營企業(yè)推動全面預(yù)算管理可能遇到的困難和解決方案進(jìn)行了簡單地闡述。

    關(guān)鍵詞:全面預(yù)算管理;民營企業(yè);管理體系

    中圖分類號: F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼: A 文章編號: 1673-1069(2016)25-7-3

    0 引言

    我曾在外資企業(yè)和稅務(wù)師事務(wù)所任職,后為一家中型的民營企業(yè)服務(wù)多年,工作中也接觸了很多民營企業(yè)家。我很欽佩企業(yè)家們的魄力、聰明才智和吃苦耐勞的精神,很希望看到這些企業(yè)家們的公司蓬勃發(fā)展。但我也注意到相對外資企業(yè)和國有企業(yè),民營企業(yè)對管理的重視程度和水平都有一定差距,很多民營企業(yè)在初期發(fā)展得不錯,但企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大之后,就很快進(jìn)入發(fā)展瓶頸期,裹足不前,除了市場因素外,更多的是企業(yè)管理問題。有一位民營企業(yè)家就和我說過:“跑市場我懂,經(jīng)營管理我就不太行了,企業(yè)一二百號人,我管不過來。”由于全面預(yù)算管理是全過程、全方位、全員的企業(yè)管理,所以我希望通過為民營企業(yè)引入全面預(yù)算管理,能提升企業(yè)的管理水平,使更具活力的民營企業(yè)走得更長久。

    許多民營企業(yè)隨著自身的發(fā)展壯大,對企業(yè)管理的要求也在不斷提高,在從“家庭作坊式”管理模式向現(xiàn)代企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變。民營企業(yè)的管理模式轉(zhuǎn)變應(yīng)從哪里入手呢?我為中型民營企業(yè)服務(wù)多年,通過對民營企業(yè)歷史發(fā)展和現(xiàn)實需求的了解,認(rèn)為應(yīng)當(dāng)將全面預(yù)算管理的實施作為民營企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變的切入點,如著名管理學(xué)家戴維.奧利所說“全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾種能把組織等所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一?!?通過推行全面預(yù)算管理來推動治理結(jié)構(gòu)、管理意識、管理方法的完善與提高。

    1 全面預(yù)算管理的重要性

    “凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢”,企業(yè)要想長期的生存和發(fā)展,就要制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。有了企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃,企業(yè)未來幾年的發(fā)展目標(biāo)就明確了。但如果只是有方向、有目標(biāo),而實施動力不足,企業(yè)也還是會原地踏步。如何實現(xiàn)目標(biāo)?如何將高大上的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃落地?這需要全面預(yù)算管理來實現(xiàn)?!叭骖A(yù)算管理就是企業(yè)的動力系統(tǒng),讓戰(zhàn)略和規(guī)劃變成現(xiàn)實行動的橋梁?!保ㄗ?)全面預(yù)算管理可以將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解,最終落實到每一年、每個月、每個部門、每個人,成為實實在在的,和每個人都相關(guān)聯(lián)的任務(wù)指標(biāo);全面預(yù)算管理通過監(jiān)督機(jī)制督促各級目標(biāo)的實現(xiàn),最終保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn);通過績效考核制度,實現(xiàn)了對員工的激勵,提高了員工的工作積極性。

    2 民營企業(yè)在經(jīng)營管理上遇到的問題

    2.1 法人治理結(jié)構(gòu)不健全,企業(yè)決策帶有盲目性和不確定性

    現(xiàn)代企業(yè)的根本特征就是在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上實現(xiàn)所有權(quán)和控制權(quán)的分離,因此在公司治理結(jié)構(gòu)中一般設(shè)立股東會、董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理,以達(dá)到相互制衡的作用:總經(jīng)理是股東會在企業(yè)中等代理人,受董事會領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)事會監(jiān)督,以此達(dá)到所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的原則,保證股東利益。

    但大多數(shù)民營企業(yè)是從家人、朋友聯(lián)手成立的小企業(yè)起步,企業(yè)初創(chuàng)期在法人治理結(jié)構(gòu)上往往不健全,企業(yè)的董事長、總經(jīng)理集所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)于一身,決策、執(zhí)行與監(jiān)督職能合一,決策受個人因素的影響很大,存在一定的盲目性和不確定性,同時,對于決策的結(jié)果也缺乏系統(tǒng)的考核和評價。

    2.2 企業(yè)未建立完善的績效管理體系

    許多民營企業(yè)在初創(chuàng)期,企業(yè)首先要以存活下去為主要目標(biāo),所以考核指標(biāo)主要以銷售額、客戶增長等業(yè)務(wù)指標(biāo)為主,考核對象也主要是業(yè)務(wù)人員,這樣的考核指標(biāo)簡單而且直觀,所以對員工的績效考核基本上依靠老板的主觀感覺,并以老板發(fā)年終紅包的方式體現(xiàn)激勵,這在企業(yè)規(guī)模小、人員少、組織機(jī)構(gòu)簡單的時候,老板的主觀感覺往往比較準(zhǔn)確,這種方式也能起到較好的激勵作用。簡單的幾個業(yè)務(wù)指標(biāo)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法涵蓋企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的考核要求,老板也無法對每個員工的工作都有主觀感覺,也就無法相對公正地對員工實施激勵,這樣會影響企業(yè)員工的工作積極性,甚至影響整個企業(yè)文化。

    2.3 資源使用效率需要進(jìn)一步提高

    隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化,政府對中小民營企業(yè)的扶持力度也在不斷加大,民營企業(yè)的生存空間不斷擴(kuò)大,民營經(jīng)濟(jì)得到了迅速發(fā)展。但不可否認(rèn)的是與大中型國有企業(yè)相比,民營企業(yè)在資金、資源等方面還要存在較明顯劣勢,比如:針對民營企業(yè)的金融服務(wù)還是滯后的,中小民營企業(yè)還是存在融資難的問題,而且民營企業(yè)的融資成本也較高。因此,如何提高資源的使用效率、有效利用資源等方面,對民營企業(yè)管理提出了很高的要求。

    3 全面預(yù)算管理對提升民營企業(yè)經(jīng)營管理水平的作用

    3.1 全面預(yù)算管理可以促使企業(yè)健全公司治理結(jié)構(gòu)

    從理論上講,全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)建立在健全的公司治理結(jié)構(gòu)之上的,但很多的民營企業(yè)很難達(dá)到公司治理結(jié)構(gòu)實質(zhì)上的健全,即便是一些已經(jīng)上規(guī)模的民營企業(yè),公司治理結(jié)構(gòu)也只是形式上的健全,實質(zhì)上還很難擺脫決策、執(zhí)行與監(jiān)督職能合一的狀況,所以如果要按照先規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu),再實施全面預(yù)算管理,那么企業(yè)的經(jīng)驗管理水平很難提升,所以可以通過先實施全面預(yù)算管理制度來倒逼公司治理結(jié)構(gòu)的健全。由于全面預(yù)算管理具有“戰(zhàn)略性”和“系統(tǒng)性”等特征,全面預(yù)算管理帶動公司治理結(jié)構(gòu)的健全是可實現(xiàn)的。

    首先,全面預(yù)算管理可以規(guī)避和淡化由于股權(quán)集中而對經(jīng)營權(quán)的過度干預(yù)。全面預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略實施的保障與支持系統(tǒng),是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的加固與量化。編制全面預(yù)算的過程,是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)全面、審慎的思考和評估的過程,預(yù)算目標(biāo)的制定是理性的,從而使戰(zhàn)略目標(biāo)有了相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性和可實現(xiàn)性;通過全面預(yù)算對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與量化,明確了實現(xiàn)目標(biāo)的步驟與路徑,明確了企業(yè)各組織的職能與任務(wù),因此以全面預(yù)算管理為企業(yè)管理核心,以全面預(yù)算作為企業(yè)運作的規(guī)范化文件,可以一定程度上將民營企業(yè)所有者的個人意志對戰(zhàn)略目標(biāo)的影響限定在一定范圍內(nèi),從而規(guī)避和淡化企業(yè)天然的股權(quán)集中而對經(jīng)營權(quán)的過度干預(yù),可以減少企業(yè)決策的盲目性,降低決策風(fēng)險。

    其次,全面預(yù)算管理體系的導(dǎo)入,有利于對企業(yè)高層進(jìn)行責(zé)任監(jiān)督。在全面預(yù)算管理體系中,一是由于預(yù)算是由董事會制定,經(jīng)股東大會審議通過的,總經(jīng)理的權(quán)限僅是執(zhí)行而不可修改;二是有一個健全的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)來負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、實施、控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)。各部門的預(yù)算申報工作由他們審查和協(xié)調(diào);編制預(yù)算時可能發(fā)生的矛盾由他們來處理;預(yù)算的執(zhí)行情況由他們來檢查,預(yù)算目標(biāo)完成的好壞由他們來獎懲。

    3.2 全面預(yù)算管理可以為民營企業(yè)建立一套科學(xué)有效的績效管理體系奠定了基礎(chǔ)

    在企業(yè)上規(guī)模后,必須要建立一套科學(xué)有效的績效管理體系來解決員工激勵問題,而要解決這個問題,關(guān)鍵是要有一個客觀的、有效的衡量員工實際工作業(yè)績的清晰的量化的標(biāo)準(zhǔn)。盡管不少民營企業(yè)都試圖建立一個更合理的績效管理體系,但由于缺乏清晰的量化的績效衡量標(biāo)準(zhǔn),使得民營企業(yè)的績效管理往往起不到實際激勵的效果,反而在員工之間造成震蕩,影響企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

    第一,全面預(yù)算管理是全過程、全方位、全員的管理活動。全面預(yù)算的編制不是某一個部門或某幾個人的事情,而是需要企業(yè)所有部門、全體員工積極參與、共同完成。因此全面預(yù)算編制的過程也是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)向企業(yè)員工深度宣傳的過程,鼓勵員工積極思考、踴躍參與到公司的經(jīng)營管理中來,促使員工將個體工作目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的過程。

    第二,全面預(yù)算管理需要為企業(yè)的每名員工確定量化的工作目標(biāo)。

    “全面預(yù)算是考核評價各部門、各員工業(yè)績的重要‘標(biāo)桿,明確了企業(yè)各個層次的考核指標(biāo)。全面預(yù)算是業(yè)績獎罰的標(biāo)準(zhǔn)以及激勵和約束制度的重心,為考核評價各部門及員工工作業(yè)績提供了依據(jù)?!保ㄗ?)全面預(yù)算管理通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解,使企業(yè)中各個部門、各個員工的工作目標(biāo)量化,工作成果可以衡量。

    第三,預(yù)算考評是全面預(yù)算管理的重要組成部分。企業(yè)適時對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行考評,通過考評對員工的工作完成情況做出評價,并依據(jù)獎懲制度及時兌現(xiàn)。這樣可以督促員工不斷對自己的工作進(jìn)行審視,推動員工自覺地調(diào)整、優(yōu)化工作質(zhì)量以滿足甚至超越目標(biāo)要求,有助于提高員工的積極性,有助于企業(yè)改進(jìn)管理水平,保證目標(biāo)利潤的完成。

    3.3 全面預(yù)算管理能夠促使資源的有效運用

    全面預(yù)算管理集事前規(guī)劃、事中控制、事后考核為一體,可以根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),預(yù)先將有限的資源合理投放到企業(yè)的各個經(jīng)濟(jì)活動中,并在時間、數(shù)量等方面做出提前規(guī)劃,力求為企業(yè)帶來最大效益。全面預(yù)算管理通過資源與企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的有機(jī)結(jié)合,實現(xiàn)資源的有效配置和統(tǒng)籌運作。

    全面預(yù)算管理通過對企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動實行監(jiān)督、控制和考核,可以發(fā)現(xiàn)未來的機(jī)會或威脅,企業(yè)據(jù)此及時調(diào)整資源的布局,以獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益或避免損失。

    企業(yè)通過資源的整合和集中運作,有利于加強(qiáng)各部門、各單位的溝通與協(xié)調(diào),強(qiáng)化成本管理,充分發(fā)掘企業(yè)的內(nèi)部潛力,節(jié)約支出,使影響目標(biāo)實現(xiàn)的各因素都發(fā)揮出最大潛能。

    因此,全面預(yù)算管理可以幫助民營企業(yè)利用有限的資源創(chuàng)造盡量多的經(jīng)濟(jì)效益,從而提高資源的適用效益,節(jié)約成本,加強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

    4 民營企業(yè)實施全面預(yù)算管理遇到的問題及解決方案

    4.1 對全面預(yù)算的認(rèn)識不夠深入

    民營企業(yè)在初期往往以業(yè)務(wù)為主,不太重視企業(yè)管理體系的建設(shè),而且許多民企存在企業(yè)管理水平的提升滯后于企業(yè)規(guī)模的提升。具體到全面預(yù)算管理,往往初期的推行會遇到較大的阻力。

    一是認(rèn)為編預(yù)算是財務(wù)部的事情,與自身沒有關(guān)系,對全面預(yù)算的參與度不高,而財務(wù)部的人員也可能不大支持,認(rèn)為增加了自己的工作量;

    二是認(rèn)為全面預(yù)算管理就是財務(wù)削減支出的手段,是對自身業(yè)務(wù)拓展的限制,甚至有抵觸心理產(chǎn)生。

    4.2 全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不健全

    大部分民營企業(yè)規(guī)模較小,尤其在初期,處于成本考慮,企業(yè)管理部門和企業(yè)管理人員都很少,因此絕大多數(shù)民企不設(shè)立專門的預(yù)算部門和預(yù)算人員,這樣導(dǎo)致預(yù)算管理中出現(xiàn)的一些矛盾和問題不能得到及時地溝通和解決,從而影響了預(yù)算的執(zhí)行。

    考慮民營企業(yè)的實際狀況,可以不設(shè)立專門的預(yù)算部門,但可以成立“預(yù)算”工作小組。工作小組成員包括財務(wù)部和公司主要業(yè)務(wù)部門、職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo),工作小組作為預(yù)算的樞紐機(jī)構(gòu),主要負(fù)責(zé)預(yù)算編制的組織工作、各部門的協(xié)調(diào)及調(diào)動工作、預(yù)算的評審工作。

    預(yù)算的事中監(jiān)督工作,可以在財務(wù)部門內(nèi)單設(shè)一個預(yù)算執(zhí)行分析崗位,主要負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理中財務(wù)指標(biāo)的核算和分析;在公司的除財務(wù)部外的核心管理部門中設(shè)一崗位,主要對全面預(yù)算管理中的非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行核算和分析,定期將兩份預(yù)算分析報告提交預(yù)算工作小組。

    4.3 財務(wù)基礎(chǔ)薄弱,歷史數(shù)據(jù)欠缺

    由于民營企業(yè)發(fā)展的特點,企業(yè)早期的財務(wù)核算往往不太正規(guī),財務(wù)核算的目標(biāo)就是把老板的錢看好,基本不考慮財務(wù)的企業(yè)管理職能,所以存在財務(wù)核算比較粗放,隨意性大,財務(wù)數(shù)據(jù)不完整的現(xiàn)象,而預(yù)算不是“神算”,它是從過去看未來,預(yù)算的準(zhǔn)確性需要準(zhǔn)確的、大量的歷史數(shù)據(jù)支持;而且企業(yè)初期更關(guān)注的是直接的顯性的收益,對于產(chǎn)生間接收益的管理部門投入較小,因此也造成了財務(wù)部門人員配置不夠、財務(wù)人員在公司地位不高的現(xiàn)象,而預(yù)算的編制恰恰需要財務(wù)部牽頭組織,所以在企業(yè)推行全面預(yù)算管理時,首先的壓力可能來自財務(wù)部門:

    一是數(shù)據(jù)壓力,財務(wù)提供的歷史數(shù)據(jù)不足;二是人員壓力,由財務(wù)人員對全面預(yù)算管理的不理解和工作壓力徒然增加造成的抵觸心理和由于財務(wù)人員話語權(quán)不夠,對整個工作推動困難所造成的失敗心理。

    針對以上問題,首先要完善企業(yè)的財務(wù)核算體系,根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)特點和企業(yè)會計準(zhǔn)則的要求,重新梳理賬務(wù)系統(tǒng),建立財務(wù)分析體系,使財務(wù)數(shù)據(jù)能夠滿足企業(yè)管理的需求。

    提高公司管理層及財務(wù)人員自身對財務(wù)工作的認(rèn)知度。其實會計只是財務(wù)工作的一部分,而且日常會計核算,往往是事后管理,是對既成事實的管理,彼得.德魯克說過:“既成事實的管理都是無成效管理”,只有將事前、事中、事后管理相結(jié)合,才能實現(xiàn)有效管理。因此,需提高財務(wù)人員在公司管理中的參與度,同時也需提高財務(wù)人員自身的業(yè)務(wù)素質(zhì),在全面預(yù)算管理體系中,使財務(wù)人員的工作為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

    5 結(jié)束語

    全面預(yù)算管理是未雨綢繆,是對實現(xiàn)未來理想而采取的現(xiàn)實行動。推行全面預(yù)算管理,迫使每個部門、每位員工思考未來的工作目標(biāo)以及如何完成目標(biāo)。從憑經(jīng)驗管理公司,到用數(shù)據(jù)說話,從只是熱衷解決眼前問題,到能夠放眼未來,實施全面預(yù)算管理制度標(biāo)志著企業(yè)管理水平的全面提升,所以建議企業(yè)實施全面預(yù)算管理制度。

    參 考 文 獻(xiàn)

    [1] 葉婷.我國企業(yè)預(yù)算管理發(fā)展與優(yōu)化研究[D].西北農(nóng)林科技大學(xué),2014.

    [2] 譚若飛.企業(yè)財務(wù)管理咨詢綜合評價體系研究[D].哈爾濱商業(yè)大學(xué),2015.

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