上市公司并購(gòu)重組績(jī)效研究

劉婧祎++范抒

摘 要：并購(gòu)重組是上市公司開拓市場(chǎng)、擴(kuò)大規(guī)模的一種重要方法，也是上市公司提高國(guó)際化和綜合化水平的良好途徑。在我國(guó)，上市企業(yè)為了加強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力，已開始了一系列的并購(gòu)重組嘗試。目前，我國(guó)的并購(gòu)重組尚處于市場(chǎng)化發(fā)展的初期，并購(gòu)重組給雙方企業(yè)帶來的績(jī)效改善非常有限，因此，上市企業(yè)的并購(gòu)重組是否能促進(jìn)效率獲利成為一個(gè)值得研究的問題。

關(guān)鍵詞：上市企業(yè)；并購(gòu)重組；績(jī)效考核

20世紀(jì)以來，上市公司并購(gòu)重組浪潮在全球范圍內(nèi)日益高漲，儼然已經(jīng)邁進(jìn)了“并購(gòu)，亦或被并購(gòu)”的時(shí)期，上市企業(yè)并購(gòu)重組體制對(duì)經(jīng)濟(jì)文化的進(jìn)步，人類財(cái)富值的高速發(fā)展都做出了極大的功績(jī)。時(shí)代發(fā)展賦予上市企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理的方面更為復(fù)雜的挑戰(zhàn)，其在并購(gòu)重組方面展現(xiàn)出的動(dòng)機(jī)與效果進(jìn)一步引起了社會(huì)各界學(xué)者的高度重視，為此，各界人士展開了較為廣泛的考證。其中，最為核心的一個(gè)問題是效率獲利的問題。在早年間，我國(guó)就逐漸開始了對(duì)并購(gòu)重組的摸索。然而，由于我們自身的發(fā)展特點(diǎn)和所處的特殊經(jīng)濟(jì)環(huán)境，并購(gòu)重組活動(dòng)只有在鑒戒國(guó)際以往并購(gòu)案例的基礎(chǔ)上，復(fù)制他人經(jīng)驗(yàn)，綜合我國(guó)的具體實(shí)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境，循序漸進(jìn)地開展并購(gòu)重組活動(dòng)。因此，對(duì)我國(guó)的上市企業(yè)并購(gòu)重組市場(chǎng)效能及得益的研究，探察并購(gòu)重組前后的效率波動(dòng)曲線變化以及其變化產(chǎn)生的原因，進(jìn)而擬定出一套規(guī)范且適合行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的體制，強(qiáng)有力地保障產(chǎn)業(yè)改革順利推進(jìn)。

一、上市企業(yè)并購(gòu)重組績(jī)效體制現(xiàn)狀

目前，國(guó)內(nèi)上市企業(yè)數(shù)量不計(jì)其數(shù)，普遍存在市場(chǎng)集中度較低的現(xiàn)狀，這樣極其容易造成投資建設(shè)反復(fù)、能源揮霍等問題，不僅限制了國(guó)內(nèi)積極穩(wěn)定的發(fā)展，制約著在同等競(jìng)爭(zhēng)力下我國(guó)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)水準(zhǔn)。隨著近幾年的不斷發(fā)展，我國(guó)相關(guān)政府部門接連頒布了相應(yīng)的政策規(guī)章，鞭策上市企業(yè)并購(gòu)重組行動(dòng)的有效實(shí)行。

二、并購(gòu)重組績(jī)效體制下存在的問題

1.并購(gòu)后不重視內(nèi)部整合

不同產(chǎn)業(yè)擁有不同的管理模式與經(jīng)營(yíng)理念，從而形成不同的企業(yè)文化，包括分配制度、激勵(lì)制度、內(nèi)外在的反映機(jī)制，資源配置、管理理念、技術(shù)特征等。這樣的文化會(huì)使員工形成一定的工作理念，而具有一定的穩(wěn)定性和慣性的工作理念，對(duì)外來的文化會(huì)有排斥，要形成新的理念會(huì)有一個(gè)艱難的過程。而我國(guó)上市企業(yè)大多又不重視這個(gè)問題，企業(yè)聚焦規(guī)模效應(yīng)從而實(shí)施大規(guī)模的戰(zhàn)略性擴(kuò)充，假定并購(gòu)?fù)瓿珊蟛荒茉谝欢〞r(shí)間內(nèi)有效地對(duì)內(nèi)部的各個(gè)方面進(jìn)行全方位性整合，且未對(duì)有關(guān)的人力，物力和財(cái)力進(jìn)行重新整頓、合理規(guī)劃企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)并購(gòu)績(jī)效不能得以充分施展。

2.對(duì)政府的依賴過多，并購(gòu)目的不明確

縱觀中國(guó)上市企業(yè)的并購(gòu)歷程，我們不難發(fā)現(xiàn)我國(guó)所進(jìn)行的并購(gòu)多是在政府的主導(dǎo)作用或相關(guān)法令法規(guī)的作用下完成整合。政府自上而下的主導(dǎo)型并購(gòu)，大多導(dǎo)致部分企業(yè)在并購(gòu)時(shí)出現(xiàn)目的不明確的情況，對(duì)政府存在過多的依賴。政府針對(duì)并購(gòu)方案進(jìn)行一定的設(shè)計(jì)和制定，并全程參與并購(gòu)的實(shí)施過程，相對(duì)較少的考慮并購(gòu)雙方內(nèi)部資源整合和經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制改革帶來的隱患，可能不同程度上弱化并購(gòu)帶給上市企業(yè)低成本擴(kuò)張的實(shí)際效果，進(jìn)而滋生了優(yōu)劣共存的溫室效果。

3.整體管理效率不高

上市公司在并購(gòu)?fù)瓿珊笮枰獙?duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行較為全面的的調(diào)節(jié)，對(duì)于各個(gè)部門具體的資源和相關(guān)職能進(jìn)行深入整合適應(yīng)新的情況和需求。大多數(shù)企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)?fù)瓿珊螅]有出現(xiàn)相互之間聯(lián)系密切的改善。然而，重組后的上市企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)極度匱乏適合公司發(fā)展的籌劃，沒有有利占據(jù)整體進(jìn)行資源整合配置的先機(jī)，缺乏對(duì)子公司管理的有效性監(jiān)管，降低了各子公司之間在資金、人員以及物流等方面的流動(dòng)性，對(duì)集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展形成一定的負(fù)面影響。除此之外，在并購(gòu)業(yè)務(wù)完成后，時(shí)常會(huì)出現(xiàn)管理人員對(duì)企業(yè)內(nèi)部相關(guān)文件搜集整合忽略的現(xiàn)象，各個(gè)子公司之間欠缺在產(chǎn)品類型、銷售渠道、原材料采購(gòu)、人員配置以及技術(shù)研發(fā)等方面的交流和優(yōu)劣互濟(jì)，管理的協(xié)同效應(yīng)極為不足，對(duì)集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)管理效能的提升形成一定障礙。

4.未在并購(gòu)前選擇合適的目標(biāo)，制定合理計(jì)劃

上市企業(yè)希望通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)雙贏，而要實(shí)現(xiàn)雙贏需要滿足兩個(gè)條件：一是針對(duì)市場(chǎng)、技術(shù)服務(wù)能力、財(cái)務(wù)狀況等經(jīng)營(yíng)要素方面具有互補(bǔ)性原則；二是彼此實(shí)力接近，差距不是太大。然而，從我國(guó)的基本國(guó)情出發(fā)，上市企業(yè)并購(gòu)的雙方存在著較大差距，集中體現(xiàn)在贏利相關(guān)能力以及拓展業(yè)務(wù)能力。這樣極易造成并購(gòu)重組后整合過程復(fù)雜、成本過高，難以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，影響并購(gòu)日后的績(jī)效。并購(gòu)計(jì)劃主要包括在并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)進(jìn)行估價(jià)，選擇并購(gòu)雙方都較為合適的支付方法、對(duì)并購(gòu)交易進(jìn)行合理定價(jià)，以及對(duì)并購(gòu)后目標(biāo)的不良資產(chǎn)處理事先完備的計(jì)劃，并對(duì)并購(gòu)后預(yù)期能得到的收益進(jìn)行事先分析等。就我國(guó)上市企業(yè)的相關(guān)現(xiàn)行狀態(tài)來說，要重點(diǎn)關(guān)注并防止由于并購(gòu)后形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模過大而引起的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。

三、對(duì)策及建議

1.明確并購(gòu)目的，加強(qiáng)內(nèi)部整合

上市企業(yè)應(yīng)該從自身出發(fā)考慮并購(gòu)的時(shí)機(jī)以及產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)所帶來經(jīng)濟(jì)效益。通過自身內(nèi)部并購(gòu)來提升效能，重新調(diào)配整頓經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)與人員規(guī)模的現(xiàn)狀，對(duì)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)體系和管理部門試行撤銷與合并，促使產(chǎn)業(yè)自身內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)重新整組，向集約發(fā)展的道路邁進(jìn)。

2.進(jìn)行并購(gòu)后的整合，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)增值

一個(gè)有效的上市企業(yè)并購(gòu)，需要在并購(gòu)后對(duì)自身資產(chǎn)負(fù)債、組織機(jī)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)管理、人力資源和企業(yè)文化等相關(guān)要素進(jìn)行有效率的整合，才能達(dá)到期望的協(xié)調(diào)效應(yīng)，對(duì)并購(gòu)進(jìn)行一定地增值。依照自身規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展布局，以一定準(zhǔn)繩對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行分類重組，提升資產(chǎn)的利用率，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)更有效的價(jià)值。不僅要保證短期績(jī)效改善，還要長(zhǎng)遠(yuǎn)績(jī)效改善，更重要的是全方面的情況好轉(zhuǎn)，盈利性、安全性、流動(dòng)性、成長(zhǎng)性各個(gè)方面都能表現(xiàn)得越來越好，且好轉(zhuǎn)的幅度越來越大，有利于上市企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)全面可持續(xù)發(fā)展。

3.提高管理效率

并購(gòu)?fù)瓿珊?，上市企業(yè)應(yīng)根據(jù)具體情況對(duì)各部門進(jìn)行全面整合，發(fā)揮組織的協(xié)同效應(yīng)，提高管理效率。不僅要強(qiáng)化與各個(gè)職能部門間的聯(lián)絡(luò)，避免出現(xiàn)部門之間不遵循市場(chǎng)需求實(shí)施生產(chǎn)、銷售的困擾，進(jìn)一步鞏固對(duì)接協(xié)作，改善企業(yè)資源配置，建立更加完善的市場(chǎng)營(yíng)銷體系，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。同時(shí)，也要盡量規(guī)避公司管理層大規(guī)模離職的問題。管理人員職掌著公司的詳盡資源，是企業(yè)人力資源的重中之重，假設(shè)因缺乏合理的安置而致使人才消耗，會(huì)使企業(yè)的管理績(jī)效下降，影響企業(yè)順利達(dá)成重組的目標(biāo)。因此，我們要徹底建設(shè)企業(yè)文化，主動(dòng)與并購(gòu)雙方的員工溝通交流，針對(duì)員工的思想狀況加以幫助，使員工從精神上認(rèn)可組織機(jī)制。

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作者簡(jiǎn)介：劉婧祎（1993- ），女，遼寧沈陽人，會(huì)計(jì)專碩，研究方向：財(cái)務(wù)管理