企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的成因與防范

應(yīng)玲娟

摘 要：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)作為一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，已經(jīng)成為現(xiàn)代財(cái)務(wù)理論的核心內(nèi)容。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)存在于企業(yè)運(yùn)作的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從籌資、運(yùn)營(yíng)到投資，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的，企業(yè)管理者必須正視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的存在。因此如何正確識(shí)別財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以及如何衡量財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)給企業(yè)帶來(lái)的可能的損益和可能的損失，是事關(guān)企業(yè)生存和發(fā)展的重要課題。本文主要以“XX集團(tuán)”經(jīng)營(yíng)失敗為案例背景來(lái)探索企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因及其發(fā)展規(guī)律、如何防范未知的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及建立有效的財(cái)務(wù)制度，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)的大環(huán)境中贏得先機(jī)。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；產(chǎn)生原因；防范措施

一、“XX集團(tuán)”經(jīng)營(yíng)失敗案例背景

XX成立初期主要是經(jīng)營(yíng)電腦業(yè)，1993年隨著西方16國(guó)組成的巴黎統(tǒng)籌委員會(huì)的解散，西方國(guó)家向中國(guó)出口計(jì)算機(jī)禁令失敗，XX集團(tuán)面臨眾多國(guó)外品牌圍攻。XX集團(tuán)企圖投資房地產(chǎn)作為新的產(chǎn)業(yè)支撐。原打算建18層辦公樓，當(dāng)?shù)卣囊恍╊I(lǐng)導(dǎo)建議建成珠海一座標(biāo)志性大廈，于是不斷修改計(jì)劃，從38層到54、64到70層，投資由原來(lái)的2億元增加到12億元。但由于大廈地質(zhì)勘測(cè)有誤，建在三層斷裂帶上，地基投入1個(gè)億，并且延誤工期。

1993年，XX集團(tuán)同時(shí)進(jìn)入生物工程產(chǎn)業(yè)。但是計(jì)劃12億元的XX大廈，XX集團(tuán)卻沒(méi)有任何銀行貸款，僅僅出售“樓花”募集到1億（在香港賣樓花拿到了6000萬(wàn)港幣，國(guó)內(nèi)賣了4000萬(wàn)）的民間資金，其余所需資金全部來(lái)自生物工程流動(dòng)項(xiàng)目資金。1996年全國(guó)保健品市場(chǎng)普遍下滑，XX保健品銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展陷入極大經(jīng)營(yíng)困境。當(dāng)1996年底大樓一期工程未能完成時(shí)，建大廈時(shí)賣給國(guó)內(nèi)的4000萬(wàn)樓花就成了導(dǎo)致XX集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的真正導(dǎo)火索。債主上門(mén)了，此時(shí)的XX因財(cái)務(wù)狀況不良，無(wú)法退賠而陷入破產(chǎn)的危機(jī)。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的成因

從以上的案例背景中，可以總結(jié)出財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以下幾個(gè)成因：

（一） 企業(yè)財(cái)務(wù)管理的宏觀環(huán)境復(fù)雜多變。財(cái)務(wù)管理的宏觀環(huán)境可以概括為經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、資源環(huán)境等。這些因素不在企業(yè)的主觀控制范圍內(nèi)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能是機(jī)遇，也可能是挑戰(zhàn)。例如，1989年XX集團(tuán)抓住了中國(guó)的計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，因此XX集團(tuán)才能在1991年屹立起來(lái)。反之同理，1993年世界知名電腦公司開(kāi)始圍剿中國(guó)，XX集團(tuán)開(kāi)始在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。之后珠海發(fā)生了兩次水災(zāi)，大廈地基兩次被泡，整個(gè)工期耽誤10個(gè)月。這些都是有企業(yè)的宏觀環(huán)境變化的因素，企業(yè)卻不能及時(shí)作出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，從而使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)變成了真實(shí)的損失。

（二）企業(yè)管理者風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄。當(dāng)企業(yè)管理者籌資風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄時(shí)，就會(huì)缺乏對(duì)資金流的掌控意識(shí)。企業(yè)積極管理和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵，在于評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、量化風(fēng)險(xiǎn)，針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)根源和計(jì)量采取不同的風(fēng)險(xiǎn)管理策略。XX集團(tuán)每一次遇到危機(jī)時(shí)，都沒(méi)有對(duì)企業(yè)面臨的內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，沒(méi)有看清楚純粹風(fēng)險(xiǎn)損失有多大，如何把握機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)，而僅僅是跟進(jìn)社會(huì)上的熱點(diǎn)行業(yè)，以求多元化發(fā)展。當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生較大變化，導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)率下降，資金不足以支持已有投資項(xiàng)目，企業(yè)開(kāi)始陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。

（三）企業(yè)資本結(jié)構(gòu)不合理。從XX集團(tuán)的失利經(jīng)過(guò)來(lái)看，資本結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)的發(fā)展也有著很大影響。XX集團(tuán)的大廈項(xiàng)目資金需求高達(dá)12個(gè)億，主要來(lái)自于自有資金和賣“樓花”即權(quán)益資金和民間負(fù)債，其中“樓花”只有1個(gè)億，并沒(méi)有向銀行貸款資金。也就等同于，企業(yè)的負(fù)債比例非常低，大部分經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)都由股東投資者承擔(dān)。當(dāng)1993年下半年由于國(guó)家宏觀調(diào)控，XX集團(tuán)無(wú)法貸款以后，XX集團(tuán)的自有資金無(wú)法支撐XX大廈項(xiàng)目的進(jìn)行，企業(yè)面臨嚴(yán)重財(cái)務(wù)危機(jī)。

（四）集團(tuán)內(nèi)資金調(diào)控不合理。資金是企業(yè)的原動(dòng)力，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中舉足輕重。不合理的資金調(diào)控，很容易出現(xiàn)資金斷流。從XX集團(tuán)的案例中我們可以看出，XX集團(tuán)將其他子公司的毛利，甚至抽調(diào)生物工程的流動(dòng)資金注入XX大廈的建設(shè)，直接導(dǎo)致其他子公司資金流不足，尤其是到了1996年7月份，維持生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。這是典型生硬的“拆東墻補(bǔ)西墻”，得不償失。因此資金調(diào)控不合理是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的不定時(shí)炸彈。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范措施

（一） 分析財(cái)務(wù)管理的宏觀環(huán)境及其變化，提高企業(yè)應(yīng)變能力。環(huán)境的變化是一把雙刃劍，因此企業(yè)應(yīng)該發(fā)揮主觀能動(dòng)性，對(duì)不斷變化的環(huán)境進(jìn)行認(rèn)真分析研究，把握其變化趨勢(shì)及規(guī)律，建立和不斷完善財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，提高企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)管理環(huán)境的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。即應(yīng)制定財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，動(dòng)態(tài)審視財(cái)務(wù)管理環(huán)境及其變化，提高企業(yè)的財(cái)務(wù)彈性。

（二） 加強(qiáng)企業(yè)管理者的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，勇于承擔(dān)并善于分散風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)成功的關(guān)鍵。在企業(yè)遭遇危機(jī)時(shí)，企業(yè)應(yīng)立足于市場(chǎng)，確立風(fēng)險(xiǎn)防范和規(guī)避機(jī)制，建立一套完善的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，及時(shí)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)和防范。只要企業(yè)管理者的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)明確，就會(huì)自覺(jué)關(guān)注并重視財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)提供的財(cái)務(wù)預(yù)警指標(biāo)，企業(yè)就可以在較大程度上掌握企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)情況。

（三） 權(quán)衡成本收益，建立合理的資本結(jié)構(gòu)。一方面在財(cái)務(wù)資源有限的條件下， 實(shí)行多元化投資， 必須充分考慮并合理解決企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)的有機(jī)協(xié)調(diào)、盈利性與流動(dòng)性有機(jī)協(xié)調(diào)等財(cái)務(wù)問(wèn)題。另一方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立合理的資本結(jié)構(gòu)，不斷趨近最佳籌資結(jié)構(gòu)。最佳籌資結(jié)構(gòu)是使資金總成本最小、風(fēng)險(xiǎn)也最小的籌資方案，是指在企業(yè)可接受的最大籌資風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)，資金總成本最低的資金結(jié)構(gòu)。具體措施包括：首先應(yīng)建立資本積累的約束機(jī)制，不斷充實(shí)資本。其次根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況合理確定負(fù)債規(guī)模。再次把握借款時(shí)機(jī)，審時(shí)度勢(shì)，合理決策。最后預(yù)測(cè)負(fù)債籌資的使用效果，合理利用財(cái)務(wù)杠桿，使企業(yè)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、盈利性與流動(dòng)性的相互補(bǔ)充。

（四）科學(xué)調(diào)度集團(tuán)資金，保證流動(dòng)性資金的需求。多元化發(fā)展的集團(tuán)公司，不同業(yè)務(wù)之間的資金調(diào)配需要格外謹(jǐn)慎。資金調(diào)度要保證業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的基本流動(dòng)資金。首先，企業(yè)的投資規(guī)模應(yīng)該匹配企業(yè)資金實(shí)力，平衡資產(chǎn)盈利性和流動(dòng)性；其次，要建立企業(yè)內(nèi)部資金市場(chǎng)，由資金體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系和資金所有者的利益關(guān)系決定資金的相互使用，這種使用是有償附息的。這種有償附息使用，一方面保護(hù)資金所有關(guān)系不致破壞，另一方面作為一種內(nèi)在經(jīng)濟(jì)動(dòng)因促使資金盈余單位樂(lè)于暫時(shí)讓渡資金的使用權(quán)、這在客觀上能夠加速資金的周轉(zhuǎn)，資金的需方也將會(huì)從資金的利用效果和利用成本兩個(gè)方面慎重從事，避免損失和浪費(fèi)。

四、總結(jié)

從XX集團(tuán)的案例中，我們可以看出，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貫穿企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程。如何有效的對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理和控制，以最小的成本確保企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的連續(xù)性、穩(wěn)定性和效益性，是企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的宗旨和總目標(biāo)。企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與資金息息相關(guān)，企業(yè)管理者們要對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)資金有合理的規(guī)劃，建立良好的財(cái)務(wù)管理組織，強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)算，使企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降到最低。（作者單位：東南大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

[1] 劉華.巨人集團(tuán)興衰的內(nèi)部控制分析[J].財(cái)政監(jiān)督，2008，10：25-28.

[2] 于曉紅，陳玉梅，王麗.中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題研究——以巨人集團(tuán)為例[J].吉林省經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院學(xué)報(bào)，2008，04：82-84.

[3] 齊有奎，李永先.淺談企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金協(xié)作與統(tǒng)一調(diào)度的功利和方法[J].內(nèi)蒙古煤炭經(jīng)濟(jì)，1991，04：42-48+55.

[4] 黃小艷，張煜.企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)成因及其控制[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2015，04：129-130.

[5] 丁杰.企業(yè)存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與防范對(duì)策[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2015，03：145-146.

[6] 張瑞.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的分析與防范[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2015，03：224-226.