東北林業(yè)大學(xué)加強后勤隊伍建設(shè)提升后勤服務(wù)能力情況的調(diào)查研究

李順龍 孫彥臣 劉憲國 王艷東

（東北林業(yè)大學(xué)，黑龍江哈爾濱150040）

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東北林業(yè)大學(xué)加強后勤隊伍建設(shè)提升后勤服務(wù)能力情況的調(diào)查研究

李順龍 孫彥臣 劉憲國 王艷東

（東北林業(yè)大學(xué)，黑龍江哈爾濱150040）

摘 要：在高校綜合改革的大背景下，后勤改革進入全新時期，如何在新形勢下，加強后勤隊伍建設(shè)、提升后勤服務(wù)能力成為重要課題。以東北林業(yè)大學(xué)資產(chǎn)管理處和后勤服務(wù)總公司為代表的1006名員工為樣本，經(jīng)過調(diào)研分析，東北林業(yè)大學(xué)后勤隊伍面臨著隊伍整體老齡化、總體學(xué)歷水平較低、后勤隊伍改革受體制束縛嚴重、競爭意識與服務(wù)意識淡薄等諸多問題，從而制約了后勤服務(wù)能力和整體服務(wù)水平的提升。以此提出以下對策建議：有計劃地補充后勤管理崗位編制；將員工身份管理轉(zhuǎn)為崗位管理；建立科學(xué)有效的激勵機制；解決社會保障問題，增強后勤骨干隊伍穩(wěn)定性；加強培訓(xùn)，提高后勤隊伍整體素質(zhì)；實施精細化和數(shù)字化管理；加強服務(wù)能力監(jiān)管評價體系建設(shè)。

關(guān)鍵詞：高校后勤；隊伍建設(shè)；服務(wù)能力；東北林業(yè)大學(xué)

高校后勤社會化改革是高校后勤管理體制的一次深刻變革，這種變革體現(xiàn)在后勤隊伍建設(shè)上就是停止后勤部門在編職工擴充，最終目標(biāo)是所有校內(nèi)后勤服務(wù)工作都由社會人員來承擔(dān)。東北林業(yè)大學(xué)的后勤改革和后勤隊伍建設(shè)正是在這種大背景下的一個縮影。

一、概念界定及研究范圍

（一）核心概念的界定

1.高校后勤

“后勤”一詞原是軍事術(shù)語，起源于西方早期戰(zhàn)爭，指以物資、衛(wèi)生、技術(shù)、運輸?shù)确矫姹Ｕ宪婈犘枰那趧?wù)。在第一次世界大戰(zhàn)以后，西方各大公司、企業(yè)為了在激烈的競爭中獲勝，紛紛把軍事上的后勤管理思想和方法運用到生產(chǎn)管理中去。

高校后勤引申了這一概念。如果將學(xué)校的運作簡單歸結(jié)為教學(xué)、科研、后勤三個方面，廣義上的后勤就是泛指在教學(xué)、科研活動中的所有行政管理事務(wù)和物質(zhì)保障事務(wù)，它的保障作用體現(xiàn)在學(xué)校教學(xué)、科研、生活的方方面面，具有服務(wù)與管理的雙重職能，包括師生的生活后勤管理、學(xué)校的行政管理、基本建設(shè)管理和物資管理等。狹義上的高校后勤主要指高校教學(xué)資源建設(shè)和后勤服務(wù)業(yè)，也就是全校教學(xué)環(huán)境保障和廣大師生的生活服務(wù)管理，主要內(nèi)容有：師生員工吃（餐飲服務(wù)，即教工餐廳和學(xué)生食堂、接待餐廳等）、?。ㄗ∷薹?wù)，即專家公寓、學(xué)生公寓和教工宿舍等）、行（運輸服務(wù)，即車隊）等方面的生活服務(wù)和管理；學(xué)生宿舍區(qū)和教工家屬區(qū)的物業(yè)管理，水電暖的供應(yīng)、維護、維修，校園整體環(huán)境的維護和治理，各種房屋硬件的修繕服務(wù)，醫(yī)療衛(wèi)生保健工作；學(xué)校幼兒園、附屬學(xué)校以及學(xué)生浴池、話吧、理發(fā)室、超市等商業(yè)機構(gòu)的運營。本文中所提到的東北林業(yè)大學(xué)后勤即指以上所述狹義方面的概念。

2.后勤隊伍建設(shè)

“隊伍”一詞也屬軍事術(shù)語，原意是指有組織的行列（三人一隊，五人成伍），后常用于指一定規(guī)模、一定建制的軍隊?，F(xiàn)代漢語中，“隊伍”引申出的含義是指某個有團體協(xié)作的全部人員。本文中的“后勤隊伍”就是指在學(xué)校從事后勤管理和服務(wù)工作的全體員工。隊伍建設(shè)，包括后勤服務(wù)人員的身份體制、管理機制、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)，崗位設(shè)置、管理職責(zé)、工作效率、激勵機制、梯隊建設(shè)等內(nèi)容。

3.后勤服務(wù)能力

服務(wù)能力是指一個服務(wù)系統(tǒng)提供服務(wù)的能力程度。具體到后勤服務(wù)而言，是指學(xué)校的后勤服務(wù)體系為學(xué)校廣大師生提供服務(wù)的能力程度。由于后勤服務(wù)的很多產(chǎn)品是無形的，并且服務(wù)難以標(biāo)準(zhǔn)化，所以服務(wù)能力很難度量。目前，高校后勤服務(wù)系統(tǒng)成立了很多行業(yè)協(xié)會或?qū)I(yè)委員會，并且在專業(yè)委員會下細分了很多更加精細化的專業(yè)部，制定各項后勤服務(wù)的量化標(biāo)準(zhǔn)，用以指導(dǎo)后勤服務(wù)工作。當(dāng)前的后勤服務(wù)能力主要通過專業(yè)委員會檢查評比和服務(wù)對象滿意程度體現(xiàn)。

4.后勤社會化

高校后勤的社會化主要是相對于學(xué)校與社會之間的關(guān)系而言，與高校自辦后勤是相對的，是相對于高校后勤服務(wù)的單位化以及學(xué)校化而言的，即將高校后勤服務(wù)產(chǎn)業(yè)納入市場經(jīng)濟體系之中，使高校后勤服務(wù)成為整個社會服務(wù)的一部分，與社會一般企業(yè)一樣，走社會化改革之路，按照市場經(jīng)濟規(guī)律經(jīng)營和管理。其終極目標(biāo)是將本應(yīng)該由社會提供的那部分后勤服務(wù)從學(xué)校職能中分離出去，完全回歸社會，全面推向市場，使高校能夠集中做好教學(xué)和科研工作。

（二）研究范圍

本文的研究范圍主要包括東北林業(yè)大學(xué)的教學(xué)資源建設(shè)及管理、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和后勤服務(wù)單位，具體涵蓋的校內(nèi)部門有：資產(chǎn)管理處、后勤服務(wù)總公司、基建處、資產(chǎn)經(jīng)營有限公司、體育場館管理中心、醫(yī)院、出版社有限責(zé)任公司、汽車測試中心、建筑工程公司、專家公寓、服務(wù)公司等。而這些部門中以資產(chǎn)管理處和后勤服務(wù)總公司最具代表性，服務(wù)隊伍也最為龐大。因此，本文中的調(diào)研數(shù)據(jù)主要源于這兩個部門。

二、對東北林業(yè)大學(xué)后勤隊伍實際狀況的調(diào)查分析

（一）概況

員工是后勤服務(wù)的最終執(zhí)行者，后勤隊伍素質(zhì)直接決定整體服務(wù)水平。為加強后勤隊伍建設(shè)，提高服務(wù)質(zhì)量，本課題組對學(xué)校以后勤服務(wù)總公司和資產(chǎn)管理處為主體的后勤隊伍狀況，包括崗位設(shè)置、管理職責(zé)、人員體制、管理機制、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、梯隊建設(shè)等情況進行調(diào)研，并就以上各個方面存在的問題進行了分析探討。

1999年，學(xué)校全面推進綜合體制改革，后勤服務(wù)系統(tǒng)按照“甲乙方管理”模式進行改革。學(xué)校成立資產(chǎn)管理處作為甲方代表學(xué)校行使行政管理職能，后勤服務(wù)總公司作為乙方承擔(dān)經(jīng)營和服務(wù)職能。但是后勤所轄范圍僅限于生活服務(wù)部分，主要包括飲食服務(wù)、住宿服務(wù)、運輸服務(wù)、洗浴服務(wù)、修繕服務(wù)、醫(yī)療服務(wù)、幼兒托管等。隨后幾年里，相繼又成立了商業(yè)服務(wù)、家屬區(qū)物業(yè)管理等部門，關(guān)閉了幼兒園，剝離了醫(yī)療服務(wù)。而水、電、暖管理、基建服務(wù)、校園綠化等職能都歸甲方負責(zé)，依靠行政事業(yè)經(jīng)費組織運轉(zhuǎn)。

學(xué)校的大后勤應(yīng)包括學(xué)校的基本建設(shè)、資產(chǎn)管理、生活服務(wù)、醫(yī)療服務(wù)等內(nèi)容。本次調(diào)研主要以資產(chǎn)管理處和后勤服務(wù)總公司為主，涉及學(xué)校的國有資產(chǎn)管理、房產(chǎn)管理、水電管理、校園環(huán)境管理、物業(yè)修繕、節(jié)能收費、餐飲服務(wù)、公寓管理、交通服務(wù)、商貿(mào)管理等與校園生活密切相關(guān)的管理和服務(wù)項目，涉及總?cè)藬?shù)1006人。

東北林業(yè)大學(xué)資產(chǎn)管理處成立于1999年，設(shè)2個副處級機構(gòu)和其他8個科室，分別是國有資產(chǎn)管理辦公室、森林防火辦公室、處辦公室、房產(chǎn)管理科、修繕管理科、水電管理科、節(jié)能收費管理科、校園管理科、公用房管理科和城市林業(yè)師范基地。現(xiàn)有員工400余人，其中正式職工79人，集體職工38人。

東北林業(yè)大學(xué)后勤服務(wù)總公司成立于1994年。1999年學(xué)校綜合體制改革后，實行獨立核算、自負盈虧的運行體制?？偣境袚?dān)著全校學(xué)生及教職工的膳食服務(wù)工作，學(xué)生住宿的管理服務(wù)工作，商業(yè)服務(wù)工作，生活服務(wù)工作，全校公務(wù)、學(xué)生實習(xí)及教職工生活用車服務(wù)工作及學(xué)校的公共設(shè)施和房屋修繕工作。設(shè)科級部門11個：辦公室、人事監(jiān)察部、財務(wù)科（學(xué)校財務(wù)處下派的二級機構(gòu)）、飲食中心、職工飲食管理中心、學(xué)生公寓管理中心、生活服務(wù)中心、商服中心、房屋修繕中心、物業(yè)中心和車隊?，F(xiàn)有員工628人，其中正式職工45人，總公司人事代理職工18人，集體職工27人，合同制職工538人。大專以上學(xué)歷35人（其中研究生以上學(xué)歷15人）。

（二）調(diào)查情況

為充分了解學(xué)校的后勤隊伍狀況，課題組對資產(chǎn)管理處和后勤服務(wù)總公司兩個部門的員工狀況進行了深入調(diào)研。本次被調(diào)研人數(shù)為1006人，其中資產(chǎn)管理處各種體制員工378人，詳見表1；后勤服務(wù)總公司各種體制人員共628人，詳見表2。

表1　資產(chǎn)管理處人員概況

1.整體隊伍的體制結(jié)構(gòu)

綜合表1、表2數(shù)據(jù)，在資產(chǎn)管理處和后勤服務(wù)總公司1006名員工當(dāng)中，共有122名學(xué)校在編職工，占總?cè)藬?shù)的12.13%；集體職工59人，占總?cè)藬?shù)的5.86%；二級人事代理19人，占總?cè)藬?shù)的1.89%；后勤服務(wù)的主體是從社會雇用的臨時用工806人，占總?cè)藬?shù)的80.12%，詳見圖1。

圖1　各種體制員工比例

表2　后勤服務(wù)總公司人員概況

經(jīng)歷了1999年的后勤社會化改革以后，以“高校不再自辦后勤，服務(wù)職能由社會提供”為指導(dǎo)思想，學(xué)校的后勤隊伍主體（80.12%）由社會用工承擔(dān)。這部分員工的特點是：第一，對學(xué)校的歸屬感差，流動性較強；第二，總體文化水平不高，基本以初中畢業(yè)以下為主；第三，近年來受社會“用工荒”的大環(huán)境影響，整體年齡呈上升趨勢，平均年齡在55歲左右；第四，對工資待遇的要求逐步提升，工資待遇低難以留住人；第五，“同工同酬”的有關(guān)政策仍然不能落實，受體制限制，無法擔(dān)任重要崗位。

因為臨時用工流動性大，很難收集這一群體的全面數(shù)據(jù)，對其研究重點放在具體管理和激勵辦法上。學(xué)校在編職工、集體職工和二級人事代理職工組成了目前后勤隊伍的管理核心，下文以這個核心隊伍為分析重點。

學(xué)校在編職工因為體制的天然優(yōu)勢，多在各個服務(wù)部門的管理和重點崗位工作，總體學(xué)歷水平較高，整體年齡偏大，工作積極性和工作效率偏低。

集體職工就是集體所有制企業(yè)的職工，是特定時代的產(chǎn)物?！拔母铩苯Y(jié)束時，大部分知青要求回城，造成1979年左右的失業(yè)高峰。當(dāng)時為解決這一問題，各單位職工子女被所在單位包下來了，將其放在單位的勞動服務(wù)公司，成立集體所有制企業(yè)。市場經(jīng)濟時代，多數(shù)集體企業(yè)被改制或破產(chǎn)，有關(guān)部門對集體工人狀況的研究發(fā)現(xiàn)，集體工人是社會轉(zhuǎn)型過程中利益受損最為嚴重的群體之一，其根源在于集體企業(yè)的制度界定了工人群體的身份，對集體工人和單位在編工人差別對待，限制了其向上流動的機會。因此，這個群體陷入對學(xué)校的歸屬感強、但收入水平低的尷尬局面。目前，集體職工整體年齡較大、學(xué)歷較低，多在各個服務(wù)部門一線的工勤崗位。按照國家和學(xué)校的設(shè)想，這種體制將隨著職工的自然減員而最終消失（按照現(xiàn)行退休年齡，18年后即2031年，集體職工全部退休）。

為了補充管理崗位的不足，又不突破學(xué)校的整體編制，二級人事代理成為后勤隊伍中的一支重要力量。這部分人年輕、有活力，整體學(xué)歷水平高，創(chuàng)新和執(zhí)行能力強，收入水平高，歸屬感強，目前多在各個服務(wù)部門的重點崗位工作。

2.核心隊伍的年齡結(jié)構(gòu)

通過調(diào)研統(tǒng)計分析，目前資產(chǎn)處和后勤服務(wù)總公司的核心隊伍平均年齡為48歲，其中在編職工平均年齡49歲，集體職工平均年齡51歲，人事代理職工平均年齡31歲，整體年齡結(jié)構(gòu)如圖2所示。

圖2　資產(chǎn)、后勤核心隊伍年齡結(jié)構(gòu)

其中，50歲以上的以在編職工和集體職工為主，各種體制人員年齡情況詳見表3。

表3　各種體制人員年齡分布

從以上數(shù)據(jù)分析可知，學(xué)校后勤隊伍的整體年齡較高，尤其是在編職工和集體職工近3—5年將迎來退休高峰期，圖3、圖4為未來3—5年內(nèi)退休人數(shù)統(tǒng)計情況，在編職工將退休18.70%—30.08%，而集體職工將退休28.81%—54.24%。

圖3　三年內(nèi)退休人數(shù)

圖4　五年內(nèi)退休人數(shù)

3.核心隊伍的學(xué)歷結(jié)構(gòu)

據(jù)調(diào)研統(tǒng)計，核心隊伍中大專以上學(xué)歷77人，占總?cè)藬?shù)的38%，而高學(xué)歷群體主要是人事代理職工，具體情況見圖5和表4。

表4　各種體制人員學(xué)歷情況

三、東北林業(yè)大學(xué)后勤隊伍建設(shè)中存在的問題

（一）隊伍整體老齡化

目前，學(xué)校后勤核心隊伍人員平均年齡48歲，如果將臨時工計算在內(nèi)，全體平均年齡將在50歲以上。因此，后勤隊伍老齡化嚴重、管理隊伍年齡結(jié)構(gòu)不合理等問題逐漸凸顯。

圖5　資產(chǎn)、后勤核心隊伍學(xué)歷情況

從事后勤服務(wù)的臨時工多由年老的農(nóng)村外出務(wù)工人員、城鎮(zhèn)下崗再就業(yè)人員和一些單位的退休人員組成，這已成為當(dāng)前高校后勤面臨的共性問題。后勤臨時工隊伍的這種構(gòu)成情況彌補了青壯年勞動力不愿從事后勤一線辛苦工作的崗位需求，也暫時回避了國家《勞動合同法》要求的社會保障問題。但是，勞動效率和服務(wù)質(zhì)量降低就成為必然。而且，隨著國家法律的健全和員工法律意識的增強，由于自身健康狀況和因意外傷害所導(dǎo)致的工傷糾紛將逐漸增多，學(xué)校要承擔(dān)的法律風(fēng)險也將逐步增大。

5年以后，在編職工和集體職工將有69人退休，占總數(shù)的37.91%。而這部分退休人員所從事的工作崗位都是后勤基層服務(wù)的管理崗位（如很多管理和服務(wù)科室的負責(zé)人）、重要崗位（如采購、保管、收銀等與錢、財、物有關(guān)的崗位）和專業(yè)技術(shù)要求較高的崗位（如電工、水暖、房產(chǎn)修繕等）。這些崗位工作對于新入職人員而言，無法馬上勝任，需一定時期的磨練和工作經(jīng)驗的積累。如果不對這些崗位的后備力量進行及早儲備，則這些崗位的后勤工作可能因為隊伍的斷層而受到很大影響。

（二）總體學(xué)歷水平較低

雖然后勤隊伍不要求員工的高學(xué)歷，但隨著社會的飛速發(fā)展和廣大師生對服務(wù)需求的日益增長，學(xué)校對于懂經(jīng)營、會管理而且樂于從事后勤管理、能夠扎根于后勤事業(yè)的創(chuàng)新型人才的需求日益迫切。

隨著數(shù)字化校園建設(shè)的開展，對后勤管理的智能化要求也越來越高。而后勤隊伍中，大專以上學(xué)歷僅占總?cè)藬?shù)7.65%，即使在核心隊伍中，這一比例也僅為38.5%。高學(xué)歷人員較少，加之正式職工隊伍年齡老化因素，知識水平遠達不到后勤管理發(fā)展的要求，如微機操作管理、校園一卡通管理、工程制圖和預(yù)決算等。

（三）后勤隊伍改革受體制束縛嚴重

在后勤社會化改革初期提出的“老人老辦法、新人新辦法”的人事管理辦法對當(dāng)時的后勤改革起到了平穩(wěn)過渡、穩(wěn)步推進的積極作用。但隨著改革深入發(fā)展，這一政策已無法適應(yīng)當(dāng)前形勢，甚至變?yōu)榱艘环N制約因素。目前，學(xué)校后勤職工工資仍然參照學(xué)校其他行政部門和教學(xué)院系的標(biāo)準(zhǔn)，按照事業(yè)單位的年功序列執(zhí)行，按資歷分配，尚未形成適應(yīng)企業(yè)管理的工資和獎勵分配制度和與后勤社會化改革相適應(yīng)的利益分配關(guān)系。

當(dāng)前后勤隊伍中的各種不同身份體制在員工的收入水平、上升通道以及保險保障等方面有著較大差異，進而對員工的歸屬感和工作積極性帶來一定的影響。在編職工收入是從事同樣工作的集體職工、臨時工的2—3倍，而個別的在編職工工作量和工作效率卻不到臨時工的1／2甚至1／3。而且，在編職工收入穩(wěn)定，有醫(yī)療、養(yǎng)老等各種福利保障。相反，集體職工和臨時工因為體制原因難以得到升職機會，缺少社會保障。

人事代理是傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟向社會主義市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌過程中產(chǎn)生的，是以人才交流服務(wù)工作為基礎(chǔ)發(fā)展起來的一種新的人事管理方式，既解決了學(xué)校編制不夠問題，又滿足了后勤服務(wù)崗位的需要。從2004年開始，學(xué)校后勤陸續(xù)引進人事代理人員。目前，在資產(chǎn)處和后勤服務(wù)總公司共有人事代理職工19人，均在各管理崗位發(fā)揮著重要作用。其中，在后勤服務(wù)總公司的人事代理人員中走上各服務(wù)部門主要負責(zé)人崗位的有7人，部長9人，普通管理干部2人。這些代理人員在工作中踏實、勤奮、創(chuàng)新和執(zhí)行能力強，收入水平較高，有長期工作下去的愿望。但是，后續(xù)的上升空間可能還面臨著對這種身份體制的束縛。

（四）競爭意識與服務(wù)意識淡薄

由于學(xué)校的后勤服務(wù)市場相對封閉，競爭較少，而且各項服務(wù)的客戶群體穩(wěn)定，后勤隊伍缺乏競爭意識和主動服務(wù)意識，服務(wù)工作也一直按照傳統(tǒng)模式被動應(yīng)付，缺乏創(chuàng)新。隨著學(xué)校近幾年逐漸開放餐飲、商服等相關(guān)業(yè)務(wù)的市場，引入競爭，這種狀況正在改善。

四、加強學(xué)校后勤隊伍建設(shè)，提升服務(wù)能力的對策建議

（一）有計劃地補充后勤管理崗位編制

后勤服務(wù)與教學(xué)科研一樣，是學(xué)校不可或缺的一部分。隨著現(xiàn)有后勤管理干部的集中退休，干部隊伍的斷層現(xiàn)象日益凸顯，從學(xué)校其他管理部門或教學(xué)單位直接選派優(yōu)秀管理干部參與后勤管理不失為解決這一問題的快捷方法。但是，很多后勤管理崗位，特別是基層管理崗位，對業(yè)務(wù)要求較高，外調(diào)人員進入角色則需一定時間進行業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和工作磨合。因此，學(xué)校應(yīng)該有計劃地在后勤系統(tǒng)培養(yǎng)管理人才，如在資產(chǎn)管理處、后勤服務(wù)總公司和產(chǎn)業(yè)集團等部門培養(yǎng)、交流管理干部。同時，應(yīng)將后勤與機關(guān)、政工隊伍中的基層干部統(tǒng)籌管理，允許后勤管理干部通過考核和競聘充實到其他部門工作，以增強后勤管理崗位對人才的吸引力。

為了加強后勤骨干隊伍的梯隊建設(shè)，建議學(xué)校將后勤隊伍建設(shè)納入學(xué)校人才隊伍建設(shè)總體規(guī)劃，提供一定的事業(yè)編制，有計劃地選拔一批愿意從事后勤工作、能夠吃苦耐勞、有一定的學(xué)歷水平、具有一定經(jīng)營管理能力的人才補充到后勤管理崗位上來。還應(yīng)解放思想，不拘一格地選拔一些經(jīng)過多年一線崗位歷練、精通業(yè)務(wù)、具有較強管理能力的人才，解決其編制或給其同等待遇。

在這方面，清華大學(xué)的做法值得借鑒。清華大學(xué)建立了幾個人才選拔培養(yǎng)基地，與若干個職業(yè)院校合作，將清華大學(xué)后勤骨干選拔培養(yǎng)基地的牌子，掛到若干所職業(yè)院校的校門上，然后從中選調(diào)若干學(xué)生來實習(xí)，并從實習(xí)生中選拔優(yōu)秀人才留作人事代理的員工，甚至再次擇優(yōu)變成正式員工。

（二）將員工身份管理轉(zhuǎn)為崗位管理

1.對于解決后勤“老人”問題的建議

在社會化改革初期，人事制度改革上的“老人老辦法、新人新辦法”完成了改革平穩(wěn)過渡的歷史任務(wù)，但從制度上人為造成了后勤員工人事身份體制上的差異，同工不同酬，嚴重阻礙了改革的深入。占有事業(yè)單位編制的優(yōu)勢，“老人”工資逐年增長，強化了“老人”事業(yè)身份，弱化了后勤企業(yè)機制，勞務(wù)價格遠離勞動價值，與編制外的“臨時工”矛盾更加尖銳，這些都不利于員工工作積極性的調(diào)動。學(xué)校后勤部門應(yīng)結(jié)合當(dāng)前實際，采用“全員競聘”的辦法解決“老人”問題。其前提是，因為企業(yè)的薪酬分配基本依據(jù)是貢獻的大小，而政策因素為職工提高的工資和福利待遇屬于事業(yè)體制原因，與學(xué)校的事業(yè)行政管理相關(guān)。所以，教育部發(fā)展規(guī)劃司在《關(guān)于深化高校后勤社會化改革的若干意見（討論稿）》（2015年7月20日）中指出，“對后勤服務(wù)實體中現(xiàn)有事業(yè)編制人員高于同等聘用人員的收入部分，學(xué)校要根據(jù)具體情況采取適當(dāng)方式予以承擔(dān)”。

全員競聘，即脫離“新人”與“老人”身份的區(qū)分，不再按照體制和資歷，而是按照管理和工作能力與崗位任職要求在全體用工中擇優(yōu)錄用，做到人盡其才、才盡其用。這樣，全體員工除去體制因素，轉(zhuǎn)變“老人”身份，將“老人”變?yōu)椤靶氯恕?，先退后聘。具體做法是，本著個人素質(zhì)與崗位要求相匹配的原則，制定一套嚴格的競聘程序，堅持“按需設(shè)崗、公開公平、競爭上崗、擇優(yōu)錄用”的競聘原則，同時講究“注重學(xué)歷講能力”的選人之道，做好人性化的宣傳教育工作，按照崗位職責(zé)、崗位技術(shù)要求、崗位考核辦法等進行全員競聘。能夠勝任的“老人”參照競聘崗位要求上崗留用；對于未被聘用的老職工另行安排衛(wèi)生清掃、保安維修等其他基礎(chǔ)性工作，促進其轉(zhuǎn)換身份。學(xué)校只任命公司的主要管理人員，后勤實體真正實行公司化管理。

這一做法的好處是為空缺崗位選拔人員和精簡人員、激活人員動力。既去除了員工身份體制差異對工作積極性的束縛，又理清了后勤實體與學(xué)校之間的權(quán)益關(guān)系和后勤內(nèi)部權(quán)益關(guān)系，實現(xiàn)了與社會企業(yè)的公平競爭。

2.對引進“新人”的建議

“新人新辦法”應(yīng)成為高校后勤實體人才引進的基本制度和主要依據(jù)，現(xiàn)在主要是實行人事關(guān)系代理，即員工的檔案關(guān)系放在人才交流中心，由學(xué)校后勤服務(wù)總公司實行企業(yè)工資制，按照其崗位和貢獻支付薪酬。另外，依據(jù)合同制建立起一支業(yè)務(wù)骨干隊伍，參照社會類似崗位和其他高校同類崗位工資水平支付薪酬，并盡力解決醫(yī)療和養(yǎng)老保險問題。

學(xué)校后勤要根據(jù)目前學(xué)校允許的編制數(shù)量、“老人”競聘后崗位需求等情況，確定“新人”引進的力度，注重“新人”引進的質(zhì)量，以盡快解決后勤職工隊伍老化、斷層等問題，對“新人”應(yīng)著力培養(yǎng)，放手使用，按照企業(yè)化機制，嚴格要求，加強考核，建立有效的激勵競爭機制，不斷創(chuàng)造新的競爭平臺，使“新人”逐步成為后勤隊伍的主體，實現(xiàn)后勤隊伍從經(jīng)驗型管理向知識型管理的跨越。

（三）建立科學(xué)有效的激勵機制

有效的激勵機制以“同工同酬，多勞多得”為核心原則，將所有崗位工資劃分為基礎(chǔ)工資、崗位津貼和效益工資三部分：參照社會類似崗位和其他高校同類崗位工資平均水平作為基礎(chǔ)工資，可以保留在編員工的檔案工資作為基礎(chǔ)工資（高于同等聘用人員的收入部分，學(xué)校要根據(jù)具體情況采取適當(dāng)方式予以承擔(dān)）；崗位津貼和效益工資則以所從事工作崗位的責(zé)任輕重和工作業(yè)績作為發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，與從事相關(guān)工作的員工身份完全脫離，真正做到以責(zé)任和貢獻為分配依據(jù)。為保證績效計量的準(zhǔn)確性，要將各崗位、各項服務(wù)內(nèi)容以及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)量化，實行精細化管理，并將廣大師生對服務(wù)質(zhì)量的評價作為一定權(quán)重納入監(jiān)督考核體系當(dāng)中。

（四）解決社會保障問題，增強后勤骨干隊伍穩(wěn)定性

后勤服務(wù)工作強調(diào)的“以人為本”應(yīng)包含“以師生為本”和“以員工為本”兩個方面的含義，一是要以全校廣大師生這一服務(wù)群體為本，深入鉆研師生在后勤服務(wù)方面的需求，有針對性地提供全面、高質(zhì)量的服務(wù)。二是要以廣大后勤員工為本，這是提供后勤服務(wù)的主體。后勤服務(wù)是一項十分辛苦的工作，尤其要注意體察員工的訴求，建立公平、公正的薪酬體系和激勵機制。要關(guān)心、關(guān)愛后勤員工，要為其安心從事后勤服務(wù)工作創(chuàng)造條件，維護其合法權(quán)益并解決員工在生活中的困難，激發(fā)其為廣大師生做好服務(wù)工作的積極性和工作熱情。。

（五）加強培訓(xùn)，提高后勤隊伍整體素質(zhì)

所謂隊伍的整體素質(zhì)，包括員工的職業(yè)道德、業(yè)務(wù)能力、管理水平、應(yīng)急處理能力和文化素質(zhì)等諸多方面。以往的培訓(xùn)多以員工業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)為主，而忽視了其他方面。為了提高后勤隊伍整體素質(zhì)，應(yīng)將培訓(xùn)作為常規(guī)工作，與其他工作共同開展。并且，要成立專門的培訓(xùn)機構(gòu)，通過制定科學(xué)、系統(tǒng)的培訓(xùn)規(guī)劃，根據(jù)不同層次、不同崗位、不同需求，進行有針對性地系統(tǒng)培訓(xùn)。對于管理人員可以通過召開專題研討會、聘請有管理經(jīng)驗的高校后勤同仁講座等形式進行培訓(xùn)，開拓管理者的視野，提高管理者的管理能力；對技術(shù)人員采取外出學(xué)習(xí)，參加會議研討等途徑，提高員工業(yè)務(wù)能力；對普通職工根據(jù)崗位特點進行有針對性的培訓(xùn)，開展崗位競賽等直觀有效的方式進行。此外，還要通過舉辦安全知識、應(yīng)急事件處理以及應(yīng)急方案演練等，加強對后勤職工的職業(yè)道德、安全素養(yǎng)以及應(yīng)急處理等方面的培訓(xùn)。

另外，學(xué)校是教書育人的場所。后勤也承擔(dān)著“服務(wù)育人”的職能，而這個“育人”的對象不應(yīng)僅局限于學(xué)生，還應(yīng)包括后勤員工。很多后勤員工接受正規(guī)大學(xué)教育的夢想已經(jīng)破滅，但是合理利用學(xué)校的教育資源，幫助員工在業(yè)余時間接受繼續(xù)教育，在寒暑假等假期派遣骨干員工到社會相關(guān)的職業(yè)技術(shù)學(xué)校參加短期培訓(xùn)，加強對非事業(yè)編制職工的職業(yè)技能培訓(xùn)，是能夠提高員工隊伍整體素質(zhì)這一軟實力的新途徑。

（六）實施精細化和數(shù)字化管理

1.實施精細化管理

精細化管理起源于20世紀50年代的日本，是一種管理理念和管理技術(shù)，是通過規(guī)則的系統(tǒng)化和細化，運用程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運行。在學(xué)校進行綜合改革的大背景下，后勤改革也進入了一個新時期。在學(xué)校確立的“多乙方”進校服務(wù)的情況下，后勤服務(wù)市場競爭日趨激烈，迫切需要以精細化管理的理念和方法，解決目前在后勤管理和服務(wù)當(dāng)中存在的不牢、不實、不細等問題，增強自身的競爭實力。精細化管理是對后勤各項服務(wù)職能、每個服務(wù)環(huán)節(jié)分解細化和落實的過程。同時，也是提升后勤服務(wù)整體執(zhí)行能力的一個重要途徑。同時，精細化管理也是提高經(jīng)營效益的必要途徑。抓效益，講究“開源節(jié)流”，學(xué)校的后勤服務(wù)市場有限，并且受上級部門對學(xué)校國有資產(chǎn)（特別是房產(chǎn)）管理新政策的限制，“開源”已經(jīng)到了一定的瓶頸期，比較困難。因此，就要更多地在“節(jié)流”上多下功夫，即加強成本控制。在各實體的管理和經(jīng)營上，要改變傳統(tǒng)的粗放式管理手段，通過精細化堵塞漏洞，杜絕跑、冒、滴、漏，提高效益。目前在高校后勤推廣較多的精細化管理模式主要是6T和五常管理法，其要點是統(tǒng)一認識，宣導(dǎo)培訓(xùn)，明確標(biāo)準(zhǔn)，制度保障，持續(xù)改進。

2.實施數(shù)字化管理

數(shù)字化管理是指利用計算機、通信、網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)，通過統(tǒng)計技術(shù)量化管理對象與管理行為，實現(xiàn)研發(fā)、計劃、組織、生產(chǎn)、協(xié)調(diào)、銷售、服務(wù)、創(chuàng)新等職能的管理活動和方法。數(shù)字化管理作為一種現(xiàn)代化管理工具，已經(jīng)在各個管理領(lǐng)域中廣為應(yīng)用。將其引入后勤管理是因為數(shù)字化管理在后勤方面的應(yīng)用會全面提升后勤管理水平和服務(wù)質(zhì)量：一是能使管理和服務(wù)高效便捷，提高管理效率，為師生生活創(chuàng)造諸多便利；二是便于服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)質(zhì)量的量化考核，可以通過開發(fā)的管理系統(tǒng)將很多程式化、重復(fù)性的工作直觀反映出來，并進行數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析；三是為后勤管理部門與師生溝通搭建新的橋梁，增強溝通的及時性和有效性；四是工作過程和工作效果利于監(jiān)管，管理人員可以遠程了解工作進展情況，形成有效的反饋監(jiān)督。

目前，清華大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、陜西師范大學(xué)、中南大學(xué)等一大批高校已經(jīng)在數(shù)字校園（智慧校園）建設(shè)中取得一系列成果。東北林業(yè)大學(xué)數(shù)字化校園建設(shè)雖起步較晚，但是起點高，目前已初具規(guī)模。后勤管理作為學(xué)校數(shù)字化建設(shè)的重要組成部分，雖有多個部門納入一卡通項目，集成了學(xué)生消費管理、水控電控管理、通道和門禁系統(tǒng)管理、自助洗衣系統(tǒng)管理等內(nèi)容，但目前專門開發(fā)的應(yīng)用系統(tǒng)只有宿舍管理系統(tǒng)。應(yīng)該在后續(xù)的數(shù)字化建設(shè)中開發(fā)更大的后勤管理系統(tǒng)和更多的子系統(tǒng)，如人力資源管理（員工的入職時間、基本信息、工作崗位、出勤情況、獎懲情況、離職管理）和物資管理（固定資產(chǎn)管理、物資采購、入庫、庫存、出庫、使用去向、統(tǒng)計分析）等職能管理系統(tǒng)，還有餐飲服務(wù)管理（包括采購管理、庫存管理、加工管理、銷售管理、成本核算、監(jiān)督檢查、自助售賣、統(tǒng)計分析）、商貿(mào)管理系統(tǒng)（包括供應(yīng)商管理、采購管理、庫存管理、銷售管理、營業(yè)分析、網(wǎng)絡(luò)購物）和水電管理系統(tǒng)（包括有償使用、階梯售價、智能識別）等業(yè)務(wù)系統(tǒng)。這些系統(tǒng)的開發(fā)和應(yīng)用，將會成為后勤管理有力的輔助工具，也會提升后勤服務(wù)能力。

（七）加強服務(wù)能力監(jiān)管評價體系建設(shè)

后勤服務(wù)的目標(biāo)人群是學(xué)校師生，加強后勤隊伍建設(shè)、對后勤管理和服務(wù)人員采取各種管理手段、制定各種管理制度最終都是要確保師生能夠得到高質(zhì)量的服務(wù)。因此，服務(wù)質(zhì)量的高低最終也應(yīng)由師生來評價。師生對服務(wù)質(zhì)量評價反饋的方式主要有兩種：一是對自己不滿意的服務(wù)進行投訴，維護自身權(quán)益，這也是目前最主要的評價反饋方式；二是后勤服務(wù)主體主動進行服務(wù)滿意度調(diào)查，師生代表參與評價，但受各種因素制約這種方式頻度不高。通過這些反饋，后勤服務(wù)部門再定性歸類，有針對性地整頓改進。這兩種監(jiān)管反饋對服務(wù)質(zhì)量提升的促進效率低、實施周期較長，反饋到具體的服務(wù)崗位上力度有限。

目前，后勤服務(wù)總公司在下屬主要的服務(wù)實體內(nèi)設(shè)立了服務(wù)監(jiān)察崗位，履行本部門業(yè)務(wù)工作、服務(wù)質(zhì)量監(jiān)察和投訴處理等職責(zé)。在此基礎(chǔ)上，經(jīng)過本輪綜合改革，還在總公司層面建立了以服務(wù)監(jiān)察為專項的職能部門。在各部門對本部門進行橫向監(jiān)察的同時，由總公司的服務(wù)監(jiān)察部對下屬各實體監(jiān)察人員進行垂直管理，對公司所有服務(wù)內(nèi)容進行全面監(jiān)察，形成矩陣式監(jiān)察管理。

下一步，應(yīng)該進一步完善監(jiān)察細則，采用數(shù)字化手段對監(jiān)察反饋信息進行處理，將監(jiān)察內(nèi)容量化；同時，邀請師生（教職工的工會組織和學(xué)生權(quán)益組織）參與后勤服務(wù)的常態(tài)化監(jiān)督反饋，建立更為廣泛的監(jiān)管隊伍，并將監(jiān)督反饋意見轉(zhuǎn)化為可量化的滿意度。最終，將內(nèi)部監(jiān)察量化結(jié)果與師生滿意度量化結(jié)果按照一定權(quán)重反饋到各服務(wù)崗位的績效工資中，與員工的切身利益掛鉤。這樣，就將服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)滿意度與每一個服務(wù)崗位、每一個員工的現(xiàn)實表現(xiàn)緊密聯(lián)系起來，后勤服務(wù)質(zhì)量得到實質(zhì)性提升，并能夠常態(tài)化地保持下去。

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（責(zé)任編輯：董博雯）

［基金項目］東北林業(yè)大學(xué)校級課題“加強后勤隊伍建設(shè)，提升后勤服務(wù)能力的研究與實踐”。

［作者簡介］李順龍（1963－），男，漢族，東北林業(yè)大學(xué)副校長，教授，博士生導(dǎo)師，研究方向：經(jīng)濟管理、技術(shù)經(jīng)濟；孫彥臣（1964－），男，東北林業(yè)大學(xué)后勤服務(wù)總公司總經(jīng)理，研究方向：企業(yè)管理；劉憲國（1959－），男，原東北林業(yè)大學(xué)資產(chǎn)管理處處長，研究方向：林學(xué)；王艷東（1980－），男，東北林業(yè)大學(xué)后勤服務(wù)總公司副總經(jīng)理，研究方向：企業(yè)管理。

中圖分類號：E075

文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：2095－3283（2016）01－0105－07