重塑實體店

文 | 本刊特約記者 王子威

重塑實體店

文 | 本刊特約記者 王子威

盡管每個零售商都“大概”知道自己想提供的體驗是什么樣子的，但真正能為此付出努力，去設計、去顯現(xiàn)的卻少之又少，能做到的零售商們都早已經取得巨大的成功，比如蘋果、星巴克。

實體零售其實從未離開我們，即便在電子商務、移動商務高速增長的今天，如果去看美國的零售數(shù)據(jù)我們會發(fā)現(xiàn)，依然有95%的消費發(fā)生在店內，實體只是增長極大放緩而已——相對于電子商務、移動商務的較低基數(shù)，實體的基數(shù)實在大的可怕。

今年1月份，全球知名品牌調研機構L2發(fā)布了一份報告，它用詳實的數(shù)據(jù)證明了自己的標題“純電商之死”，它的理念很簡單，對于品牌來說，沒有實體店就不可能有成功的電商：因為純電商的流量都是來自于購買搜索關鍵字，而沒有內生性增長。

亞馬遜就是一例，盡管2015年后半年表現(xiàn)極其出色，股價暴漲，但是至少在投資人的眼中，亞馬遜的盈利能力還是有點問題。因為亞馬遜最大的收入源并非電子商務本身，而是其會員訂閱體系和云平臺服務。此外，即使是亞馬遜，也在2015年11月開出了自己的第一家實體書店，而且還計劃在未來幾年內再開300家店鋪。

報告表示，“很顯然，除了亞馬遜，真正的純電商們只是零售流通行業(yè)中很小的銷售組成部分，大頭都在這些全渠道模式的零售商手里”。

重新打造“數(shù)字化實體”

在數(shù)字化的時代，“四面墻壁+漂亮的商品陳列”已經遠遠不夠了。通過全渠道來滿足用戶的零售商們必須得好好思考一下自己的實體店到底還能做些什么。

零售未來學者道格·斯蒂芬斯對“顧客體驗”做了個定義，他表示，顧客體驗就是零售商精心地、點對點地設計和每一個用戶的交互；這一切從他們發(fā)現(xiàn)、意識到一個品牌或店鋪開始，直到支付結束，盡管方式可能有所不同，但是在每個渠道的邏輯都是相同的。

很多人會說，大部分體驗的出現(xiàn)其實都是偶然的，因此難以標準化、難以量化?？墒聦嵤牵M管每個零售商都“大概”知道自己想提供的體驗是什么樣子的，但真正能為此付出努力，去設計、去顯現(xiàn)的卻少之又少。

但能做到的零售商們都早已經取得巨大的成功，比如蘋果、星巴克——這些地方，一切的體驗都不再是偶然發(fā)生的，都是在大量的總結后，通過有意的設計展現(xiàn)在所有用戶面前的。

也就在今年3月，英國的800余家星巴克增加了一項服務，就是吸引帶著嬰兒的寶爸寶媽們的到來。星巴克的服務人員會幫助寶爸寶媽們尋找座位、加熱奶瓶、換尿布等。同時，他們還可以坐在凳子上，用App下單，店員會將餐點直接送到他們手里，免去他們要抱著孩子排隊買東西的麻煩。

這也算是一種“數(shù)字化實體店”的體驗了。

實體店重新整合跨界

值得一提的是，網絡乃至于移動網絡其實也是傳統(tǒng)實體零售的一部分，這些不過是通過手機、電腦對傳統(tǒng)中的某些部分進行了改變而已。

對于顧客來說，他們無非是在做兩件事，購買（Buying）和逛店（Shopping）。看起來兩者似乎結論都是銷售額、顧客忠誠度，畢竟在沒有電腦的歲月中，到店后就是先逛一逛，然后付款；但在互聯(lián)網時代，兩者出現(xiàn)了分離之勢——“逛”這件事更多出現(xiàn)在了網上，因為可以隨時隨地地逛，想逛多久也沒有問題，更重要的是，無需排隊即可下單，商品基本在2天內就可以到達。

不少零售商目前活得很難受，還有不少已經站在懸崖邊緣——比如美國的西爾斯百貨（Sears）。也許我們可以說，用戶的年齡層改變——這帶來的是行為、偏好的巨變——導致傳統(tǒng)實體店出了問題，但我們依然能看到很多店鋪逆勢增長，比如克羅格超市（Kroger）已經連續(xù)40多個季度實現(xiàn)同店銷售正增長了。

在傳統(tǒng)店鋪中，商品和體驗可能是“八二開”，其中“八”是商品?，F(xiàn)如今，當什么都可以從網上買之后，再把“八”放在商品本身，基本就是作死了：在互聯(lián)網時代，賣東西本身就是入口，店鋪肯定要成為一個區(qū)域的樞紐、社交集散地、體驗中心，讓用戶能從早到晚在這里待一天。這時，用戶需要的不是“更多的”零售，而是“更好的”零售。

正如Mall這個詞，我認為應該這樣解讀，Mobile+ALL就是“數(shù)字化+一切”，Mobile使得用戶能在任何時間、地點找到你，ALL使得用戶愿意來找你，一想干點什么首先就能想到你，這個“一想干點什么”不僅僅是買東西，還有休閑、娛樂等等。

店員不是成本

縱觀零售發(fā)展的歷史，百貨店的出現(xiàn)使得“明碼標價”成為可能，令傳統(tǒng)討價還價成為歷史；超市的出現(xiàn)不僅僅保持了“明碼標價”這一傳統(tǒng)，更讓用戶通過“自服務”進而極大地節(jié)約了成本——互聯(lián)網時代，這早已被各類App、電商網站實現(xiàn)了。

考慮到亞馬遜一類的電商網站已經將上述“技能”練得爐火純青，那么再打造一個類似的電商網站和亞馬遜們去對抗就是腦子不清楚了——成本又高，又早就丟掉了在消費者心智中的地位，再加上缺乏專業(yè)團隊，所以這么做電商的實體零售商基本就沒有成功的。

這里，要反過來想，既然實體店中本身有店員——這已經是成本了——那就一定要讓店員們發(fā)揮出作用了。

誠然，現(xiàn)在的店員們承擔了巨大的責任，既要看著商品、盯著上貨還得回答顧客的問題，但這些東西其實早就可以通過設備來減輕他們的壓力了。

從國際的思路看，零售商——無論是百貨店還是超市——都給店員配備了相應的移動設備，他們已經可以通過這些設備來回答顧客的問題——例如某件衣服某個大小的某個顏色是否還有、是否能寄到家中、需要幾天時間等。畢竟，當顧客對某個商品很感興趣后，如果發(fā)現(xiàn)沒有貨了，那就相當于告訴顧客，“我這店就是展覽的，你去網上買吧”，白白給“亞馬遜們”做了廣告。

然而在國內，很有趣的是，不少零售商根本就不讓店員用手機、平板，為的是防止他們打游戲、聊微信。當然，也要承認，國外的設備中需要做到的不僅僅是聯(lián)網，更要讓所有的數(shù)據(jù)可以即時顯示，這套IT系統(tǒng)也是需要重金打造的。

毫無疑問，招募、培訓都會是巨大的成本，但這是值得的，并不能因為他們是底層員工，一個月不過幾千塊錢就放棄他們，畢竟他們是店鋪和顧客之間的紐帶，好的體驗、壞的體驗都是他們給顧客帶來的——在互聯(lián)網時代，壞事傳千里，但是好事也能傳千里。

2015年圣誕季，一位母親從塔吉特給女兒買了一個娃娃Cayla，后來發(fā)現(xiàn)這個娃娃有問題，于是母親告訴孩子，“平安夜，圣誕老人將會去塔吉特休息一下，那時候他會幫咱們”。為此，母親聯(lián)系了塔吉特的工作人員，說明此事。

因此，當母親帶著女兒來到塔吉特換貨時，員工早已經準備好了，并告訴小女孩，圣誕老人來過了，還給她留下了一個新的娃娃，因為“圣誕老人會幫助塔吉特修理那些小精靈們沒安裝好的玩具”。

后來母親將此事發(fā)到Facebook上，4天時間得到近50萬個贊和25000個轉載，也就是說員工這一句話，直接讓塔吉特在網上火了一把。

體驗更重要

縱觀歷史，最早期的大型零售集散地稱作巴扎（Bazaar），里面賣著各式各樣的東西——食品、用品甚至牛羊牲畜，當時的體驗包括氛圍、視覺、氣味、聲音、溝通等等。

零售的發(fā)展無非做了這樣幾件事，首先是節(jié)約了空間，將“一層”的巴扎變成了“多層”的超市或百貨店（上世紀90年代以前），然后再將這類實在的實體打破，讓所有事物出現(xiàn)在云端而已（上世紀90年代末期到現(xiàn)在）。

可是，做實體店出身的老零售人似乎還活在那個年代，一切的購買都只剩下對于商品本身的獲取，并非和購買活動相關的各種樂趣。在那個年代，這么做是沒問題的，因為大家還活在物質短缺、經濟拮據(jù)的年代——按照馬斯洛的理論，那時的顧客還處于生理需求和安全需求這種最初級階段。

而電子商務成功的原因其實很簡單，盡管也沒有氣味、視覺等的體驗，但至少滿足了時代的特征，就是顧客有錢了：購買并不僅僅為了商品本身，而是享受、體驗、自我認同——尊重需要、社會需要，這些都是較為高等的需求。

TimeTrade在《2015零售報告》中寫道，“65%的用戶表示，如果他們想買的東西既能從網上購買，也能從附近的店里購買時，他們更愿意去店里；究其原因，85%的用戶表示，因為他們可以‘摸到’商品。”

類似的報告極多，都提到了相同的趨勢。所以，實體店只要能把最傳統(tǒng)的那些體驗找回來，再輔以技術，做到“Mobile+ALL”，那么純電商是沒有什么機會的：他們是需要自己的實體店鋪的，而這一切的成本比實體電商打造一個電商網站的成本要高很多。

（作者為獨立零售分析師）

Mall

正如Mall這個詞，我認為應該這樣解讀，Mobile+ALL就是“數(shù)字化+一切”，Mobile使得用戶能在任何時間、地點找到你，ALL使得用戶愿意來找你，一想干點什么首先就能想到你，這個“一想干點什么”不僅僅是買東西，還有休閑、娛樂等。