構(gòu)建企業(yè)與員工發(fā)展和諧共贏的人力資源管理體系

近年，公司在“發(fā)展創(chuàng)一流、管理樹標桿”的戰(zhàn)略目標下，深入實施以“市場化、一體化、顆?；?、IT化”為核心的一系列管理改革舉措，推進管理體制與激勵機制的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，著力加強隊伍建設，構(gòu)建以公司績效與員工滿意度為核心的人力資源管理體系，有效調(diào)動了員工隊伍積極性和能動性，企業(yè)發(fā)展活力得到有效提升。

一、實施背景

（一）滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要。公司當前和今后一段時期，總體定位是處于加快發(fā)展的追趕期，和其他運營商之間從業(yè)務到人才、從戰(zhàn)略到機制存在著全方位的競爭。公司的人力資源管理正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，必須加快人才隊伍建設，構(gòu)建有序的內(nèi)生素質(zhì)提升型人力資源管理體系，通過機制激發(fā)員工潛能，促進員工能力提升。

（二）深化企業(yè)人力資源改革轉(zhuǎn)型的需要。2014年，公司全面開展各項管理體制改革，啟動了深化人力資源轉(zhuǎn)型項目。從支撐企業(yè)轉(zhuǎn)型和業(yè)務發(fā)展出發(fā)，通過優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)和創(chuàng)新管理機制，有重點、循序漸進地建設結(jié)構(gòu)合理、充滿活力、和諧穩(wěn)定的企業(yè)人力資源隊伍，才能深化推進人力資源改革轉(zhuǎn)型，滿足企業(yè)發(fā)展的需要。

（三）適應用工與分配外部政策環(huán)境的需要。

隨著2013年勞動合同法修正案的頒布實施，公司用工與分配工作的外部政策環(huán)境將發(fā)生較大變化，企業(yè)不宜采取依靠低成本勞動力擴張?zhí)岣吒偁幜Φ拇址攀桨l(fā)展模式。公司必須積極應對外部環(huán)境和形勢變化，創(chuàng)新人力資源管理模式，全面提升人力資源核心競爭力。

二、基本理念與總體原則

員工的發(fā)展是企業(yè)發(fā)展的源動力，并依托于企業(yè)的發(fā)展。只有公司績效得到了有效提升，員工才能有更廣闊的發(fā)展空間，員工發(fā)展才能真正落到實處。大河有水小河流，源頭無水小河干，員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展息息相關?；趯究冃c員工發(fā)展和諧共贏的辯證認識，公司在人力資源管理上積極貫徹執(zhí)行了四項總體原則。

（一）市場化，用市場化機制管理公司和配置資源是湖北聯(lián)通管理改革的總體原則。一是選人用人，以業(yè)績論英雄，推行競聘上崗，“賽馬而不相馬”，有為才能有位，干部能上能下、職務能高能低、員工能進能出。二是對縣區(qū)分公司強化三項激勵，即資源激勵、薪酬激勵、考核激勵，實現(xiàn)責、權(quán)、利相統(tǒng)一。

（二）一體化，是轉(zhuǎn)變市縣兩級公司管理職能，提升管理支撐服務水平的核心。以“一體化”創(chuàng)新戰(zhàn)略推進市縣兩級職能轉(zhuǎn)型。按照一體化、集中化、專業(yè)化的模式重組生產(chǎn)流程，全面推動市縣兩級公司職能向一體化支撐服務中心轉(zhuǎn)變， 實現(xiàn)了管理、支撐、服務的集約化、扁平化、專業(yè)化和規(guī)范化，在進一步為基層減負的同時，市縣公司本部的服務意識明顯增強，各層級協(xié)同效應明顯提升。

（三）顆粒化，是落實經(jīng)營責任、精細對標、強化激勵的目標。一是對標管理顆粒化，進一步完善了細化顆粒、條塊結(jié)合、全面覆蓋的對標管理體系，對發(fā)展氛圍的營造、管理效率的提升、成本效益的改善起到了重要作用。二是績效考核顆?；?。建立統(tǒng)一績效考核體系和“目標管理，獎懲并重”的管理人員績效管理體系，使公司經(jīng)營戰(zhàn)略在專業(yè)管理層面有效承接和落地，有利于經(jīng)營責任的逐層分解和細化，使考核工作更加系統(tǒng)化、顆粒化、精細化。

（四）IT化，是簡化管理流程、提升運營效率、實現(xiàn)上述三化的重要支撐手段。進一步推動信息化由業(yè)務支撐向管理支撐、運營支撐、決策支撐轉(zhuǎn)變。

三、具體舉措

（一）總量控制、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、產(chǎn)能對標，摒棄低成本擴張低素質(zhì)用工的粗放式發(fā)展模式，全面提升人力資源效能。

2014年從支撐企業(yè)轉(zhuǎn)型和業(yè)務發(fā)展出發(fā)，以優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)、提升用工效率為目標，以“控制總量、調(diào)整結(jié)構(gòu)、規(guī)范管理”為主要原則，以專業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、崗級結(jié)構(gòu)優(yōu)化、學歷結(jié)構(gòu)優(yōu)化、年齡結(jié)構(gòu)優(yōu)化為抓手，建立業(yè)務收入結(jié)構(gòu)與人員崗位結(jié)構(gòu)相匹配的崗位機制。

1.專業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化。一是人員配置向資源產(chǎn)出效益好（人均勞產(chǎn)率高、效益貢獻大）的專業(yè)傾斜。移動業(yè)務渠道管理崗位按不低于本單位用工總?cè)藬?shù)14%的標準配置；自營廳崗位設置勞動生產(chǎn)率下限；勞產(chǎn)率低下的電話營銷業(yè)務全部轉(zhuǎn)為經(jīng)營（業(yè)務）外包；固網(wǎng)業(yè)務渠道管理人員在確保勞產(chǎn)率提升的情況下可適當擴增；集團客戶專業(yè)設置專業(yè)勞動生產(chǎn)率下限，確保集團客戶專業(yè)人員人均勞產(chǎn)率應至少與本單位人均勞產(chǎn)率持平；客戶服務專業(yè)崗位人員配置按現(xiàn)有人員總數(shù)不突破，重點向服務營銷崗位傾斜的原則執(zhí)行；網(wǎng)絡建設與運行維護崗位人員配置應遵循充分保證公司業(yè)務發(fā)展與網(wǎng)絡規(guī)模發(fā)展需要的原則，以現(xiàn)有人員為基數(shù)，不得增加；行政綜合專業(yè)人員數(shù)量根據(jù)分公司區(qū)縣管理幅度從緊確定。二是建立本地網(wǎng)全員產(chǎn)能及各專業(yè)線人員和產(chǎn)能對標管理機制，同類公司設置標桿值作動態(tài)對標管理目標。三是清理全市不規(guī)范用工行為，促進企業(yè)良性發(fā)展態(tài)勢。

2.職級結(jié)構(gòu)優(yōu)化。將縣級分公司人員職級結(jié)構(gòu)由現(xiàn)有的“金字塔”型調(diào)整為“紡錘”型，形成中間大、兩頭小的人員隊伍結(jié)構(gòu)，擴展員工職業(yè)生涯通道，加強員工的穩(wěn)定性。同時，形成高崗位是要靠競爭、通過競聘才能獲取的資源，強化高崗的稀缺性和競爭性。

3.學歷結(jié)構(gòu)優(yōu)化。目標是以2014年本科以上人員占比為基數(shù)，力爭每年提升1個百分點。一是增量高配，公司統(tǒng)一招聘的合同制員工以大學本科為起點，新入司人員初次定級時職級與學歷掛鉤；二是存量盤活，推行面向廣大員工的“學歷提升工程”計劃，鼓勵員工利用業(yè)余時間提升學歷水平，根據(jù)員工的工作業(yè)績以及貢獻，公司給予一定額度的學費報銷獎勵。

4.年齡結(jié)構(gòu)優(yōu)化。以現(xiàn)有人員平均年齡為基數(shù)，確保平均年齡不增長。新招人員以應屆大學本科畢業(yè)生招聘為主；優(yōu)秀派遣人員通過技能大賽的形式轉(zhuǎn)招合同制用工年齡控制在35歲以下；同時，積極探索各類人員的退出機制。

（二）細化顆粒、對標管理，完善與企業(yè)價值相匹配且適應員工價值實現(xiàn)的績效考核體系和薪酬體系。

1.建立統(tǒng)一績效考核體系?？傮w考核與專業(yè)考核的有機結(jié)合、橫向考核與縱向考核的有機結(jié)合，使公司經(jīng)營戰(zhàn)略在專業(yè)管理層面上有效承接和落地，建立明晰的經(jīng)營目標責任體系，較好地解決本地網(wǎng)副職責任落實和工作積極性提升的問題，并為本地網(wǎng)各部門提供了對標平臺，在全市各專業(yè)中形成了爭先創(chuàng)優(yōu)的競爭氛圍。同時，通過考核體系，將考核指標、考核責任深層分解、細化到最小業(yè)務單元，使整個考核工作系統(tǒng)化、顆粒化、精細化。

2.建立“目標管理，獎懲并重”的管理人員績效管理體系。為強化責任，拉開差距，2014年公司中層管理人員薪酬結(jié)構(gòu)，由“固定薪酬+績效薪酬”兩部分，調(diào)整為“固定薪酬+績效薪酬+目標管理（含專項獎罰）”三部分，將公司的重點工作目標與管理人員的獎懲緊密結(jié)合，強化對重點工作任務的考核，確保各項戰(zhàn)略目標的有效落地，激勵各單位積極履行職責和使命，取得更快的發(fā)展速度、更好的發(fā)展質(zhì)量和更優(yōu)的經(jīng)營績效。公司中層管理人員人手一張績效薪酬考核表，通過績效考核表，明確公司獎勵什么，處罰什么。

3.競爭擇優(yōu)、優(yōu)勝劣汰，不斷激發(fā)企業(yè)活力。一是堅持強制末位的競爭態(tài)勢。5%末位強制分布是保持企業(yè)活力，增加員工動力的有效途徑。近兩年來，公司每年堅持5%強制末位，從2014年執(zhí)行情況來看，管理人員有5人因考核原因調(diào)整崗位；員工基于考核每年對崗級和薪檔進行調(diào)整。二是堅持科學合理的評價方式：量化考核指標，減少主觀評價因素。三是堅持績效的有效溝通。堅持溝通貫穿于績效管理的整個過程，強調(diào)的是全年的溝通和全通道的溝通，而不僅僅是年終的考核溝通；四是堅持考核結(jié)果的應用。年度考核結(jié)果與年終獎績效掛鉤，與員工職位、職級升降和薪檔調(diào)整緊密關聯(lián)。

（三）優(yōu)化機制、持續(xù)培養(yǎng)，實現(xiàn)“人力”與“能力”雙提升。

1.建立基于“三考”的管理人員綜合評價體系。即對全市管理人員隊伍實施績效考核（KPI、重點目標）、三度考評（勝任度、公信度、貢獻度）、考試相結(jié)合的激勵考評模式，全方位評價各級干部業(yè)績、能力、作風等綜合素質(zhì)，提升干部思變能力，強化干部智力、能力增長因素。

2.建立全市一線人員基于崗位任職資格的持證上崗機制，促進從業(yè)人員專業(yè)化。通過職業(yè)資格與上崗、與職業(yè)發(fā)展相結(jié)合的機制，通過培訓與考試，實現(xiàn)員工持證上崗率達到100%。

3.建立全市運行維護人員專業(yè)資格體系，暢通公司運行維護各專業(yè)員工發(fā)展通道，鼓勵技術人員專注于技術工作、不斷提升專業(yè)工作水平，為公司可持續(xù)發(fā)展提供強有力的專業(yè)人才保障，兩年內(nèi)全市運行維護人員具備相應的專業(yè)資格，所有人員的職級晉升與專業(yè)資格掛鉤。

四、實施效果

（一）公司經(jīng)營業(yè)績明顯改善，奠定了公司規(guī)模發(fā)展堅實基礎。

（二）員工面貌發(fā)生深刻變化。根據(jù)公司工會對全市基層員工的滿意度調(diào)查顯示，公司基層員工總體滿意度得分評定等級為滿意。

（三）人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化突破瓶頸制約。通過結(jié)構(gòu)優(yōu)化，引導員工流向企業(yè)關鍵崗位和重點業(yè)務技術崗位，鼓勵優(yōu)秀員工到一線建功立業(yè)，重點業(yè)務和一線崗位人員得到極大充實，人力資源結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化，勞動生產(chǎn)率逐年提高。

（四）人工成本投入與產(chǎn)出的匹配程度呈現(xiàn)良好態(tài)勢。

（五）一線人員工資水平持續(xù)增長。公司連續(xù)二年一線人員工資水平保持20%以上的增幅，全市一線員工的工資增長幅度高于當?shù)仄骄健?/p>

公司將繼續(xù)按照上級公司深化人力資源轉(zhuǎn)型的要求，主動適應“互聯(lián)網(wǎng)+”商業(yè)模式變化，優(yōu)化調(diào)整人員結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新突破激勵機制、打造一流人才梯隊，構(gòu)建戰(zhàn)略性、全局性、開放性、一體化的人力資源服務支撐體系，搭建員工實現(xiàn)自我價值的舞臺，激發(fā)員工隊伍活力，促進企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模效益發(fā)展新突破、提升市場份額，推動企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)、健康、穩(wěn)定、協(xié)調(diào)發(fā)展。