淺析房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及幾點(diǎn)建議

摘 要：分析了我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，并結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理論、方法提出了關(guān)于提高房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理效率的幾點(diǎn)建議。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；人力資源管理

一、當(dāng)前中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

（一）從業(yè)人員眾多，但綜合型經(jīng)營(yíng)人才及專業(yè)化經(jīng)營(yíng)人才緊缺。房地產(chǎn)行業(yè)作為一個(gè)朝陽產(chǎn)業(yè)，真正形成一個(gè)行業(yè)不過是最近幾年的時(shí)間，客觀上決定不可能積累大量綜合型經(jīng)營(yíng)及專業(yè)化經(jīng)營(yíng)人才。加之在利潤(rùn)的刺激下，大批房地產(chǎn)公司一下涌出，使得房地產(chǎn)行業(yè)從業(yè)人數(shù)驟增，但綜合型經(jīng)營(yíng)人才及專業(yè)化經(jīng)營(yíng)人才由于需要長(zhǎng)時(shí)間成長(zhǎng)，不可能在短期內(nèi)滿足行業(yè)發(fā)展需要。目前，我國(guó)房地產(chǎn)從業(yè)人員的受教育總體上處于中等水平，學(xué)歷水平集中在初中到大專之間，占從業(yè)人數(shù)的85.9%，整體學(xué)歷結(jié)構(gòu)偏低。高學(xué)歷，經(jīng)驗(yàn)豐富的中高級(jí)管理人才，缺口在25%左右。隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)的到來，客觀上要求房地產(chǎn)企業(yè)提高自身人員素質(zhì)以應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，從而加劇了房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)綜合型經(jīng)營(yíng)人才及專業(yè)化經(jīng)營(yíng)人才的需求。

（二）注重“選人”，忽視“育人”，人才流動(dòng)率高。目前，雖然房地產(chǎn)企業(yè)都已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到人才對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性。但由于目前房地產(chǎn)企業(yè)以項(xiàng)目運(yùn)作為主，周期短、見效快，企業(yè)寧愿付給有經(jīng)驗(yàn)、能上手的應(yīng)聘者多一倍甚至幾倍的薪資，也不愿意自己培養(yǎng)人才。這就造成了多數(shù)企業(yè)往往只將注意力集中到如何引進(jìn)人才這一點(diǎn)，簡(jiǎn)單認(rèn)為只要把需要的人才吸引進(jìn)來就可以了，而忽略了如何更好的進(jìn)行人力資源管理與開發(fā)。因此，在房地產(chǎn)企業(yè)就出現(xiàn)了引進(jìn)來人才卻留不住，甚至于原有人才還大量流失的局面。

（三）人力資源管理的觀念、管理思路和手段相對(duì)滯后。目前許多房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源部門僅僅行使著辦理人事關(guān)系、審批工資計(jì)劃、管理人事檔案等靜態(tài)管理職能，就其職能、發(fā)揮的作用而言，與把人力作為一種資源進(jìn)行開發(fā)、利用和管理的要求還有較大差距。此外，有相當(dāng)數(shù)量的房地產(chǎn)企業(yè)在人力資源管理上還停留在簡(jiǎn)單地對(duì)員工進(jìn)行考勤、分配、獎(jiǎng)懲等方面的控制與限制，尚未提升到“以人為本”的高度上來。對(duì)員工多是靠制度約束和強(qiáng)制，還屬“對(duì)立式管理”，缺少運(yùn)用人本管理思維來發(fā)揮員工工作潛能和積極性的“互動(dòng)式情感管理”。

（四）缺乏專業(yè)的人力資源管理人才。在房地產(chǎn)企業(yè)一般都偏重于專業(yè)技術(shù)人員的引進(jìn)，而忽視了專業(yè)的人力資源管理人才的引進(jìn)。盡管很多企業(yè)都設(shè)有專門的人事部門，但很多人事管理人員還只停留在整理檔案、年終評(píng)定等這些程序化、公式化的工作上，缺少專業(yè)的人力資源管理知識(shí)，大多數(shù)人也沒有經(jīng)過專門的人力資源管理學(xué)習(xí)，而這樣的人力資源管理隊(duì)伍必然難以適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理的要求。

（五）薪酬隨地區(qū)、企業(yè)、職業(yè)不同而異。小公司的高級(jí)管理人員一般鎖定于大公司的中層管理人員，因此，大型公司如何留住中層管理人員是一個(gè)值得重視的問題。房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬水平根據(jù)所屬地域經(jīng)濟(jì)水平及各地政策的不同略有差異，上海和深圳比北京略高，天津比大連、重慶略高。不同類型的房地產(chǎn)公司，其整體薪酬水平同樣存在一定差異，以北京為例，戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)公司的薪酬水平最高，平均年薪為7.7萬元，戰(zhàn)略多元型房地產(chǎn)公司的薪酬水平居中，平均年薪為6.5萬元，專業(yè)項(xiàng)目型房地產(chǎn)公司平均年薪為5.6萬元。在房地產(chǎn)公司內(nèi)部，各類員工薪酬水平也存在差異，仍以北京為例：戰(zhàn)略多元型房地產(chǎn)公司中最高薪酬水平與最低水平比差較大，這是由于其薪酬制度的特點(diǎn)決定的：這類公司組織結(jié)構(gòu)龐大，崗位等級(jí)復(fù)雜，因此薪酬水平的層次性也很突出。專業(yè)項(xiàng)目型房地產(chǎn)公司的高級(jí)管理人員的薪酬水平居于大型房地產(chǎn)公司中層管理人員和高級(jí)管理人員中間，這是由于大多數(shù)小型房地產(chǎn)公司的高級(jí)管理人員一般需要有豐富經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人才來?yè)?dān)當(dāng)，因此大型房地產(chǎn)公司的中層管理人員成了這類公司鎖定的對(duì)象，它們通常通過誘人的薪酬來吸引這些人才。所以對(duì)于大型房地產(chǎn)公司而言，如何留住他們的中層管理人員是一個(gè)值得重視的問題。

（六）發(fā)展戰(zhàn)略不同導(dǎo)致薪酬結(jié)構(gòu)不同。多元化公司重視各業(yè)務(wù)單元的協(xié)調(diào)性；專業(yè)型公司清晰的發(fā)展戰(zhàn)略使其青睞保守的“軟封頂”；項(xiàng)目公司注重短期贏利，因此多采用加速型獎(jiǎng)金模式。在薪酬結(jié)構(gòu)方面的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，房地產(chǎn)行業(yè)全體員工的薪酬總額平均占銷售額的6.3‰，其中戰(zhàn)略多元型薪酬總額占銷售額的5‰，戰(zhàn)略專業(yè)型為6.1‰，小型房地產(chǎn)公司為6.7‰。仁達(dá)方略認(rèn)為，發(fā)展戰(zhàn)略的不同是導(dǎo)致比率不同的主要原因。在薪酬策略上，三類公司也不相同：多元化大型的房地產(chǎn)公司普遍采用高基本工資、低獎(jiǎng)金、高福利的策略（80%采用軟封頂型獎(jiǎng)金模式），專業(yè)化大型房地產(chǎn)公司大多采用中等基本工資、直線型獎(jiǎng)金、中等福利的政策（74%采用直線型獎(jiǎng)金模式），小型房地產(chǎn)公司普遍采用低基本工資、加速型獎(jiǎng)金、低福利/傭金的政策（95%采用加速型獎(jiǎng)金模式）。仁達(dá)方略分析認(rèn)為，這是由于戰(zhàn)略導(dǎo)向不同而導(dǎo)致的。多元化的公司同時(shí)經(jīng)營(yíng)多種業(yè)務(wù)，因此他們?cè)谥贫í?jiǎng)金模式時(shí)必須考慮不同業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)調(diào)性，因此采用相對(duì)保守的軟封頂模式；而戰(zhàn)略專業(yè)型公司由于具有清晰的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，因此采用激勵(lì)性與穩(wěn)定性較平衡的直線性獎(jiǎng)金模式；對(duì)于小型房地產(chǎn)公司，目的很明確――在每一個(gè)短期項(xiàng)目中贏利，因此他們采用激勵(lì)效果很高的加速型獎(jiǎng)金模式，并且給予銷售人員一定比例的傭金。大型多元化房地產(chǎn)公司發(fā)展眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)，對(duì)員工的穩(wěn)定性以及潛力的開發(fā)很重視，因此他們的薪酬水平相對(duì)穩(wěn)定，又因?yàn)檫@類公司普遍重視基于職位分析的崗位工資制和基于能力的技能工資制，因此他們的薪酬等級(jí)很明顯；對(duì)于小型房地產(chǎn)公司，由于重視的是員工短期的實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果，因此薪酬制度非常靈活，薪酬差距也相對(duì)大型公司的崗位責(zé)任制較小，但是薪酬水平的不穩(wěn)定性導(dǎo)致了平均年薪水平較低。

二、改進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的幾點(diǎn)建議

（一）結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需要和員工工作內(nèi)容、職業(yè)生涯規(guī)劃，為其設(shè)計(jì)培訓(xùn)和開發(fā)的系統(tǒng)計(jì)劃，提供員工開發(fā)技能和自我發(fā)展的機(jī)會(huì)，從而提高房地產(chǎn)企業(yè)人力資源的整體素質(zhì)。要特別重視綜合型經(jīng)營(yíng)人才及專業(yè)化經(jīng)營(yíng)人才的培養(yǎng)，為其搭建職業(yè)發(fā)展平臺(tái)。在實(shí)際管理過程中，要注意為他們創(chuàng)造具有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)，給每一名綜合型經(jīng)營(yíng)人才及專業(yè)化經(jīng)營(yíng)人才提供足夠的發(fā)展空間和成長(zhǎng)時(shí)間，使其具有工作成就感并能逐步成長(zhǎng)。

（二）建立和完善科學(xué)的人力資源管理體系，吸引、留住、激勵(lì)人才。目前房地產(chǎn)企業(yè)跳槽現(xiàn)象頻繁，如何吸引人才，保留核心人才，適度降低員工流失率，提升員工的人力資本回報(bào)率是擺在我們面前的一個(gè)現(xiàn)實(shí)難題。為此，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)做到人力資源招聘和市場(chǎng)對(duì)接，多渠道、全方位引進(jìn)選拔任用人才；建立動(dòng)態(tài)、公平的績(jī)效考核與薪酬體系；注重科學(xué)有效的培訓(xùn)，開發(fā)人力資源，為員工提供一定的發(fā)展空間。

（三）高度重視人力資源管理，徹底轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本”的管理理念。房地產(chǎn)企業(yè)要確立人力資源是第一資源的觀念和“以人為本”的管理思路。通過人本管理，使企業(yè)的人力資源管理由“外部激勵(lì)”向“自我激勵(lì)”轉(zhuǎn)變；管理者實(shí)現(xiàn)由強(qiáng)制管理向情感管理的轉(zhuǎn)變。通過管理思路、方法、手段的根本轉(zhuǎn)變，達(dá)到吸引人才和留住人才的目的。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)樹立“大人力資源觀”，強(qiáng)調(diào)以系統(tǒng)、全局的觀點(diǎn)來看待人力資源問題，把人力資源管理納入企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，使它與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化緊密結(jié)合，以達(dá)到短期內(nèi)促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)提升，長(zhǎng)期推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

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