心理學(xué)視角下高校崗位設(shè)置管理中激勵(lì)機(jī)制分析

方　心

(西安電子科技大學(xué),陜西　西安　710126)

心理學(xué)視角下高校崗位設(shè)置管理中激勵(lì)機(jī)制分析

方心

(西安電子科技大學(xué),陜西西安710126)

[摘要]文章從心理學(xué)視角出發(fā),分析了高校崗位設(shè)置管理中激勵(lì)機(jī)制的建立,首先對(duì)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了講解,然后提出了具體的制定原則,希望能更好地提高高校崗位設(shè)置管理工作取得的效果。

[關(guān)鍵詞]心理學(xué)視角；高校；崗位設(shè)置管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.17.085

1激勵(lì)機(jī)制

1.1激勵(lì)機(jī)制的概念

激勵(lì)機(jī)制指的是通過一些制度、措施的制定和執(zhí)行,將組織以及組織內(nèi)部人員的干勁激發(fā)起來,對(duì)其行為進(jìn)行規(guī)范以及引導(dǎo),是一種有效的對(duì)組織運(yùn)行進(jìn)行調(diào)節(jié)的手段,可以將人們的積極性充分調(diào)動(dòng)起來。

1.2激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)

一是從物質(zhì)激勵(lì)過渡到精神激勵(lì),物質(zhì)激勵(lì)的作用只是表面上的,屬于淺層的激勵(lì),相對(duì)來說精神激勵(lì)具有更持久和根本的作用。如今教職工都在不斷提升自身的素質(zhì),所以精神激勵(lì)應(yīng)該是主要內(nèi)容。二是將目標(biāo)和原則結(jié)合起來,在激勵(lì)機(jī)制中目標(biāo)的設(shè)置是一個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節(jié),需要將組織和員工的需求都體現(xiàn)出來,每個(gè)人都有本能進(jìn)行自我激勵(lì),所以教職工們也都希望通過施展自己的能力來得到認(rèn)可,管理者們?cè)诩?lì)人才的時(shí)候如果能充分地利用這種本能,才能保證激勵(lì)取得良好的效果,盡量少使用“負(fù)激勵(lì)”這種方式。三是注重按需激勵(lì),員工的需求是激勵(lì)的基礎(chǔ),但是不同的員工具有不同的需求,只有滿足了教職工們最需求的部分,才能獲得最大強(qiáng)度的激勵(lì)效果。領(lǐng)導(dǎo)者需要對(duì)員工的需求層次以及需求結(jié)構(gòu)有足夠的了解,掌握變化的趨勢(shì),才能保證激勵(lì)措施的針對(duì)性。四是時(shí)效性原則,一般來說員工在表現(xiàn)優(yōu)異的時(shí)候會(huì)采取激勵(lì)措施,也就是給予獎(jiǎng)勵(lì),但相比起雨后送傘大家顯然更需要雪中送炭,所以越是及時(shí)的激勵(lì)越能更好地激發(fā)員工,充分發(fā)揮其創(chuàng)造力,高校在激勵(lì)的時(shí)候可以搶先一步進(jìn)行。

2高校崗位設(shè)置管理中激勵(lì)機(jī)制制定的原則

2.1從層次需求出發(fā)保證人人得到期望的激勵(lì)

需求層次理論是美國(guó)的心理學(xué)家馬洛斯提出的觀點(diǎn),它對(duì)需求進(jìn)行了層次的劃分,從低到高依次為生理需求、安全方面的需求、情感需求以及歸屬感、希望獲得尊重的需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。這個(gè)理論的基本出發(fā)點(diǎn)有兩個(gè)：一是每個(gè)人都有需要,但是需要一層一層逐漸滿足；二是只有保證迫切需求得到滿足之后,其他層次的需求才有激勵(lì)作用出現(xiàn)。

我們?cè)谠O(shè)置高校崗位的時(shí)候,也要對(duì)教職工的需求有足夠的了解,每位教職工的需求是不一樣的,而且時(shí)間變化也會(huì)改變崗位的變化需求。剛參加工作的教師一般來說工資較低,但是面臨著結(jié)婚買房的問題,所以物質(zhì)需求方面比較大；對(duì)于那些學(xué)歷較低或者能力不強(qiáng)的教師來說,主要擔(dān)心的問題是保不住工作,是安全方面的需求等，針對(duì)這種情況高校應(yīng)該經(jīng)常開展各種形式的調(diào)研,對(duì)教職工的需求有所掌握,這樣進(jìn)行的激勵(lì)更加有針對(duì)性。例如針對(duì)物質(zhì)也就是生理方面有需求的教師,學(xué)校應(yīng)該為他們提供正常的渠道來增加收入,倡導(dǎo)多勞多得；針對(duì)那些沒有安全感的教職工,可以出臺(tái)相應(yīng)的規(guī)定,鼓勵(lì)他們積極地去參加進(jìn)修、培訓(xùn)等,進(jìn)一步提高他們的工作能力以及綜合素質(zhì)等,增加相應(yīng)的安全感和歸屬感。

在崗位設(shè)置完成并且實(shí)施了幾年以后,相比起設(shè)置初期教職工的需求也發(fā)生了很多改變,例如高校開始設(shè)置崗位的時(shí)候管理崗位上是存在一部分不穩(wěn)定人員的,必須進(jìn)行相關(guān)規(guī)定的出臺(tái)來進(jìn)行轉(zhuǎn)崗,而轉(zhuǎn)崗的設(shè)定條件就可以看作是一種激勵(lì)措施。在適應(yīng)了幾年以后,各個(gè)崗位的工作人員對(duì)于自身的崗位也比較了解,態(tài)度也比較安定了,這時(shí)候他們不再需求轉(zhuǎn)崗了,所以需要用其他方式作為激勵(lì)。因此只有對(duì)教職工的具體需求以及不同時(shí)間段的需求有足夠的了解,才能對(duì)激勵(lì)措施進(jìn)行正確的調(diào)整,保證教職工得到的激勵(lì)是他們所期望的,從而產(chǎn)生旺盛的工作動(dòng)力,推動(dòng)整個(gè)高校的健康發(fā)展。

2.2通過對(duì)馬太效應(yīng)的利用來吸引高端人才

馬太效應(yīng)所指的現(xiàn)象是好的變得更好、壞的變的更壞的一種情況,在金融、教育以及社會(huì)心理等多個(gè)方面得以應(yīng)用。在高校進(jìn)行了崗位設(shè)置管理以后,什么性質(zhì)的崗位就對(duì)應(yīng)什么崗位級(jí)別的基本工資,這是全國(guó)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的,這樣一來的結(jié)果是不管工作于哪所高校,拿到的基本薪酬都是差不多的,有區(qū)別的是績(jī)效部分以及工作所處的環(huán)境、享有的津貼、發(fā)展空間等。高校對(duì)于那些非常優(yōu)秀或者有特殊貢獻(xiàn)的人才,制定的激勵(lì)機(jī)制可大不相同,有的高校給的獎(jiǎng)勵(lì)很一般,甚至進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)上限的設(shè)置,就是因?yàn)椴幌胱屵@些人在收入方面與同崗級(jí)的同事拉開太大的差距,而有的高校則會(huì)非常大方的獎(jiǎng)勵(lì)這些額外貢獻(xiàn)。

馬太效應(yīng)這種社會(huì)心理現(xiàn)象既有消極作用又有積極作用,在崗位設(shè)置管理工作中要將其積極作用發(fā)揮出來,從各方面去激勵(lì)這些優(yōu)秀人才,使他們充分地發(fā)揮自己的才能,在自身的研究領(lǐng)域獲得越來越高的成就。一個(gè)高校如果做好了激勵(lì)機(jī)制使優(yōu)秀人才變得更加優(yōu)秀,同時(shí)采用優(yōu)勞優(yōu)酬形式,那么不僅可以在本校范圍內(nèi)培養(yǎng)出高層次人才,還能將外來人才吸引進(jìn)來,這時(shí)候就會(huì)顯示出人才方面的“馬太效應(yīng)”,人才會(huì)越聚越多,最終成為一個(gè)個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì),大幅度提高科研成果的數(shù)量和質(zhì)量,高校因此而獲得了更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

2.3做到獎(jiǎng)罰分明

高校進(jìn)行了崗位設(shè)置管理之后,需要考核崗位職責(zé)的履行情況,因?yàn)橛幸徊糠纸搪毠な菦]有達(dá)到崗位職責(zé)的全部標(biāo)準(zhǔn)的,而有的教職工則超額或者超前完成了自己的任務(wù)。任何一所高校在崗位聘用的時(shí)候,通常都會(huì)進(jìn)行考核方式和獎(jiǎng)懲制度的制定,也就是說每位教職工都會(huì)事先知道自己履職情況如何會(huì)有什么后果,有獎(jiǎng)勵(lì)也有懲罰,但是一般兌現(xiàn)的都是獎(jiǎng)勵(lì),面對(duì)懲罰的時(shí)候一般都會(huì)有僥幸心理。如果懲罰沒有嚴(yán)格執(zhí)行的話,那么可能就會(huì)引起破窗效應(yīng),所有的人都會(huì)認(rèn)為其實(shí)沒有完成也是無所謂的。同理獎(jiǎng)勵(lì)也是一定要執(zhí)行的,哪怕超出了基本的預(yù)算,如果沒有拿到應(yīng)得獎(jiǎng)勵(lì),大家以后的積極性就會(huì)下降很多,不會(huì)去超額完成任務(wù),高校自然也就不會(huì)有越來越多科研成果的產(chǎn)生了。

2.4激勵(lì)機(jī)制的多樣化

對(duì)于高校來說有時(shí)候會(huì)有這種情況發(fā)生：教師獲得了科研崗位上的成功,為了表示鼓勵(lì)學(xué)校對(duì)其進(jìn)行提升,去負(fù)責(zé)更高崗位的管理工作,然而這位教師卻并不具備管理崗位所需要的才能,因此雖然有提升的機(jī)會(huì)但是這名教師卻無法順利完成工作,在高校中這種情況就是我們所說的“教而優(yōu)則仕”。如今名牌院校的校長(zhǎng)幾乎都是兩院院士,但是這種學(xué)術(shù)方面的成就不代表他們有管理能力,而且就算他們擅長(zhǎng)管理,也會(huì)有很多時(shí)間用在行政管理方面對(duì)教學(xué)和科研產(chǎn)生影響。所以說有時(shí)候晉升優(yōu)秀的專業(yè)人員到管理崗位上,不僅不能將其才能充分發(fā)揮出來,還對(duì)其學(xué)術(shù)成就產(chǎn)生了損害,不能看作是一種獎(jiǎng)勵(lì)。高校在開始崗位設(shè)置管理工作以后,就越能體現(xiàn)出晉升機(jī)制的問題所在了,所以我們?cè)诩ぐl(fā)教師潛能的時(shí)候需要注意,選拔和提升不能輕易進(jìn)行,尤其是專業(yè)方面的人員更是如此,如果提拔后的崗位與其自身情況不相符合,那么不僅不能在工作中獲得樂趣、實(shí)現(xiàn)價(jià)值,反而會(huì)讓高校損失一位優(yōu)秀的學(xué)術(shù)人才。

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[作者簡(jiǎn)介]方心(1990—),女,漢族,上海人,研究生,科員,助理工程師。研究方向：高校管理。