合資企業(yè)文化融合的實(shí)踐與探索

童東城

摘 要：當(dāng)今時(shí)代，文化在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的地位日益重要。誰(shuí)占據(jù)了文化發(fā)展的制高點(diǎn)，誰(shuí)就能夠更好地在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中掌握主動(dòng)權(quán)。本文從中日文化融合與創(chuàng)新的途徑、文化融合的具體實(shí)踐，介紹了東風(fēng)汽車有限公司"倍受信賴"企業(yè)文化建設(shè)的情況，對(duì)如何建設(shè)適合自身特點(diǎn)的合資企業(yè)文化進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：合資；企業(yè)文化；建設(shè)

自主開(kāi)放，融入國(guó)際經(jīng)濟(jì)大循環(huán)是國(guó)有企業(yè)復(fù)興的希望之路。當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展，主要體現(xiàn)在全球經(jīng)濟(jì)一體化和大型國(guó)際化公司的興起。經(jīng)驗(yàn)證明，任何企業(yè)以任何模式，在合資重組道路上都面臨著在不同文化背景下多元文化的沖突與碰撞、融合與創(chuàng)新的問(wèn)題。

一、理性認(rèn)識(shí)和把握合資企業(yè)雙方的文化差異與碰撞

必須看到由于合資企業(yè)的員工來(lái)自不同的國(guó)家和地區(qū)，不同的文化背景，形成了不同的思維方式和認(rèn)識(shí)習(xí)慣，對(duì)同一事物就會(huì)有不同的態(tài)度和處理方法。概括來(lái)說(shuō)，這些差異主要有：一是價(jià)值觀方面。表現(xiàn)為對(duì)待事物的角度和看法的思維沖突。二是管理模式方面。由于市場(chǎng)體制不同，表現(xiàn)為商業(yè)模式中的文化差異。三是組織結(jié)構(gòu)方面。從層級(jí)制度上看，表現(xiàn)為組織設(shè)計(jì)中的文化沖突。四是管理文化方面。決策思維與模式不同，表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)管理中的文化沖突。

合資企業(yè)要正確認(rèn)識(shí)中外雙方的文化差異，以實(shí)現(xiàn)中外文化的融合為宗旨，以實(shí)現(xiàn)雙方的良好合作為目的，充分把握好中外文化的共性和個(gè)性、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，吸收雙方文化的精髓，建設(shè)具有自身特色的企業(yè)文化，才能實(shí)現(xiàn)雙方的良好合作。東風(fēng)汽車有限公司（以下簡(jiǎn)稱“東風(fēng)有限”）是中國(guó)汽車行業(yè)最具代表性的中日合資項(xiàng)目。合資十多年來(lái)，通過(guò)文化的溝通、交融與創(chuàng)新形成了具有東風(fēng)有限特色的“倍受信賴”企業(yè)文化。東風(fēng)有限特色企業(yè)文化的成功實(shí)踐，為國(guó)內(nèi)其他合資企業(yè)文化建設(shè)提供了可鑒經(jīng)驗(yàn)。在實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)合資之初，中外企業(yè)文化出現(xiàn)的碰撞主要表現(xiàn)在：

第一，目標(biāo)追求和價(jià)值觀的碰撞。合資企業(yè)生存和發(fā)展的一個(gè)基本前提條件，是雙方要有共同的目標(biāo)追求及達(dá)成共識(shí)的處理內(nèi)外矛盾關(guān)系的基本價(jià)值立場(chǎng)。即使在合資企業(yè)成立之初，雙方是有共同的目標(biāo)界定和共同的利益追求，但在實(shí)際的運(yùn)行中，各自的價(jià)值立場(chǎng)與目標(biāo)追求是有差異的。如：中方試圖通過(guò)合資，了解外方的技術(shù)優(yōu)勢(shì)；外方則希望盡快切入中國(guó)市場(chǎng)。結(jié)果，雙方還是站在“各自利益”的立場(chǎng)去思考問(wèn)題。第二，彼此文化及成功模式上的碰撞。文化差異是合資企業(yè)所面臨的一個(gè)客觀現(xiàn)實(shí)，關(guān)鍵在于合資雙方能否正視差異、理解差異、尊重差異并超越差異，在求同存異的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。在企業(yè)合資合作中，文化的融合往往以強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的文化為主導(dǎo)，合資雙方的文化越強(qiáng)勢(shì)、越獨(dú)具特色，就越勢(shì)均力敵，就越難以融合。第三，雙方員工溝通上的碰撞。合作需要真誠(chéng)，真誠(chéng)源于溝通。溝通是合資企業(yè)文化融合的生命線，尤其是跨國(guó)合資本身就面臨著語(yǔ)言溝通及跨民族文化交流的障礙，包括工作思路、人際交往、員工心態(tài)、溝通方式等。此外，由于語(yǔ)言上的障礙，嚴(yán)重影響雙方的準(zhǔn)確交流。第四，組織流程思維上的碰撞。合資企業(yè)成功關(guān)鍵在于通過(guò)文化融合，以市場(chǎng)和客戶為中心來(lái)構(gòu)建組織，以提高組織整體面向市場(chǎng)的速度。由于流程不能快速有效的本地化，最終可能導(dǎo)致組織內(nèi)部管理成本過(guò)高，使企業(yè)的整體運(yùn)行速度減慢。

可見(jiàn)，由于文化差異和碰撞的客觀存在，合資企業(yè)要獲得健康發(fā)展，中外雙方就必須重視彼此間的文化融合與創(chuàng)新。

二、繼承+融合+創(chuàng)新=合資企業(yè)文化的成功法則

（一）繼承。繼承是創(chuàng)新的基礎(chǔ)。任何一個(gè)企業(yè)，自它開(kāi)始運(yùn)作和向社會(huì)提供商品之日起，客觀上就已經(jīng)存在著企業(yè)文化。包括它的物質(zhì)文化，具有個(gè)性的管理文化和精神文化。東風(fēng)有限自創(chuàng)立之日起，就繼承者東風(fēng)和日產(chǎn)兩個(gè)母公司的物質(zhì)文化。同時(shí)，朝著國(guó)際化公司發(fā)展的目標(biāo)，結(jié)合本土文化的諸多特性，由自發(fā)到自覺(jué)地錘煉著有自身特色的管理文化。

（二）融合。融合是創(chuàng)新的關(guān)鍵。兩個(gè)不同背景，不同國(guó)情，不同語(yǔ)言，不同文化的公司走在一起肯定會(huì)產(chǎn)生矛盾，肯定會(huì)產(chǎn)生隔閡，產(chǎn)生摩擦，在這樣的情況下能不能克服這樣的隔閡和摩擦，至關(guān)重要。因此，溝通、融合成為合資公司初期的一項(xiàng)迫在眉睫的任務(wù)。融合的突破口是合資雙方企業(yè)的共同點(diǎn)和交叉點(diǎn)。從東風(fēng)有限的實(shí)踐看，融合必須堅(jiān)持以“和”為貴，這也與東風(fēng)“和”文化的要求是一致的。這就使東風(fēng)有限的溝通和融合以及雙方員工共同打造具有特色的“倍受信賴”企業(yè)文化成為可能。

（三）創(chuàng)新。創(chuàng)新是辨證地?fù)P棄。只有創(chuàng)新的文化，才是反映時(shí)代精神的文化，才是體現(xiàn)時(shí)代發(fā)展方向的文化，才是有生機(jī)活力的文化。合資企業(yè)應(yīng)該建立什么樣的基本價(jià)值觀、基本理念和基本準(zhǔn)則，怎樣在制度建設(shè)和管理過(guò)程中體現(xiàn)于全員的自覺(jué)行動(dòng)。國(guó)際化公司，尤其是規(guī)模大、層級(jí)多、員工多、產(chǎn)品技術(shù)含量較高的合資企業(yè)，必須要在繼承雙方優(yōu)秀文化成果的基礎(chǔ)上積極尋求創(chuàng)新。

三、精心培育和實(shí)踐具有東風(fēng)有限自身特色的“倍受信賴”文化

第一，樹(shù)立以“倍受信賴”為核心的企業(yè)文化理念。2008年5月，東風(fēng)有限在北京發(fā)布了中期事業(yè)計(jì)劃——“1的3次方計(jì)劃”。根據(jù)該計(jì)劃，在雙方學(xué)習(xí)和以公司利益最大化的原則基礎(chǔ)上創(chuàng)建充滿活力的企業(yè)文化，成長(zhǎng)為一個(gè)倍受信賴的公司。在“倍受信賴”企業(yè)文化實(shí)踐中，東風(fēng)有限現(xiàn)在已經(jīng)融合成為一個(gè)公司，成為1+1=1。從外界的角度來(lái)說(shuō)，將來(lái)我們要爭(zhēng)取成為倍受所有利益相關(guān)方信賴的企業(yè)，這是我們追求的目標(biāo)。第二，建立和完善操作性強(qiáng)的科學(xué)評(píng)價(jià)體系，定期進(jìn)行評(píng)估。文化落地工作需要建立科學(xué)的、可操作的評(píng)價(jià)體系才能達(dá)到引導(dǎo)、執(zhí)行、激勵(lì)的目的。我們從提升員工滿意度出發(fā)，構(gòu)建以核心價(jià)值觀（客戶導(dǎo)向、誠(chéng)信盡責(zé)、公正透明、崇尚業(yè)績(jī)、追求卓越）為主要內(nèi)容的評(píng)價(jià)體系，按目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值進(jìn)行評(píng)估、評(píng)價(jià)企業(yè)與員工價(jià)值觀的踐行情況。明確《企業(yè)文化示范單位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)》，從組織保障、制度建設(shè)、宣貫傳播、文化成果、貢獻(xiàn)度五個(gè)緯度、14個(gè)要素設(shè)置評(píng)價(jià)權(quán)重和分值，通過(guò)構(gòu)建體系化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使文化落地工作變成更具有可操作性。第三，將企業(yè)文化落地與經(jīng)營(yíng)管理有效融合和對(duì)接。在“倍受信賴”企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)管理的有效融合和對(duì)接上，我們將文化發(fā)展戰(zhàn)略融入公司中期事業(yè)計(jì)劃之中，做到同步發(fā)布，同步推進(jìn)；將企業(yè)文化建設(shè)納入各職能部門的具體工作之中，做到同步部署、同步實(shí)施；將企業(yè)文化納入員工的行為規(guī)范之中，做到同步培育、同步評(píng)價(jià)。通過(guò)“倍受信賴”企業(yè)文化建設(shè)來(lái)構(gòu)建開(kāi)放高效的組織環(huán)境、營(yíng)造奮發(fā)向上的人文環(huán)境，不斷提升企業(yè)文化對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的促進(jìn)作用。第四，建立協(xié)同有力的組織制度保障。在推進(jìn)企業(yè)文化落地活動(dòng)中，一是以方針管理工具設(shè)計(jì)推進(jìn)流程和制定活動(dòng)計(jì)劃，明確文化落地的目的和效果；二是構(gòu)建以黨政領(lǐng)導(dǎo)牽頭，企業(yè)文化推進(jìn)部門主抓，多職能部門協(xié)同，所屬單位各級(jí)組織配合的企業(yè)文化建設(shè)管理體系，形成“三位一體”各司其責(zé)的組織保障體系。三是建立季度匯報(bào)與年度評(píng)價(jià)制度，把握企業(yè)文化推進(jìn)方向，通過(guò)組織協(xié)調(diào)、制度保障和效果評(píng)價(jià)，使企業(yè)文化落地工作管控有力、推進(jìn)有序、操作有效。第五，充分發(fā)揮黨組織在合資企業(yè)文化建設(shè)中的主導(dǎo)作用。作為大型合資企業(yè)，東風(fēng)有限黨委充分發(fā)揮合資公司的政治核心和中方團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)核心作用，按照合資公司“兩公開(kāi)、兩納入”（即黨組織及其機(jī)構(gòu)公開(kāi)掛牌、公開(kāi)活動(dòng)，黨務(wù)人員納入編制、黨的活動(dòng)經(jīng)費(fèi)納入預(yù)算）的基本原則，建立了完整的黨組織體系。在涉及公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展、企業(yè)文化建設(shè)等重大課題上，充分體現(xiàn)黨委集體決策和主張，使黨委在合資公司充分掌握戰(zhàn)略發(fā)展和文化建設(shè)的“話語(yǔ)權(quán)”，使黨的先進(jìn)性在公司運(yùn)營(yíng)中得以體現(xiàn)。

總之，合資企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工程，必須突破認(rèn)識(shí)、觀念上的桎梏，明確合資企業(yè)雙方戰(zhàn)略目標(biāo)，找準(zhǔn)工作的突破點(diǎn)和落腳點(diǎn)，才能取得實(shí)實(shí)在在的效果。