對(duì)話恒逸ERP

葛雯斐

廖寧平：現(xiàn)任浙江恒逸集團(tuán)信息管理部經(jīng)理。1999年初加盟恒逸集團(tuán)一直從事企業(yè)信息化工作，15年來伴隨著公司快速發(fā)展信息化工作取得了各項(xiàng)成果。曾獲2008—2014 年浙江省信息化特聘專家 、2014年全國(guó)優(yōu)秀首席信息官、金華市經(jīng)息委信息化特聘專家，兩化融合評(píng)審專員、2015年蕭山區(qū)第六屆“銀齒輪獎(jiǎng)·杰出職工等諸多榮譽(yù)稱號(hào)。

浙江恒逸集團(tuán)有限公司是一家專業(yè)生產(chǎn)PTA、聚酯紡絲、化纖加彈和從事金融投資、進(jìn)出口業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的大型現(xiàn)代民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)?；ば袠I(yè)作為一個(gè)周期性較強(qiáng)的行業(yè)，需要企業(yè)對(duì)外部市場(chǎng)及行情變化有快速的反應(yīng)并制定相應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，所以恒逸十分注重企業(yè)內(nèi)部管理、組織績(jī)效、產(chǎn)品質(zhì)量、營(yíng)銷策略等方面。近日，恒逸信息管理部經(jīng)理廖寧平接受本刊記者采訪，分享了恒逸ERP系統(tǒng)的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。

不做“花瓶” 堅(jiān)持向前

提起推行ERP的初衷，廖寧平說：“我們的ERP實(shí)施，與2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)有關(guān)。當(dāng)時(shí)，公司管理層做了兩個(gè)重大決策。首先，實(shí)行產(chǎn)銷連動(dòng)來有效應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化；第二，投入大量資金和人力引進(jìn)ERP系統(tǒng)來加強(qiáng)精細(xì)化管理。”

當(dāng)然，ERP不是“拍腦袋決策”，廖寧平坦言，在上ERP系統(tǒng)之前，他和他的團(tuán)隊(duì)花了近一整年的時(shí)間來調(diào)研、分析、制定信息化的整體發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。公司各級(jí)管理層也都參與到了這一場(chǎng)調(diào)研分析過程中，“我們走訪、調(diào)研了十幾家大型集團(tuán)公司，他們的經(jīng)驗(yàn)和思路給了我們很大的啟發(fā)。但是，在2008年這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，對(duì)于ERP還有很多不同的聲音，也有較多的失敗案例。所以，上不上ERP系統(tǒng)，對(duì)于集團(tuán)管理層來說，還是一個(gè)很難抉擇的事情?！?/p>

面對(duì)大資金投入和周圍人的質(zhì)疑，廖寧平說：“一直以來，我都認(rèn)為一個(gè)公司在信息化方面的決策投資很大程度上取決于主體推動(dòng)者，他是否有勇氣去接受相關(guān)的壓力會(huì)起到?jīng)Q定性的作用?！?/p>

“推行新系統(tǒng)，一定會(huì)有壓力，作為一個(gè)已經(jīng)進(jìn)行了深入調(diào)研的人來說，沒有人比我更懂這套系統(tǒng)和理念”，廖寧平笑著說，“所以，當(dāng)時(shí)就硬著頭皮向前沖，與其說是說服老板，還不如說是在推行過程中我說服了我自己。只有對(duì)自己有信心了，才能讓老板有信心，不然領(lǐng)導(dǎo)層隨便幾句質(zhì)疑，我就可能退縮徘徊了，這樣系統(tǒng)就一定做不成。要特別重視項(xiàng)目的前期調(diào)研和準(zhǔn)備工作，項(xiàng)目前期定義的目標(biāo)、范圍、需求、路線、費(fèi)用、周期、技術(shù)、人員、合作方等都是選擇項(xiàng)目時(shí)要考慮的因素。簽訂合同前隨時(shí)可變，當(dāng)合同簽定時(shí)，就基本確立了此項(xiàng)目的核心基因，成與敗已有定數(shù)，整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施只是在證明你所選擇的是否是正確的?！?/p>

實(shí)施培訓(xùn) 齊頭并進(jìn)

隨著集團(tuán)的快速發(fā)展，全國(guó)各地的分公司逐漸增加，利用ERP系統(tǒng)來管理整個(gè)集團(tuán)的需求越來越迫切，同時(shí)也包括長(zhǎng)期受到束縛的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)、銷售及生產(chǎn)等部門都十分關(guān)注每一批次產(chǎn)品的成本核算、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)分析等問題，更對(duì)信息化建設(shè)提出了更高的要求，在經(jīng)過充分的參考對(duì)比后，恒逸集團(tuán)決定選擇SAP ERP系統(tǒng)。

選好系統(tǒng)后，選擇哪個(gè)實(shí)施團(tuán)隊(duì)又成了擺在眼前亟待解決的問題。“在選擇實(shí)施團(tuán)隊(duì)時(shí)，有人推薦我們選擇費(fèi)用相對(duì)便宜的國(guó)內(nèi)實(shí)施團(tuán)隊(duì)，也有說可以不用IBM小型機(jī)的，但我還是堅(jiān)持選擇有保障的實(shí)施團(tuán)隊(duì)，這種堅(jiān)持源于充分的調(diào)研與分析?！绷螌幤浇忉尩?，推行過程中，實(shí)施團(tuán)隊(duì)非常重要，專業(yè)與否將直接關(guān)系到系統(tǒng)能否成功、及時(shí)上線，所以在經(jīng)過多方比較后，最終選擇了IBM的團(tuán)隊(duì)。

選擇與IBM團(tuán)隊(duì)合作，“因?yàn)樗麄兊膶I(yè)性，所以我在與IBM簽合同時(shí)，額外要求每個(gè)IBM的實(shí)施顧問都要帶一個(gè)我們信息化部門的人做‘學(xué)生，只有這些‘學(xué)生都順利畢業(yè)，能夠獨(dú)當(dāng)一面處理問題了，合同才算正式完成。”廖寧平說，有了合同中的這項(xiàng)條款，在ERP上線后，恒逸信息化部門的核心團(tuán)隊(duì)也隨之初步建立。

廖寧平認(rèn)為，建成的信息化核心團(tuán)隊(duì)是上ERP系統(tǒng)最大的價(jià)值體現(xiàn)，“授人以魚不如授人以漁”?！癐BM的團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐恒逸一共7個(gè)月時(shí)間，在這7個(gè)月中，我對(duì)我的團(tuán)隊(duì)說的最多的一句話是‘集團(tuán)花了這些費(fèi)用，其實(shí)最主要的是在給我們信息化部門人員做培訓(xùn)，系統(tǒng)上線后未來我們大家能對(duì)系統(tǒng)不斷優(yōu)化調(diào)整這是核心，而不是上ERP系統(tǒng)本身。所以，一定要抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，多向IBM團(tuán)隊(duì)的人學(xué)習(xí)，他們是我們最好的老師?！绷螌幤脚e例說，做項(xiàng)目管理的同事，每天跟著IBM的項(xiàng)目管理人員，隨時(shí)記錄過程中的要點(diǎn)、難點(diǎn)、實(shí)施技巧，待項(xiàng)目實(shí)施完成，他就會(huì)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目管理有初步的把握，再加上IBM人員有方向性的引導(dǎo)，就很容易上手。

但是，ERP系統(tǒng)不是上線就“萬事大吉”了，這僅僅只是起步階段。在使用過程中，還會(huì)遇到很多具體細(xì)節(jié)問題?！叭绻@時(shí)候再找IBM的實(shí)施團(tuán)隊(duì)，性價(jià)比就不高了，所以當(dāng)時(shí)我選擇了能夠具體問題具體解決的實(shí)施公司，我們碰到什么問題，他們派哪方面的專家來解決，我們自己的團(tuán)隊(duì)繼續(xù)跟著學(xué)習(xí)。最后，經(jīng)過2年時(shí)間，從單個(gè)公司IBM扶持上線，到外圍子公司自己團(tuán)隊(duì)獨(dú)立完成上線，共9個(gè)子公司上線ERP系統(tǒng)，這樣算下來系統(tǒng)實(shí)施的費(fèi)用就被攤薄了?！?/p>

也因?yàn)橛辛恕靶畔⒒诵膱F(tuán)隊(duì)培訓(xùn)費(fèi)”的概念，所以恒逸信息化團(tuán)隊(duì)人員一直比較穩(wěn)定。從2008年上線到現(xiàn)在，只離職了一個(gè)員工。“這期間，當(dāng)然也有人想走，但是我想，如果這些人都走了，之前費(fèi)用投入的就沒有價(jià)值了，留下來的就僅有幾個(gè)ERP系統(tǒng)界面，如果要做新系統(tǒng)又要請(qǐng)外面的實(shí)施團(tuán)隊(duì)來做?！彼裕瑸榱肆糇F(tuán)隊(duì)人才，廖寧平一直與集團(tuán)管理層商討，“要讓老板明白這些錢其實(shí)就花在這些人身上，所以一定要挽留住這些人”。

那么，怎樣才能留住呢？“很簡(jiǎn)單，就是提高大家工資及待遇。這也是對(duì)大家通過幾年的學(xué)習(xí)與實(shí)踐積累起來的能力的一種認(rèn)可?！绷螌幤秸f道，要把大家工資提高到相關(guān)IT公司相等的水平，即使略微比其低，員工還是愿意留在原公司。另一種提高員工工資的方法，就是從外招聘適合的實(shí)施顧問，往往外部顧問的薪酬都較高，當(dāng)新員工的薪酬高于其同崗位的內(nèi)部顧問時(shí)，就把所有同等崗位的工資都提到這個(gè)價(jià)位，不能厚此薄彼。此外，恒逸信息化團(tuán)隊(duì)還實(shí)行了彈性工作時(shí)間，沒有固定的上下班時(shí)間，只要完成任務(wù)就可以，這也得到了人力資源部的大力支持。有了這些激勵(lì)政策，公司的信息化團(tuán)隊(duì)一直很穩(wěn)定，從投資回報(bào)來看也越來越高。

團(tuán)結(jié)一致 巧用質(zhì)疑

在ERP實(shí)施過程中，廖寧平認(rèn)為最令人難忘的是讓員工真切地體會(huì)到了“團(tuán)結(jié)就是力量”這句話的含義。俗話說：“兄弟一條心，門前泥土變黃金”，項(xiàng)目組全體成員團(tuán)結(jié)一心，積極的工作心態(tài)下讓加班成為了一種習(xí)慣。當(dāng)問及ERP項(xiàng)目實(shí)施時(shí)所面臨的質(zhì)疑時(shí)，廖寧平說：“困難和質(zhì)疑并不可怕，只要找對(duì)方法，它們就會(huì)成為完善系統(tǒng)的助推器?！?/p>

起初，信息化部門面臨的最大困難是內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)。集團(tuán)公司部門多、領(lǐng)導(dǎo)多、每個(gè)人對(duì)ERP的看法不同，如何統(tǒng)一思想、統(tǒng)一口徑，把握項(xiàng)目執(zhí)行力度是關(guān)鍵。因此，他們加強(qiáng)了與各分公司、分部門的溝通，針對(duì)性地給業(yè)務(wù)人員多次培訓(xùn)，多方位的交流，現(xiàn)狀描述與未來流程方案對(duì)比，一對(duì)一地逐個(gè)進(jìn)行，雖然方法老土又耗時(shí)，但效果好。

其次，面臨挖掘關(guān)鍵需求的困難。這是流程梳理后能否真正的達(dá)到預(yù)期效果的關(guān)鍵。初步的調(diào)研結(jié)果肯定會(huì)有差異，但是只有做到每個(gè)節(jié)點(diǎn)充分調(diào)研，著重關(guān)注部門與部門之間的銜接流程，才能使得效果達(dá)到最大化。

第三，是個(gè)性化需求下的二次開發(fā)與系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)功能間如何協(xié)調(diào)關(guān)系的困難。隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，業(yè)務(wù)部門提出大量的個(gè)性化需求，二次開發(fā)的工作量隨即增加，二次開發(fā)帶來項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)度的問題，另外更多的是與系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)功能的銜接問題。

針對(duì)實(shí)施過程中員工提出的質(zhì)疑，廖寧平說：“我非常重視這些提出質(zhì)疑的人。不同于那些打壓質(zhì)疑的做法，我覺得他們才是對(duì)我們推行系統(tǒng)最有幫助的人?！绷螌幤浇忉屨f，哪些人會(huì)有質(zhì)疑？一定是認(rèn)真、深入了解系統(tǒng)的人。與這些人面對(duì)面交流形成互動(dòng)，把他認(rèn)為不好的地方用清單列出來，并承諾改善完成時(shí)間，這樣就能形成良性的循環(huán)，通過這種方式，多個(gè)個(gè)體的力量匯聚到一定成度，量變會(huì)形成質(zhì)變，系統(tǒng)就能越來越完善。為了讓這種方式更好地延續(xù)，恒逸在ERP上線后的兩年時(shí)間里，一直保持ERP系統(tǒng)月度總結(jié)會(huì)議的習(xí)慣。在這個(gè)會(huì)議中，廖寧平和他的團(tuán)隊(duì)會(huì)集中聽取集團(tuán)員工的意見和建議，并通過ERP系統(tǒng)等各類信息化手段來解決問題，從而得到了全體員工的支持和贊譽(yù)。

先苦后甜 正確看待

雖然實(shí)施ERP已經(jīng)不再是一個(gè)“高大上”企業(yè)才能完成的任務(wù)，但是作為信息化方面的“老人”，廖寧平還是有幾點(diǎn)建議要提醒即將實(shí)施ERP系統(tǒng)的CIO。

首先，ERP項(xiàng)目的實(shí)施過程更像是合乎于“道”，ERP軟件可視為“術(shù)”。CIO要明確企業(yè)的需求，要進(jìn)行詳實(shí)的前期調(diào)研，并把所有需求歸納、列出詳細(xì)清單，在簽定合同前規(guī)劃好藍(lán)圖。只有前期準(zhǔn)備得充分，才能在實(shí)施過程中省力，要明白“先苦后甜才最有滋味”的道理。

其次，要量身定制，企業(yè)的規(guī)模、老板的重視程度對(duì)于選擇什么樣的ERP產(chǎn)品都有關(guān)系，不能好高騖遠(yuǎn)，也不能僅僅著眼當(dāng)下。

第三，要有專職的業(yè)務(wù)人員抽調(diào)到項(xiàng)目組，廖寧平解釋說：“這點(diǎn)非常重要，因?yàn)镋RP系統(tǒng)不是給信息化部門用的，而是要給業(yè)務(wù)部門用，所以一定要有使用的人來參與，才知道怎么樣的系統(tǒng)他們用著最順手、最舒服?！?/p>

第四，不能把ERP的上線定義為項(xiàng)目的完成，其實(shí)，這才是起步階段。他打了個(gè)生動(dòng)的比喻：“做ERP系統(tǒng)就像是一個(gè)孕育孩子的過程。可以把上線前的六個(gè)月定義為懷孕期，上線的時(shí)候是孩子初生，這時(shí)候就要求孩子跑得快、跳得遠(yuǎn)是不可能的，還需要悉心呵護(hù)、培養(yǎng)，項(xiàng)目前期投入的資金量越大，相對(duì)的培養(yǎng)時(shí)間就會(huì)更久，要懂得包容，并把這種有包容性的思維傳播到企業(yè)上上下下，這樣對(duì)實(shí)施團(tuán)隊(duì)的壓力就不會(huì)很大，實(shí)施起來也會(huì)更放得開?！?/p>

此外，廖寧平給CIO的忠告是不要對(duì)ERP系統(tǒng)有太多的期望，不能把它“神化”。他解釋說：“它確實(shí)可以在內(nèi)部管理上給企業(yè)很大的幫助，但是不等于引進(jìn)了ERP系統(tǒng)，管理水平就提高了。ERP系統(tǒng)只是一個(gè)可以把企業(yè)的管理想法落地的項(xiàng)目。如果企業(yè)對(duì)自身管理沒有想法、沒有要求，管理者沒有好的思維，那么ERP系統(tǒng)就沒有用處。它只是給銷售、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、庫(kù)存等各個(gè)部門各自搭起了一個(gè)舞臺(tái)，但是在舞臺(tái)上怎么表演，還是要看部門本身的水平、才能。歸納來說，就是只能錦上添花，不能無中生有?！?/p>

在采訪的最后，廖寧平對(duì)ERP系統(tǒng)本身也提出了他的看法。經(jīng)過近幾年的發(fā)展，ERP系統(tǒng)已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)大中型企業(yè)的必需品，為了滿足企業(yè)不同的需求，系統(tǒng)逐漸橫向發(fā)展，變得越來越冗繁。他認(rèn)為，系統(tǒng)應(yīng)該化繁為簡(jiǎn)，注重縱向發(fā)展，精準(zhǔn)定位，更深入地解決專業(yè)需求。另外，還可以考慮把ERP系統(tǒng)建成各種模塊，而不是都需要寫源代碼，“因?yàn)樵创a對(duì)員工的要求非常高，如果員工水平不夠，寫出來的源代碼會(huì)成為系統(tǒng)中的短板。如果系統(tǒng)是由各種模塊組成，客戶需要哪個(gè)就用哪個(gè)，自己寫源代碼的比重縮小，將更利于企業(yè)實(shí)施，二次開發(fā)也會(huì)更快?！绷螌幤秸f。