國企開始新一輪升級(jí)

國企開始新一輪升級(jí)

過去相關(guān)項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，可為本輪國企改革借鑒定制金融業(yè)務(wù)促進(jìn)主業(yè)的協(xié)同發(fā)展。

但轉(zhuǎn)型中也面臨著不少挑戰(zhàn)：供應(yīng)商資質(zhì)體系的建立和安全性控制，業(yè)務(wù)預(yù)期規(guī)模與銀行需求的匹配，管理團(tuán)隊(duì)對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和金融市場(chǎng)的充分熟悉，如何實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)效率和管理效率的提升，促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造。

解決方案是企業(yè)牽頭聯(lián)系農(nóng)戶和商業(yè)銀行，商業(yè)銀行為農(nóng)戶合作社提供貸款以購買農(nóng)資，企業(yè)向農(nóng)戶提供標(biāo)準(zhǔn)化種植指導(dǎo)、集中收購農(nóng)戶產(chǎn)品并直接從收購款中代扣代還農(nóng)戶合作社貸款。這一模式較好地撬動(dòng)了金融機(jī)構(gòu)資源，不局限于企業(yè)自身資金支持業(yè)務(wù)發(fā)展，而融資所得既保證了農(nóng)戶投入農(nóng)業(yè)生產(chǎn)所必須的資金，又控制了商業(yè)銀行的貸款風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，三方產(chǎn)融合作模式從農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量上保障了加工企業(yè)的原材料供應(yīng)，通過形成上下游一體的依賴提高企業(yè)的資產(chǎn)效率。

此方案實(shí)施的關(guān)鍵是利用社會(huì)資本加速產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。企業(yè)憑借現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)資源，利用社會(huì)資源中金融資本的力量，通過財(cái)務(wù)杠桿，改變價(jià)值創(chuàng)造方式，加速擴(kuò)張發(fā)展進(jìn)程。借助金融資本解決了企業(yè)發(fā)展新業(yè)務(wù)和創(chuàng)新過程中自有資金緊缺的問題。利用現(xiàn)有能力和金融資源的結(jié)合，協(xié)同主業(yè)發(fā)展，提升企業(yè)管理效率，最大化產(chǎn)融結(jié)合效果。企業(yè)需要充分利用金融資源所帶來的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，提升內(nèi)部管理效率的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)產(chǎn)融結(jié)合，不是單純的產(chǎn)業(yè)和金融的混合，而是需要借助主業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)和金融的杠桿作用，建立緊密的協(xié)作機(jī)制，激發(fā)企業(yè)活力，將現(xiàn)有的資產(chǎn)效率最大化發(fā)揮；同時(shí)要高度重視產(chǎn)融結(jié)合帶來的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，建立起風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，針對(duì)可能的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備好應(yīng)對(duì)的措施。

新一輪國企改革的大幕已經(jīng)轟轟烈烈地拉開，“混合所有制”“分類監(jiān)管”等話題受到熱議。與前幾次國企改革不同的是，為解決國企追求經(jīng)濟(jì)效益與承擔(dān)社會(huì)責(zé)任之間或出現(xiàn)的矛盾，本輪國企改革計(jì)劃對(duì)國企實(shí)施分類監(jiān)管。根據(jù)已出臺(tái)的各省市改革文件，絕大多數(shù)將國企按不同功能，分為競(jìng)爭(zhēng)類，特殊功能類和公共服務(wù)類3類，考核指標(biāo)亦各不相同。分類將根據(jù)發(fā)展實(shí)際情況，動(dòng)態(tài)調(diào)整。北京、上海等6省市都明確表示，今后國有資本的80%以上將集中在基礎(chǔ)設(shè)施、公共服務(wù)、環(huán)保和民生領(lǐng)域及戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，意即大部分國資將集中于公共服務(wù)類，功能類和戰(zhàn)略型競(jìng)爭(zhēng)類國企，而逐漸退出一般競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)。

繼上海率先推出《關(guān)于進(jìn)一步深化上海國資改革促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的意見》之后，截至2014年8月中旬，已有上海、甘肅、山東、江蘇、云南、湖南、貴州、重慶、天津、四川、湖北、江西、山西、北京、青海15個(gè)省市出臺(tái)了國資國企改革方案。浙江、廣東的國資改革意見也將于近期出臺(tái)。

經(jīng)統(tǒng)計(jì)，已出臺(tái)的15省市的深化國資國企改革文件中出現(xiàn)最多次的四個(gè)詞是“混合所有制”“分類監(jiān)管/管理/考核”“國資集中到關(guān)鍵領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)”和“創(chuàng)新”。這也表明了本輪國企改革的熱點(diǎn)和重點(diǎn)所在。

產(chǎn)融結(jié)合

舉一個(gè)案例，某國企為傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)，大部分的供應(yīng)商和客戶均為個(gè)人用戶（農(nóng)戶和終端消費(fèi)者），受限于個(gè)體經(jīng)濟(jì)能力發(fā)展的制約，農(nóng)戶擴(kuò)產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)投入受到限制，難以匹配企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張；企業(yè)的資產(chǎn)使用和管理效率受到了一定的限制。該企業(yè)轉(zhuǎn)變企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造模式，依托于金融機(jī)構(gòu)資源，激活管理活力，通過向上下游客戶提供的

并購重組

又如某國企在國內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)上調(diào)受政策限制，為提升盈利，欲進(jìn)一步優(yōu)化公司的海外投資組合和全球化布局，積極實(shí)施全球化并購策略。該國企收購了S國某公司及其在A國開展能源全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)的部分股權(quán)。此次收購是該國企首次在海外成功投資能源資產(chǎn)，亦是該國企迄今為止規(guī)模最大的投資項(xiàng)目。

其挑戰(zhàn)的是交易涉及資產(chǎn)規(guī)模巨大，涉及的利益關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，需要財(cái)務(wù)、稅務(wù)、法律等多種專業(yè)人員參與建議；國企自身團(tuán)隊(duì)對(duì)當(dāng)?shù)氐姆珊捅O(jiān)管環(huán)境，及行業(yè)等情況不熟悉，容易給交易造成風(fēng)險(xiǎn)；直接找S國和A國當(dāng)?shù)氐膶I(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)幫助的話，對(duì)國企自身協(xié)調(diào)和項(xiàng)目管理能力要求高，成本高。

此方案實(shí)施的關(guān)鍵是由跨國服務(wù)團(tuán)隊(duì)中的中國團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)項(xiàng)目總協(xié)調(diào)及領(lǐng)導(dǎo)，并由A國以及S國團(tuán)隊(duì)通力配合，為交易提供了優(yōu)質(zhì)的全方位的財(cái)務(wù)顧問和稅務(wù)法律等服務(wù)，包括提供財(cái)務(wù)及稅務(wù)盡職調(diào)查，稅務(wù)架構(gòu)規(guī)劃咨詢、以及交易談判支持。經(jīng)過一系列艱苦細(xì)致的努力，雙方于2013年5月簽署股權(quán)購買協(xié)議，并于7個(gè)月后獲得A國政府對(duì)交易的批準(zhǔn)。

國企海外并購是利用全球平臺(tái)優(yōu)化資源配置，做大做強(qiáng)的方式。但是如果不熟悉當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)及法律法規(guī)，和行業(yè)內(nèi)情，會(huì)給并購帶來巨大風(fēng)險(xiǎn)和隱患，極易造成失敗。在該案例中，有熟悉當(dāng)?shù)乇O(jiān)管環(huán)境和法律環(huán)境，而且行業(yè)專精的A國以及S國團(tuán)隊(duì)參與，保障了交易成功。同時(shí)中國團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目的協(xié)調(diào)和領(lǐng)導(dǎo)，保證了項(xiàng)目始終貫徹該國企戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)，按時(shí)順利進(jìn)行?！叭蚓W(wǎng)絡(luò)＋本土專精”的優(yōu)勢(shì)護(hù)航國企海外并購成功。由于交易涉及的利益關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，對(duì)行業(yè)的深刻理解和豐富經(jīng)驗(yàn)，以及領(lǐng)先一步的戰(zhàn)略考量和快速反應(yīng)成為交易實(shí)施的關(guān)鍵，憑此多次贏得重要節(jié)點(diǎn)上的最大化利益，最終順利完成交易。并購交易涉及戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、稅務(wù)、法律，有的交易甚至涉及人力資源和IT，需要由多個(gè)專業(yè)背景團(tuán)隊(duì)構(gòu)成并購交易全生命周期整合性能力，及時(shí)解決整個(gè)并購交易過程中各種現(xiàn)實(shí)問題。

扭轉(zhuǎn)危機(jī)

2008年金融危機(jī)之后全球航運(yùn)業(yè)行情不景氣，航運(yùn)需求持續(xù)疲弱，市場(chǎng)運(yùn)價(jià)大幅下跌并持續(xù)徘徊于低谷。該企業(yè)由于在金融危機(jī)前過度依賴負(fù)債進(jìn)行擴(kuò)張，近年來連續(xù)虧損，無法償付到期債務(wù)，已面臨退市甚至破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。

如何進(jìn)行資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的重組消除虧損源，恢復(fù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)盈利能力；如何應(yīng)對(duì)債務(wù)危機(jī)，減輕債務(wù)負(fù)擔(dān)；尋找突破口重新恢復(fù)上市，應(yīng)對(duì)因退市造成的資本市場(chǎng)危機(jī)？

首先要對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)、盈虧情況及資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流情況進(jìn)行摸底分析，制定資產(chǎn)剝離計(jì)劃（包括但不限于業(yè)務(wù)和資產(chǎn)的剝離及處置）和未來經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還基于未來的經(jīng)營(yíng)重組計(jì)劃，對(duì)公司實(shí)施重組計(jì)劃的財(cái)務(wù)結(jié)果以及需要的資金和其他支持條件進(jìn)行了測(cè)算和分析；基于對(duì)重組計(jì)劃的財(cái)務(wù)測(cè)算，提出應(yīng)對(duì)公司各種危機(jī)的綜合重組方案——業(yè)務(wù)優(yōu)化、資產(chǎn)剝離、債務(wù)削減和引入投資人，并對(duì)實(shí)施的路徑和風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行了探討，以協(xié)助控股股東決策。

由于行業(yè)周期性波動(dòng)，管理層的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不清，或管理方式粗放、單純追求規(guī)模擴(kuò)張導(dǎo)致企業(yè)連續(xù)巨額虧損、面臨資金鏈斷裂或退市風(fēng)險(xiǎn)的例子并不少見。為了綜合解決公司的經(jīng)營(yíng)危機(jī)、資金危機(jī)以及退市危機(jī)，通過全方位的重組方案，包括“造血”（自身業(yè)務(wù)的優(yōu)化）、“止血”（不良資產(chǎn)剝離，債務(wù)削減）和“輸血”（引入投資人），扭轉(zhuǎn)了虧損局面，并成功渡過了各種危機(jī)。