中小企業(yè)績效考評的問題與對策研究

陳銘倫

摘 要：以目前國內(nèi)中小企業(yè)績效考評為例，通過對企業(yè)財務(wù)管理績效考評中存在的問題進(jìn)行歸納和整理，以此提出企業(yè)績效考評問題的相關(guān)對策，目的在于促進(jìn)中小企業(yè)健全績效考評體系，明確績效考評目標(biāo)，制定合理的評價指標(biāo)，努力建立一個行之有效的績效考評管理系統(tǒng)。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；績效考評；考評指標(biāo)

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）25-0006-03

伴隨著知識產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的到來，激烈的競爭讓國內(nèi)的中小企業(yè)越來越認(rèn)識到企業(yè)發(fā)展的第一資源是人力資源，它是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要保證，是保持并提高市場占有度的重要途徑及來源[1]。在中小企業(yè)人力資源的使用和發(fā)掘中，績效考評占據(jù)著主導(dǎo)地位。高效的績效考評以以人為本的管理思想貫徹始終，借由全體員工參加企業(yè)管理來發(fā)掘人才并合理使用人才，挖掘其最大潛力，以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏。

一、企業(yè)績效考評理論綜述

（一）績效考評的基本內(nèi)容

對工作要求執(zhí)行情況和完成情況的考察在績效考評中占有重大比重，本文也是據(jù)此展開，其中，工作要求主要由關(guān)鍵崗位責(zé)任和工作任務(wù)構(gòu)成。因此，財務(wù)人員的崗位責(zé)任和工作完成績效考評便是工作要求考評的本質(zhì)。財務(wù)部門涵蓋了整個企業(yè)的制度行使和分析匯總相關(guān)運(yùn)行情況的數(shù)據(jù)材料，它的重要職責(zé)是：信息供給，決策參加，所以它供給何種信息？怎么樣提供？什么時候提供？這就是考核的指標(biāo)。在運(yùn)行過程中的成效如何？有沒有部門有不同的意見？這些就是財務(wù)部門的職責(zé)。

（二）績效考評的方法

1.圖尺度表打分法。使用圖尺度表進(jìn)行填充然后據(jù)此打分核算，是使用最為普遍也是相對而言比較簡單便捷的績效考評方法之一。

2.交叉排序法。交叉排序其實(shí)就是分別在所有群體中選擇出最優(yōu)秀的或最差勁的對象，這樣對其進(jìn)行績效考評就會相對容易許多。找出最好的與最差的之后，再從中挑選比較好的和比較差的，以此類推，直到所有對象都被排列出來為止，所以，這樣的排列結(jié)果也就可以作為績效考評的結(jié)果了。

3.對比法。對比法實(shí)際就是把所有涵蓋對象根據(jù)某種要素原則進(jìn)行兩兩對照并且排列順序，這樣做就可以讓所有對象都能得到充分對照。

4.分布法。分布法的操作方法是預(yù)先設(shè)定績效考評的分布比例，接下來對群里中所有對象就行考評，最后只需將考評結(jié)果填寫到分布結(jié)構(gòu)中去就算大功告成。

5.Key考評法。這種方法是由上級主管記錄其所有屬下在工作中的優(yōu)秀行為和惡劣行為，并在最后的績效考評中予以告知，根據(jù)這些相關(guān)記錄對其進(jìn)行考評得出考評結(jié)果。這種方法是一種有意突出對象關(guān)鍵行為、結(jié)果地位的績效考評方法。

（三）績效考評的原則

績效考評共有八種基本原則需要相關(guān)執(zhí)行者遵循：公正性原則、責(zé)任性原則、單向原則、結(jié)果透明化原則、陟罰臧否原則、客觀性原則、雙向溝通原則以及非中庸原則。

二、績效考評對中小企業(yè)的意義

（一）績效考評能夠幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)

績效考評其實(shí)就是把遠(yuǎn)期的目標(biāo)通過一系列科學(xué)的方法劃分成一個個短期的目標(biāo)，即每個月，每個季度，每年相對應(yīng)的指標(biāo)，并促使其員工達(dá)標(biāo)的過程。公司每個月，每個季度，每年都會提前做好計劃，列出當(dāng)月、當(dāng)季、當(dāng)年公司應(yīng)該完成的目標(biāo)，并以此作為公司的行動指導(dǎo)方針來統(tǒng)籌全局，敦促員工努力達(dá)標(biāo)。績效考評實(shí)際上是一種過程管理，即過程比結(jié)果更為重要，而非僅僅針對結(jié)果的考評，它是公司能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的重要保證。

（二）績效考評是企業(yè)分配利益的依據(jù)

在實(shí)際生活中，不考慮利益最大化的績效考評根本不存在。固定工資，顧名思義，就是定額酬勞，一般按月發(fā)放，與員工的銷售業(yè)績無關(guān)。而績效工資是以對員工有效的績效考評為基礎(chǔ)，把工資和績效考核結(jié)果兩者相聯(lián)系，按績?nèi)〕晔撬谋举|(zhì)。

（三）績效考評能夠激發(fā)員工的工作積極性

利用績效考核，與員工的自身情況及其在公司的表現(xiàn)相掛鉤，使得員工的工作積極性得到充分激發(fā)，有助于促進(jìn)公司的全方位發(fā)展。績效考評只希望通過對結(jié)果的分析來促進(jìn)員工更好地認(rèn)識自身的優(yōu)勢和不足，在幫助員工自我發(fā)展的同時來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體發(fā)展。但是，在現(xiàn)實(shí)生活中，績效考評往往只在表面上做文章，考評結(jié)果成了員工分配薪酬的唯一依據(jù)，這是不對的。

（四）績效考評與企業(yè)未來的發(fā)展密切相關(guān)

通過績效考評，公司可以發(fā)現(xiàn)當(dāng)前狀況與現(xiàn)實(shí)目標(biāo)所存在的差距和弱勢方面，并對員工的現(xiàn)實(shí)工作進(jìn)行全方位的考核評價，這樣有利于抓住機(jī)遇，了解未來公司的發(fā)展方向，開拓創(chuàng)新，與時俱進(jìn)[2]，它是保持公司持續(xù)發(fā)展和員工個人不斷進(jìn)步的重要途徑和手段之一。

三、中小企業(yè)在績效考評上所犯的錯誤

（一）績效考評體系不健全

現(xiàn)實(shí)中，公司績效考評體系指標(biāo)過少，且?guī)в刑摂M及主觀因素，比如說員工執(zhí)行力，如何評價一個員工執(zhí)行力的好壞？具體怎么解釋？什么樣的執(zhí)行力應(yīng)該增加考評分?jǐn)?shù)，什么樣的執(zhí)行力又該減少得分？這就是目前績效考評遇到的攔路虎，一度讓公司的考評部門不知所措[3]。同時，對公司財務(wù)部門的績效考評，是所有績效考評的重頭戲，前者做不好，后者更是寸步難行。而績效考評系統(tǒng)不健全主要體現(xiàn)在績效考核的信息缺乏反饋；績效考核與預(yù)算管理脫節(jié)等方面[4]。大部分中小企業(yè)在進(jìn)行績效考評時都會犯一個錯誤，就是績效考評系統(tǒng)不健全，對其內(nèi)部員工不能夠起到很好的監(jiān)督和考核的作用?？傊?，公司對財務(wù)管理部門的績效考評，往往通過列出一系列諸如工作業(yè)績、工作時效、工作能力和工作氛圍的標(biāo)準(zhǔn)，然后根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行考核評價，最后提出相關(guān)建議來糾正員工的錯誤，進(jìn)而提升公司整體的工作效率。

（二）績效考評目標(biāo)不明確

在中小型企業(yè)的績效考評系統(tǒng)之中，財務(wù)管理部門績效考評中最主要的構(gòu)成部分之一就包括明確績效考評目標(biāo)。但是公司實(shí)行起來卻存在各種問題。比如說，公司目前只制定了一些經(jīng)營目標(biāo)，沒有具體明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，因此公司就無法將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化到每個部門甚至員工相關(guān)的績效目標(biāo)。除此之外，各部門制定的目標(biāo)只適用于本部門，帶有很強(qiáng)的主觀片面性，不能與企業(yè)的總目標(biāo)相契合，更無法達(dá)到其互相支撐的效果。而且，公司的規(guī)范機(jī)制不夠成熟，沒有規(guī)定績效考評的目標(biāo)是什么，從而導(dǎo)致員工對于自己工作的考評標(biāo)準(zhǔn)知之甚少，考核時也無相關(guān)尺度衡量。

（三）績效考評指標(biāo)選擇不全面

從中小企業(yè)的績效考評上來看，難以理清定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的具體權(quán)重，從而導(dǎo)致公司在分解指標(biāo)和核心工作上出現(xiàn)較大錯漏[5]。使用過少的定量指標(biāo)，過分依賴空洞的定性指標(biāo)，導(dǎo)致績效考評指標(biāo)的重心完全轉(zhuǎn)移到內(nèi)部員工的身體素質(zhì)方面。比如公司對于員工工作任務(wù)的完成評價，分為出色完成、較好完成、一般完成和未完成四類，某位員工獲得了較好完成的評價，如何算出色完成，如何是較好完成，怎樣又算一般完成和未完成，公司方面均未給出具體的定量標(biāo)準(zhǔn)，僅憑上級主管人員的主觀臆斷，未免有失偏頗。

（四）員工對績效考評的必要性缺乏認(rèn)識

首先，大部分員工是以一種自我保護(hù)的態(tài)度去對待績效考評，在互相評價的環(huán)節(jié)為了不損害同行義氣基本都打了滿分，完全喪失了原本的比較感，而在對公司上層管理者的考評上，那些工作普通平穩(wěn)干部的平均分則明顯高于員工考評。之所以無法將績效考評和企業(yè)管理相融合，其中最主要原因在于其員工對考評缺少必要性的認(rèn)識，最后為管理層供給的僅是空洞枯燥的績效考評分析表，如同雞肋，索然無味。伴隨知識經(jīng)濟(jì)的到來，現(xiàn)代企業(yè)越來越重視員工的績效考評，它對加強(qiáng)制度管理，激勵員工工作方面起到了至關(guān)重要的作用。但是，由于員工對于績效考評缺少必要性的認(rèn)識，大大阻滯了企業(yè)全方位發(fā)展。

（五）績效考評缺少必要的公正性

中小企業(yè)每年都會進(jìn)行績效考評，但是實(shí)際上績效考評缺乏比較規(guī)范的流程，在某種程度上只不過是一種形式主義罷了，歸根結(jié)底是因?yàn)楣镜目冃Э荚u缺少必要的公正性。除此之外，對于績效考評指標(biāo)的要求基本來自公司管理者單方面的個人偏好，員工缺乏必須的參與度，這使得指標(biāo)難以站住腳跟，導(dǎo)致員工自身對于績效考評失去興趣，加上績效考評結(jié)束后產(chǎn)生的結(jié)果出于某些因素考慮不予公布，員工對此一無所知。

四、完善中小企業(yè)績效考評的對策

（一）健全績效考評體系

首先，公司要制定內(nèi)部崗級，主要依據(jù)年度內(nèi)部評級的考核結(jié)果進(jìn)行。這樣做既避免了平均主義，又激發(fā)了員工的工作熱情。其次，年末對公司全體員工進(jìn)行必要的綜合評價，每位員工必須認(rèn)真寫好年度總結(jié)及公司未來展望，全方位地反省自身，了解自身優(yōu)勢與不足，提出對公司未來發(fā)展的建議，通過績效考評獲得優(yōu)秀的人員應(yīng)給予獎勵，相反則應(yīng)給予適當(dāng)處罰。

（二）明確績效考評目標(biāo)

明確績效考評目標(biāo)可以激發(fā)員工的工作熱情，讓員工深刻認(rèn)識到績效考評工作對于財務(wù)管理工作的重大意義及內(nèi)涵，進(jìn)而促進(jìn)財務(wù)部門目標(biāo)的達(dá)成。通過績效考評引領(lǐng)員工去工作，讓他們了解公司對于財務(wù)部門的希冀是什么；同時這也是為了保證實(shí)現(xiàn)公司財務(wù)管理目標(biāo)而對員工行為進(jìn)行必要的監(jiān)督。所以，這種監(jiān)督模式有利于促進(jìn)員工績效達(dá)標(biāo)，得到上級主管部門的認(rèn)可并獲得適當(dāng)獎勵。反之，則可以通過糾正他們當(dāng)前存在的問題，去提高員工績效。

（三）設(shè)立完備的考評指標(biāo)

1.指標(biāo)維度，即考核指標(biāo)的類別。按照中小企業(yè)的目前狀況，一般來說可以將考核評價指標(biāo)劃為一類指標(biāo)和二類指標(biāo)，一類指標(biāo)包含德行、智慧、業(yè)績和勞動四類，而二類指標(biāo)一般由布置任務(wù)、階段考評和未來計劃等構(gòu)成[6]。公司可以對一類指標(biāo)按照某種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)化，細(xì)分成多個指標(biāo)，以此來更加深入地摸清員工的具體素質(zhì)情況。

2.指標(biāo)權(quán)重，即所有單一指標(biāo)在總的績效考評系統(tǒng)中所占的比例。二類指標(biāo)比較特殊，一般不予獨(dú)設(shè)權(quán)重，只根據(jù)得分情況判斷。一類指標(biāo)中，為了凸顯績效考評的意義及公司目標(biāo)要求，會把其中的德行、智慧、業(yè)績和勞動根據(jù)30%、25%、20%和25%設(shè)置權(quán)重，最后，二類指標(biāo)按照某種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)化，細(xì)分成多個指標(biāo)。

3.指標(biāo)等級，即考核評價指標(biāo)的得分情況及評價等次。一般而言，評價等次和評價準(zhǔn)確度成正比例增加，與難度也成正比例增加。所謂“魚與熊掌不可得兼”，要想同時兼顧二者，建議把評價等級分為4個為優(yōu)。

（四）營造健康的企業(yè)考核文化

就目前公司的背景情況而言，為了創(chuàng)立高效的考評系統(tǒng)，讓員工深入理解考評概念及內(nèi)涵、打消負(fù)面因素影響必不可少。第一，建立績效考評系統(tǒng)是為了促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不是為了苛責(zé)員工，其目的是提高公司整體績效，更加高效便捷地解決當(dāng)前問題，達(dá)成上下級的緊密合作關(guān)系。第二，相對于考評結(jié)果，績效考評實(shí)際上更加關(guān)心管理者對考評執(zhí)行情況的監(jiān)督是否得當(dāng)，以降低錯漏情況的發(fā)生。第三，交流時間是公司績效考評中不可或缺的重要一環(huán)，雖然耗時較多，但是卻能未雨綢繆，把不必要的損失降到最低。

（五）強(qiáng)化考評過程的監(jiān)控

1.設(shè)定監(jiān)督檢查程序。對公司設(shè)定的上述牽制程序進(jìn)行系統(tǒng)、完備地檢查，包括賬實(shí)核對，各種資產(chǎn)負(fù)債明細(xì)賬核對以及記賬憑證的審核和財務(wù)報表報告的復(fù)審等等。

2.設(shè)定合理的責(zé)任分工程序。公司應(yīng)指派不同員工分別負(fù)責(zé)公司的各項財務(wù)活動，切不可讓每項活動由一個人負(fù)責(zé)。

3.保證考評的可信度。財務(wù)管理部門應(yīng)努力建設(shè)監(jiān)控體系，對業(yè)務(wù)反饋進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，縮短考評結(jié)果反映給每個員工的傳遞時間。根據(jù)績效考評的結(jié)果來對每個員工的薪酬進(jìn)行合理的調(diào)整，讓員工切實(shí)感受到自身利益與公司績效考評密不可分。只有這樣，員工的工作積極性才能得到激發(fā)，才會更樂于參與公司的績效考評并提出自己的寶貴建議。

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[責(zé)任編輯 吳高君]