試析路橋施工企業(yè)財務集中管理

陳陽陽

摘要：當前，建筑市場的發(fā)展可謂是如火如荼，但是各種施工企業(yè)在市場上的競爭力也不斷地加劇，特別是對于路橋施工企業(yè)來說，只有做好財務的集中管理，才能創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益和社會效益。目前，我國的路橋施工企業(yè)對于財務管理的重視程度不夠高，采取的財務管理方式不夠先進和科學，以此而導致企業(yè)的資金得不到有效的利用。對此，路橋施工企業(yè)要采取財務集中管理模式，對成本進行良好的控制和管理，提升路橋施工企業(yè)的利潤空間，增強自身的核心競爭力。筆者對財務集中管理模式具有一定的了解，鑒于此，筆者在文中就路橋施工企業(yè)如何做好財務集中管理進行詳細的分析和全面的探究，希望對讀者提供參考和借鑒。

關鍵詞：路橋施工企業(yè) 集中管理 財務管理

一、路橋施工企業(yè)財務集中管理的意義

社會主義市場經(jīng)濟體制自確立以來實現(xiàn)了長足的進步和發(fā)展，同時也處在不斷地改革之中，市場環(huán)境時刻處在變化之中。而建筑領域的利潤收益極為客觀，所以，大量的施工企業(yè)出現(xiàn)在企業(yè)中，這就直接加劇了施工企業(yè)之間的競爭，而為了增強自身的競爭力，許多施工企業(yè)采取不正當?shù)?、非法的競爭手段，使得整個市場的秩序被嚴重擾亂，雖然國家政府出臺了具有針對性的措施對市場秩序進行規(guī)范，但是仍然不能從根本上徹底的解決不正當競爭現(xiàn)象的出現(xiàn)。在這種一種嚴峻的外在形勢下，路橋施工企業(yè)的發(fā)展面臨著巨大的挑戰(zhàn)，其必須通過做好財務集中管理強化對企業(yè)資金的利用，出臺具有針對性的財務管理方式，將財務風險控制在搖籃當中。除此之外，財務集中管理的模式還能夠全面的反映資金的流向和利用情況，在完善的內(nèi)控制度的配合之下，可以控制企業(yè)財務方面的風險，對資金進行更好的監(jiān)督和管理，為決策提供更加科學和有效的財務信息，最終保證路橋施工企業(yè)對于經(jīng)濟效益和社會效益的獲取。

二、現(xiàn)階段路橋施工企業(yè)財務集中管理方面存在的問題

（一）路橋施工企業(yè)內(nèi)部項目部機構設置重疊，企業(yè)內(nèi)部存在著職權不明的問題

路橋施工企業(yè)已經(jīng)開展了重組，但是仍然沒有從根本上杜絕機構重疊現(xiàn)象的存在，使得管理職責不夠明確，以上問題的存在致使對財務得管理失去控制，這個時候找不出相關責任人，同時管理效果、辦事效率也被迫降低。此外，財務核算經(jīng)常出現(xiàn)多頭上報和交叉上報的現(xiàn)象，上報程序較為復雜，而決策需要的數(shù)據(jù)信息不能及時上報，所以降低降低了合同的執(zhí)行效率，同時也降低了制度的執(zhí)行力。更嚴重的是某些路橋施工企業(yè)的項目部經(jīng)常暗箱操作，和公司總部“對著干”，使得管理的難度系數(shù)被提高。

（二）路橋施工企業(yè)傾向于使用分散的資金管理方式，不利于對于資金實施集中管理

路橋施工的線路較長，流動性強，施工地點具有很強的不確定性，一旦采取分散的資金管理模式，將直接增加資金的調(diào)集和使用難度。分散的資金管理方式存在諸多的弊端和缺陷，無法保證資金的使用效率，導致路橋施工企業(yè)不能在需要的時候得到資金。

（三）項目管理中漏洞百出，核算方式不合理

許多的項目經(jīng)理在進行管理的時候唯我獨尊，本位主義相當強，不利于提高管理水平。項目部以往開展賬務核算都是不同的機構獨立核算，其獨立性的存在降低了不同部門之間的配合程度，不能實現(xiàn)各種資源的共享和共用。最終影響的不僅僅是各個機構，更是對整個企業(yè)產(chǎn)生極其不利的影響，使企業(yè)無法實現(xiàn)既定的經(jīng)濟指標，也不利于對合同條款的執(zhí)行。此外，財務核算人員的知識面較窄，其工作單純的集中在記賬和付款上，忽略了對資金的管理和控制。

（四）路橋施工企業(yè)缺乏財務集中管理制度，管理體制存在漏洞，不夠完善和健全

財務管理人員的管理不夠全面和充分，起步管理只是局限于某些部門和機構之上，而不是站在全局的角度上進行全過程的財務控制管理。而一旦沒有在宏觀上進行財務的集中管理，就不能精準的核算工程量，進而影響施工進度。由于沒有健全財務管理體制，使得財務管理中的責任和義務出現(xiàn)不對等的情況，不能發(fā)揮對財務的控制作用。

三、路橋施工企業(yè)財務集中管理策略

（一）路橋施工企業(yè)要對傳統(tǒng)的管理模式進行革新，采用集中化的管理方式

建立總部財務信息平臺和區(qū)域財務管理機構，建立總部財務集中管理模式，將總部的集中管理與區(qū)域財務核算中心之間、區(qū)域財務核算中心與各項目之間，進行有效的銜接，建成以施工企業(yè)管理為核心的財務集中管理模式。

（二）路橋施工企業(yè)在項目部的管理上，采取不同的管理措施

采取總部財務集中管理模式，針對下一級別的管理，采取按片區(qū)（區(qū)域）管理，在片區(qū)內(nèi)的項目部財務設置報賬員、掃描員等，將資金審批、原始票據(jù)等經(jīng)信息化系統(tǒng)或掃描上傳至公司總部財務結算中心，由公司總部財務結算中心進行審核，支付資金，提高合同執(zhí)行力和資金的使用效率。

（三）進行企業(yè)資金管理中心的設立，對企業(yè)的資金進行有效的利用

進行企業(yè)資本機構的建立和優(yōu)化，不斷的催收應收賬款，對壞賬現(xiàn)象進行防范，在更大程度上降低資產(chǎn)負債率，加速資金的流轉速度，同時對自有資金數(shù)額進行控制。此外要對資金成本進行控制，盡可能減少財務的風險成本，發(fā)揮資金的最大利用價值。提高資金的周轉速率和使用效率，對資金實施統(tǒng)一的規(guī)劃和核算。挖掘企業(yè)現(xiàn)有資金的價值，如在進行項目資金回收責任制度的實施的時候，采用集中領導下的資金管理，對債權管理進行強化，遵循目標責任制，實現(xiàn)總的財務中心與分公司的無縫對接。根據(jù)合同條款的相關內(nèi)容進行審批和財務管理。

（四）健全和完善財務管理制度

只有健全和完善財務管理制度，才能為財務的集中管理提供更強大的保障，在財務制度中明確財務管理流程和財務的風險措施，促進財務集中管理的順利開展。通過對財務的集中管理并明確管理流程，提升資金的利用效率，財務體系經(jīng)過系統(tǒng)的整合之后，會更加便捷的獲取財務方面的信息數(shù)據(jù)，因此，制定財務管理制度勢在必行。

四、結束語

筆者在文中對于我國路橋施工企業(yè)的財務集中管理中存在的問題進行了探究，并根據(jù)存在的問題給出了具有針對性和可行性的解決對策。只有確保財務集中管理的順利實施，才能更好的利用企業(yè)的資金，而有關人員應該不斷地進行學習，以期更好的利用這一管理方式，促進路橋施工企業(yè)的長遠健康和穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻：

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