“孩子王”大店快跑

趙向陽

沒有以往的商業(yè)積淀，孩子王或許不會(huì)成為“優(yōu)等生”。

2009年，汪建國毅然決定將自己養(yǎng)大的“孩子”五星電器賣給美國人，重新創(chuàng)業(yè)。隨著新一輪經(jīng)濟(jì)增長的動(dòng)力來自于消費(fèi)，嬰幼兒的消費(fèi)將成為消費(fèi)領(lǐng)域內(nèi)增長最快的群體之一。投身母嬰市場，或許是一個(gè)很好的入口。

尤其在今年，“全面二胎”的政策落地之后，母嬰行業(yè)儼然成為了“下一個(gè)風(fēng)口”。面對(duì)嬰童消費(fèi)千億級(jí)的市場，該如何搶占最大的領(lǐng)地，孩子王有一條自己的路。

以大店模式全品類經(jīng)營

孩子王是五星集團(tuán)董事長汪建國二次創(chuàng)業(yè)的第一個(gè)品牌。毫無疑問，汪建國算是找準(zhǔn)了“風(fēng)口”。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截至2014年底，中國約有2.4億名兒童。2015年中國誕生的新生兒約有1 800多萬人，而新生代母嬰群體人均年消費(fèi)范圍在5 000元至1.8萬元。據(jù)此推算，市場總量有望達(dá)到2萬億元。而且，在59%的母嬰家庭消費(fèi)中，寶寶消費(fèi)占了近一半。

前有五星電器的成功，后有五星控股集團(tuán)的支持，孩子王一出生便被冠上了“優(yōu)等生”的稱號(hào)。也正因如此，孩子王的首家門店才得以開在品牌林立的萬達(dá)廣場，而且面積約7 000平方米。這的確是一個(gè)“拼爹”的社會(huì)。

迄今為止，孩子王一共獲得了兩輪融資，第一輪是在2012年，來自于華平投資的5 500萬美元；第二輪是在去年，由高瓴資本領(lǐng)投，華平集團(tuán)跟投，共1億美元。目前，孩子王的估值高達(dá)10億美元。

“雖然目前不方便透露具體的營收數(shù)據(jù)，但與兩年前20億元的營收規(guī)模相比，如今孩子王的年?duì)I收已是倍數(shù)于20億元，而線下的實(shí)體店多年前也早已開始盈利?！?CEO徐偉宏曾這樣描述孩子王目前的發(fā)展?fàn)顩r。

雖然中國嬰童市場的容量很大，但市場集中度低，而且缺乏強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。面對(duì)市場主流的小體量嬰童連鎖店，孩子王反其道而行，主要以大店模式樹立品牌，打造影響力。以孩子王南京第一家店為例，其首家旗艦店經(jīng)營面積接近7 000平方米，而行業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)嬰童渠道營業(yè)面積在200平方米左右。

截至2015年12月底，孩子王已在全國16個(gè)省市，開設(shè)了100家門店，而且每個(gè)門店平均面積約5 000平方米，幾乎都是所在城市最大的母嬰用品專賣店。

事實(shí)上，嬰童產(chǎn)品本身并不適合做大規(guī)模連鎖，因?yàn)榱闶蹣I(yè)的規(guī)模取決于客流量和客單價(jià)能否支撐起成本運(yùn)轉(zhuǎn)。以南京為例，南京一年大約有5萬個(gè)新生嬰兒，這樣算起來，顧客的數(shù)量不算多，再加上嬰童單品價(jià)格偏低，因此客流量和客單價(jià)都顯得差強(qiáng)人意。

基于此，孩子王打破常規(guī)的經(jīng)營思路，做了一系列創(chuàng)新。常規(guī)嬰童店主要售賣1～3歲孩子的產(chǎn)品，孩子王則提供從-1歲（懷孕期）到14歲的全方面產(chǎn)品，并且還配套了游泳、早教、才藝、語言類培訓(xùn)、軟體游樂和兒童攝影等項(xiàng)目。分門別類的項(xiàng)目不僅提高了顧客的到訪頻率，更是把母嬰童主題Mall發(fā)展成為一站式服務(wù)中心。

在大店模式、全品類經(jīng)營的基礎(chǔ)之上，孩子王采取以“快”為主的擴(kuò)張策略。數(shù)據(jù)顯示，截至2015年12月18日，孩子王已在全國16個(gè)省份，50多個(gè)城市開設(shè)了100家門店，服務(wù)超過500萬中國家庭。至2016年底，孩子王將在全國開設(shè)超過200家門店，建立4～5個(gè)物流中心，發(fā)展會(huì)員超過1 000萬人，組建超過10 000人的服務(wù)團(tuán)隊(duì)。孩子王自2009年成立，至2015年，連續(xù)6年單店年同比增長突破50%，復(fù)合增長超過100%。而孩子王2009-2015年會(huì)員發(fā)展的年復(fù)合增長也超過100%，轉(zhuǎn)化率達(dá)65%。

為什么要大步快跑？

首先，由于中國母嬰市場極度分散，尚無明顯領(lǐng)先于行業(yè)的領(lǐng)頭羊。面對(duì)這樣一個(gè)巨大的蛋糕，占據(jù)第一梯隊(duì)就顯得尤為重要。

其次，這或許源自創(chuàng)始人汪建國的“前車之鑒”。當(dāng)年汪建國創(chuàng)辦的五星電器，由于種種原因沒有進(jìn)行全國范圍的快速擴(kuò)張，而是偏安江蘇一隅。雖然五星電器依然成為僅次于國美、蘇寧之后的第三大家電連鎖，但相比前兩者，也存在著巨大的差距。

最后，從孩子王發(fā)展的腳步來看，自2012年以后，其新增門店數(shù)均保持在兩位數(shù)的規(guī)模。這說明，一方面，孩子王經(jīng)過前兩年的探索，盈利模式基本上已經(jīng)穩(wěn)固；另一方面，資本的介入助推了企業(yè)發(fā)展速度。

從經(jīng)營商品到經(jīng)營客戶

既然選擇了大店模式，那必然決定了孩子王無法像傳統(tǒng)的中小型母嬰連鎖那樣，單純以銷售商品為盈利模式。徐偉宏將孩子王這樣的經(jīng)營模式稱之為“經(jīng)營客戶”。

換言之，孩子王并非以單純銷售商品為盈利主導(dǎo)，而是在銷售商品的基礎(chǔ)上提供增值服務(wù)，以及互動(dòng)活動(dòng)，以此打造出全方位的盈利構(gòu)成。總體上，商品銷售占1/3，服務(wù)占1/3，剩下1/3是互動(dòng)活動(dòng)。

虛實(shí)兩大商品體系

徐偉宏認(rèn)為，在新一代顧客眼中，“物美價(jià)廉”的含義已經(jīng)不再僅僅是價(jià)格便宜了，安全、品質(zhì)才是媽媽們最關(guān)心的問題。因此，提供安全、高品質(zhì)的商品是孩子王實(shí)體店必須具備的能力。

與其他顧客群體相比，準(zhǔn)媽媽和0～14歲孩子的父母們購買嬰童商品的頻率最高，并且具有明顯的規(guī)律性。從這個(gè)特點(diǎn)出發(fā)，孩子王配備了實(shí)物性和虛擬性兩大系列的商品。

實(shí)物性商品主要以0～14歲孩子的必備食品和用品為主，例如奶粉、尿片、玩具等，以滿足孩子的基本生活需求。虛擬性商品則主要以服務(wù)為主，例如產(chǎn)后恢復(fù)輔導(dǎo)，0～3歲的早教，3～10歲的英語教育，才藝（如鋼琴、架子鼓等）培訓(xùn)，以及游樂、兒童攝影等一站式服務(wù)，以此滿足孩子娛樂、教育的多樣化需求。

實(shí)物性和虛擬性商品的組合，特別是虛擬性商品，極大地改善了顧客的到店頻率。例如，本來家長每月只需為孩子購買1～2次食品或用品，但為了孩子早教，就要每周到店2次。到店率的提升，也使實(shí)體店的經(jīng)營得到了可靠保障。

精準(zhǔn)營銷“鎖定”顧客

基于對(duì)市場變化的深入理解，孩子王放棄了傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)規(guī)模增長路徑的依賴，而將所有工作重點(diǎn)都轉(zhuǎn)向了顧客，并幾乎將所有人力和資源都放在了顧客關(guān)系的經(jīng)營上。徐偉宏對(duì)此解釋，是因?yàn)椤昂⒆油踬u的不是商品，而是顧客關(guān)系?！?/p>

與傳統(tǒng)零售店的“坐商”習(xí)慣不同，孩子王的生意是從店外開始的——主動(dòng)尋找孕婦。每位員工都有發(fā)展孕婦會(huì)員的指標(biāo)，但員工不會(huì)等待孕婦上門，而是主動(dòng)到婦幼保健院等醫(yī)療場所尋找。找到之后，與其進(jìn)行溝通交流，在其成為會(huì)員后，可以邀請(qǐng)她到店里免費(fèi)領(lǐng)取一罐奶粉。

與傳統(tǒng)的大規(guī)模廣告投入相比，這種方式高效而精準(zhǔn)，會(huì)員數(shù)據(jù)的質(zhì)量也很高。而且從孕期就開始培養(yǎng)的客戶，對(duì)品牌會(huì)產(chǎn)生極強(qiáng)的忠誠度。據(jù)了解，孩子王雖然從未做過任何廣告，但每個(gè)會(huì)員的年度預(yù)算基本在150元?，F(xiàn)在，在孩子王的會(huì)員中，孕婦比例已達(dá)到10%。

圍繞客戶進(jìn)行“頂層設(shè)計(jì)”

建立新型的顧客關(guān)系，不僅需要營銷策略、企業(yè)資源的配合，更需要制度層面的設(shè)計(jì)和執(zhí)行。為了能夠更有效的配合前端銷售，2014年，孩子王公司對(duì)內(nèi)部機(jī)構(gòu)做了很大的調(diào)整：整個(gè)公司只有三個(gè)部門——顧客研究部、顧客支持部和顧客經(jīng)營部，那些在其他公司內(nèi)部常見的部門一概沒有。

之所以做出貌似有些極端的改革，徐偉宏這樣解釋，“我更多地希望公司的權(quán)力可以按照顧客價(jià)值多少在內(nèi)部流動(dòng)”。由此可見，孩子王正在將顧客關(guān)系管理的理念通過制度設(shè)計(jì)固化下來。

除了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整外，孩子王對(duì)公司內(nèi)部的考核指標(biāo)也做了改革。從傳統(tǒng)的以銷售額為主線的考核改為以會(huì)員數(shù)量、互動(dòng)活動(dòng)頻率和活動(dòng)次數(shù)為重要指標(biāo)的考核。如果哪家實(shí)體店的會(huì)員數(shù)量不能達(dá)到2萬個(gè)，該店店長將被免職，而每位員工也要達(dá)到管理350個(gè)會(huì)員的目標(biāo)。

為了鼓勵(lì)員工做好會(huì)員管理工作，公司也制定了一些明確的獎(jiǎng)勵(lì)制度。例如，每發(fā)展一個(gè)會(huì)員，給員工獎(jiǎng)勵(lì)5元；會(huì)員到店產(chǎn)生購買，再獎(jiǎng)勵(lì)5元；購買三次以上則獎(jiǎng)勵(lì)30元；會(huì)員購買金額達(dá)到2 400元以上，員工可以參與分成；允許員工配助理，以幫助他進(jìn)行會(huì)員管理。

回歸零售本質(zhì)

“我非常欣賞美國的一家零售企業(yè)Costco（好市多），它在每件商品上的加價(jià)不超過7個(gè)點(diǎn)，真正意義上做到了物美價(jià)廉，幫助消費(fèi)者省錢，而它盈利的主要來源就是會(huì)員費(fèi)。我也在跟我們的供應(yīng)商溝通，看能不能像Costco一樣，打造出一條更加高效的供應(yīng)鏈，以此來滿足消費(fèi)者的需求?！毙靷ズ暝f。

觸發(fā)徐偉宏這一思考的原點(diǎn)，是他對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)形態(tài)變化的判斷。在徐偉宏看來，互聯(lián)網(wǎng)壓縮了傳統(tǒng)渠道的中間環(huán)節(jié)，最終的結(jié)果是傳統(tǒng)零售商的“低價(jià)策略”在電商面前，沒有絲毫的競爭力。為此，零售商需要與供應(yīng)商一起，開發(fā)出一條針對(duì)自己消費(fèi)者的高效供應(yīng)鏈。

“事實(shí)上，我們已經(jīng)在做這方面的大量工作了，包括合同條款的重新約定。在未來，我們也會(huì)像Costco那樣收取會(huì)員費(fèi)。這將對(duì)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈帶來一種顛覆性的變革。”說起未來，徐偉宏顯得信心滿滿。

可以看出，在實(shí)體零售轉(zhuǎn)型升級(jí)的大背景下，孩子王也像很多大賣場一樣，開始回歸零售本質(zhì)。除此之外，孩子王也借鑒了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一些玩法，圍繞核心產(chǎn)品的周邊大做文章。比如，除了傳統(tǒng)的母嬰用品之外，孩子王還銷售了一些理財(cái)、保險(xiǎn)、醫(yī)療服務(wù)，甚至旅游產(chǎn)品。

“盡管這些服務(wù)和產(chǎn)品的銷售，我們依然還在探索中，但未來有很大的潛力。舉例來說，我們的會(huì)員數(shù)據(jù)顯示，在江蘇鹽城的會(huì)員中，有51.3%的會(huì)員買了保險(xiǎn)。這個(gè)數(shù)字讓我很吃驚，也說明未來這些周邊服務(wù)將有很大的市場潛力?！毙靷ズ瓯硎?。