戰(zhàn)略預(yù)算視角的預(yù)算管理提升

金淑萍

摘要：傳統(tǒng)預(yù)算管理方式存在的短期化、單一化、博弈化傾向的不足，需要嘗試引入新的預(yù)算管理視角。本文通過(guò)分析戰(zhàn)略預(yù)算的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，認(rèn)為A集團(tuán)存在實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算的可能性，戰(zhàn)略預(yù)算可以作為預(yù)算管理提升的分析視角。本文建議從組織結(jié)構(gòu)、試點(diǎn)板塊、指標(biāo)體系、提高實(shí)施效果、注重實(shí)施方法等方面，提出A集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算的可考慮措施。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略預(yù)算視角 預(yù)算管理 提升

預(yù)算管理是企業(yè)財(cái)務(wù)工作的重要組成部分。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的日益活躍，預(yù)算管理被期待能夠發(fā)揮更大作用，戰(zhàn)略預(yù)算應(yīng)運(yùn)而生，并顯示了其區(qū)別于傳統(tǒng)預(yù)算的有利之處。本文從戰(zhàn)略預(yù)算視角審視預(yù)算管理，并針對(duì)A集團(tuán)的適用性提出有關(guān)探討性建議，力求為促進(jìn)預(yù)算管理工作的提升提供有益借鑒。

一、傳統(tǒng)預(yù)算管理方式的不足

傳統(tǒng)預(yù)算管理方式，以財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心，對(duì)企業(yè)資源實(shí)現(xiàn)規(guī)劃、控制、激勵(lì)，是企業(yè)追求穩(wěn)定及成長(zhǎng)的過(guò)程中不可或缺的經(jīng)營(yíng)管理利器。但在企業(yè)實(shí)際運(yùn)行中，傳統(tǒng)預(yù)算管理方式仍存在著一些不足。

（一）預(yù)算目標(biāo)的短期化傾向

實(shí)際工作中，傳統(tǒng)預(yù)算管理方式往往緊盯過(guò)去，局限于有限的內(nèi)部資源和內(nèi)部指標(biāo)，往往以過(guò)去幾年特別是上年的相關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，適度考慮增加或減少，通過(guò)一定程度的調(diào)整形成新的年度預(yù)算，使預(yù)算目標(biāo)存在短期化的傾向。

（二）預(yù)算目標(biāo)的單一化傾向

傳統(tǒng)預(yù)算管理方式雖然以全面預(yù)算為重要要求，但仍以利潤(rùn)、收入等財(cái)務(wù)指標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，預(yù)算工作中往往由于績(jī)效考核的壓力，最后仍在預(yù)算工作中以財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)作為主要目的。單一化的預(yù)算目標(biāo)往往使預(yù)算工作不能勝任更高層次的預(yù)算管理目標(biāo)。

（三）預(yù)算管理過(guò)程的博弈化傾向

在預(yù)算的短期化、單一化傾向下，往往使預(yù)算在制訂、審核、執(zhí)行過(guò)程中，經(jīng)過(guò)預(yù)算執(zhí)行者、預(yù)算審批者之間進(jìn)行博弈，最終實(shí)現(xiàn)折中的方案。由于執(zhí)行者對(duì)于預(yù)算的執(zhí)行情況占有更充分的信息，往往博弈的結(jié)果更加有利于預(yù)算執(zhí)行者，預(yù)算結(jié)果可以優(yōu)于歷史業(yè)績(jī)，但不能保證企業(yè)既定戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算管理的博弈化傾向削弱了預(yù)算管理的效果。

二、戰(zhàn)略預(yù)算的含義及優(yōu)勢(shì)

戰(zhàn)略一直是企業(yè)管理的熱門話題。戰(zhàn)略預(yù)算管理將戰(zhàn)略放置于預(yù)算管理的中心地位，圍繞戰(zhàn)略設(shè)計(jì)預(yù)算內(nèi)容體系，以戰(zhàn)略為預(yù)算編制起點(diǎn)，建立一整套預(yù)算管理體系，以企業(yè)價(jià)值最大化和企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施為預(yù)算最終目標(biāo)，通過(guò)采用財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息全面評(píng)估企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，確立企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)地位。戰(zhàn)略預(yù)算把長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相結(jié)合，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素進(jìn)行分析，把關(guān)鍵要素進(jìn)一步明確為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，落實(shí)到各預(yù)算責(zé)任部門和責(zé)任人員的具體行動(dòng)上，實(shí)現(xiàn)各預(yù)算單元的持續(xù)發(fā)展。

（一）戰(zhàn)略預(yù)算的特點(diǎn)

1.基于戰(zhàn)略

戰(zhàn)略預(yù)算是戰(zhàn)略落實(shí)的具體行動(dòng)方案，著眼于公司持久的生命力的增強(qiáng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的提高，從戰(zhàn)略視角推進(jìn)和實(shí)施預(yù)算。

2.關(guān)注績(jī)效

戰(zhàn)略預(yù)算摒棄一味追求最大利潤(rùn)的片面思想，不僅關(guān)注財(cái)務(wù)績(jī)效，也關(guān)注業(yè)務(wù)績(jī)效，并以企業(yè)績(jī)效的全面提高作為戰(zhàn)略預(yù)算實(shí)施的目標(biāo)。

3.滾動(dòng)預(yù)算

戰(zhàn)略預(yù)算注重實(shí)施動(dòng)態(tài)的、滾動(dòng)的預(yù)算編制方法，并不斷修正預(yù)算中的偏差，及時(shí)調(diào)整改善。

4.組織保障

戰(zhàn)略預(yù)算強(qiáng)調(diào)參與預(yù)算的組織廣度和深度，突破傳統(tǒng)預(yù)算往往更大程度上局限于財(cái)務(wù)部門的限制，強(qiáng)調(diào)在預(yù)算管理當(dāng)局下的全員參與。

（二）戰(zhàn)略預(yù)算的優(yōu)勢(shì)

1.戰(zhàn)略預(yù)算是銜接企業(yè)戰(zhàn)略管理與預(yù)算管理中的重要渠道

戰(zhàn)略預(yù)算管理改變了傳統(tǒng)預(yù)算的原有定位，預(yù)算不再是傳統(tǒng)意義上的管理控制系統(tǒng)，而是被重新定位為一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的保障和支持系統(tǒng)。沒(méi)有預(yù)算支撐的企業(yè)戰(zhàn)略是不具備操作性的、空洞的戰(zhàn)略，沒(méi)有以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的預(yù)算是沒(méi)有目標(biāo)的預(yù)算，難以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和價(jià)值。戰(zhàn)略預(yù)算的采用，使戰(zhàn)略和預(yù)算之間建立緊密的聯(lián)系，縮短戰(zhàn)略與預(yù)算之間的距離。

2.將財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)提升為跨部門、跨責(zé)任中心的衡量整體業(yè)務(wù)流程的業(yè)績(jī)

戰(zhàn)略預(yù)算的采用，使企業(yè)在資源配置時(shí)根據(jù)公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，同時(shí)根據(jù)向市場(chǎng)提供產(chǎn)品或勞務(wù)的要求，對(duì)公司中稀缺的各種資源在質(zhì)和量?jī)蓚€(gè)方面分別進(jìn)行不同的配比，解決了傳統(tǒng)預(yù)算忽視戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略資源配置不足的問(wèn)題。戰(zhàn)略預(yù)算立足公司整體，有效調(diào)動(dòng)各部門、各責(zé)任中心，統(tǒng)籌資源協(xié)調(diào)，衡量整體業(yè)務(wù)流程。

3.將單純財(cái)務(wù)指標(biāo)提升為價(jià)值增值過(guò)程

戰(zhàn)略預(yù)算的應(yīng)用，使預(yù)算管理工作不再局限于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理，向基于客戶、基于市場(chǎng)的流程運(yùn)作的轉(zhuǎn)變，形成預(yù)算單元內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程價(jià)值鏈，注重價(jià)值鏈各鏈條的增值環(huán)節(jié)。

（三）戰(zhàn)略預(yù)算實(shí)施的有效工具——平衡計(jì)分卡

在戰(zhàn)略預(yù)算管理理論中，企業(yè)必須將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的指標(biāo)體系，同時(shí)按照企業(yè)組織層級(jí)和單位進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為各層級(jí)各單位乃至員工個(gè)人的目標(biāo)。在眾多企業(yè)的實(shí)踐中，這種有效的轉(zhuǎn)化工具就是平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡在20世紀(jì)90年代初由美國(guó)管理會(huì)計(jì)學(xué)專家卡普蘭和企業(yè)家諾頓提出，旨在通過(guò)建立一整套綜合財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)狀況進(jìn)行全面、系統(tǒng)評(píng)價(jià)。平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略的實(shí)施轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面。

1.財(cái)務(wù)方面

財(cái)務(wù)方面指標(biāo)直接反映企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，廣泛地被企業(yè)內(nèi)部和外部利益相關(guān)者用來(lái)作為一種重要的控制和評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)的手段，也是傳統(tǒng)預(yù)算主要考慮的方面。

2.客戶方面

作為市場(chǎng)主體，客戶是保障企業(yè)獲得持續(xù)現(xiàn)金流和盈利能力的根本。

3.內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面

內(nèi)部經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等過(guò)程中一系列活動(dòng)，是企業(yè)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。

4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面

企業(yè)要關(guān)注未來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，注重滿足未來(lái)發(fā)展的能力和現(xiàn)有能力的差距。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面強(qiáng)調(diào)雇員的能力，倡導(dǎo)為提高雇員的能力進(jìn)行投資，為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展提供前提條件。

財(cái)務(wù)指標(biāo)由于直接表示相關(guān)者利益和企業(yè)生存的理由，在四類目標(biāo)中居于主導(dǎo)地位，是出發(fā)點(diǎn)也是歸宿?？蛻裟繕?biāo)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的動(dòng)因，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)客戶目標(biāo)的動(dòng)因，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)目標(biāo)又是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的動(dòng)因。

三、A集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算適用性分析

A集團(tuán)經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，已經(jīng)奠定國(guó)內(nèi)LNG行業(yè)的重要地位，進(jìn)入到新的發(fā)展階段。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)天然氣市場(chǎng)也發(fā)生了深刻變化，正在從賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，加上國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷，天然氣行業(yè)步入嚴(yán)冬，A公司績(jī)效及市場(chǎng)地位均受到?jīng)_擊。在這種情況下，要實(shí)現(xiàn)建設(shè)國(guó)際一流清潔能源公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，只靠增加資源投入是不夠的，必須綜合分析集團(tuán)的內(nèi)部、外部因素，找到實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)的有效途徑，推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。筆者認(rèn)為，戰(zhàn)略預(yù)算可以作為提升預(yù)算管理水平的一個(gè)新的預(yù)算管理視角，更加重視戰(zhàn)略與預(yù)算的銜接，進(jìn)一步發(fā)揮市場(chǎng)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、員工等要素在戰(zhàn)略管理和預(yù)算管理中的作用。

（一）戰(zhàn)略預(yù)算在A集團(tuán)實(shí)施的必要性

1.有助于“加快發(fā)展”戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)

“加快發(fā)展”是發(fā)展規(guī)劃中，對(duì)A集團(tuán)發(fā)展的重要定位和要求。實(shí)現(xiàn)加快發(fā)展，除了加大投入、擴(kuò)張規(guī)模外，還需要有效的實(shí)施渠道和實(shí)施工具，創(chuàng)造加快發(fā)展不斷實(shí)現(xiàn)的內(nèi)生推動(dòng)力。

2.提升預(yù)算管理水平

單純就財(cái)務(wù)指標(biāo)考慮預(yù)算、安排預(yù)算，容易使預(yù)算管理局限在財(cái)務(wù)指標(biāo)之內(nèi)，并不利于預(yù)算指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略預(yù)算引入了新的預(yù)算管理維度，有助于提升預(yù)算管理水平，促進(jìn)績(jī)效水平的全面提高，調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)方面、非財(cái)務(wù)方面的各項(xiàng)關(guān)鍵要素，促進(jìn)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.努力實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)

戰(zhàn)略預(yù)算把關(guān)鍵要素進(jìn)一步明確為各方面的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，落實(shí)到各職能部門和責(zé)任人員的具體行動(dòng)上，使企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相結(jié)合，不斷應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)，整合和不斷提高內(nèi)部經(jīng)營(yíng)，更加注重企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，創(chuàng)造有利于企業(yè)可持續(xù)增長(zhǎng)的內(nèi)生性力量。

（二）A集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算的有利條件

筆者判斷，A集團(tuán)初步具備了實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算的有利條件。

（1）集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)清晰，取得良好發(fā)展業(yè)績(jī)。按照中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，到2020年，A集團(tuán)將建成產(chǎn)業(yè)鏈健全、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)化程度高、具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、具備百年老店特質(zhì)的國(guó)際一流清潔能源供應(yīng)公司。集團(tuán)有明確的戰(zhàn)略和目標(biāo)，并在成長(zhǎng)道路上取得了被廣泛認(rèn)可的成績(jī)。

（2）公司的發(fā)展更加凸顯了持續(xù)發(fā)展的需求。集團(tuán)經(jīng)過(guò)艱苦創(chuàng)業(yè)、快速增長(zhǎng)，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入新的發(fā)展階段，需要更為成熟的發(fā)展方式，細(xì)化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)方式和推進(jìn)手段。

（3）中下游業(yè)務(wù)比重越來(lái)越高，在天然氣產(chǎn)業(yè)鏈上游業(yè)務(wù)、中游業(yè)務(wù)產(chǎn)能產(chǎn)量逐年增大，下游業(yè)務(wù)向市場(chǎng)終端廣泛滲透的情況下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，品牌、客戶關(guān)系、業(yè)務(wù)流程、人力資本等因素的作用日益凸顯。預(yù)算的實(shí)現(xiàn)過(guò)程如果能與此類因素有機(jī)結(jié)合起來(lái)，將有助于調(diào)動(dòng)、提高企業(yè)活力，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展的有效協(xié)調(diào)和互動(dòng)。

（4）公司管理較為先進(jìn)、系統(tǒng)，戰(zhàn)略預(yù)算的實(shí)施有良好基礎(chǔ)。A集團(tuán)在長(zhǎng)期發(fā)展中，管理制度健全，在財(cái)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、HSE、人力資源等方面形成了完整、系統(tǒng)的管理體系，為戰(zhàn)略預(yù)算的實(shí)施、進(jìn)一步對(duì)各方面整合提高，提供了良好基礎(chǔ)。

（5）公司實(shí)力，公司架構(gòu)，責(zé)任中心的確定具有良好的基礎(chǔ)。A集團(tuán)擁有各級(jí)集團(tuán)成員單位一百余家，公司管理架構(gòu)清晰明確，各集團(tuán)成員單位具有明確的成本中心、利潤(rùn)中心、投資中心的職能，有利于確立責(zé)任中心。

（6）信息系統(tǒng)的實(shí)施，具有良好的核算、預(yù)算信息系統(tǒng)，為戰(zhàn)略預(yù)算管理需要的有關(guān)詳細(xì)基礎(chǔ)信息提供了有效的技術(shù)手段。

（三）不利條件

（1）戰(zhàn)略預(yù)算對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃編制的嚴(yán)謹(jǐn)性和規(guī)劃目標(biāo)設(shè)定的合理性要求更高。A集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)雖明確，但規(guī)劃編制較為粗放，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑在規(guī)劃中并不清晰，有時(shí)推進(jìn)策略會(huì)發(fā)生搖擺（如對(duì)天然氣電力業(yè)務(wù)的態(tài)度），產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的協(xié)同和任務(wù)分工不夠細(xì)化，缺乏與目標(biāo)相配套的措施手段等，這些都是在引入戰(zhàn)略預(yù)算后需要加強(qiáng)的地方。

（2）板塊多、差異性大，適用性不一。A集團(tuán)具有近十個(gè)大業(yè)務(wù)板塊，各板塊發(fā)展規(guī)模、發(fā)展特點(diǎn)不一，并非每個(gè)業(yè)務(wù)板塊均適合進(jìn)行戰(zhàn)略預(yù)算的實(shí)施。

（3）部門職責(zé)需要整合優(yōu)化，以適應(yīng)戰(zhàn)略預(yù)算推進(jìn)的需要。戰(zhàn)略預(yù)算強(qiáng)調(diào)立足公司整體，有效調(diào)動(dòng)各部門、各責(zé)任中心，全員全過(guò)程參與績(jī)效提升與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，這就需要集團(tuán)總部具有充分的協(xié)調(diào)和運(yùn)籌能力。A集團(tuán)目前實(shí)行投資預(yù)算與經(jīng)營(yíng)預(yù)算分開，由不同部門分管，有兩套不同的決策體系，預(yù)算管理缺少統(tǒng)一的牽頭部門，這種體制難以適應(yīng)戰(zhàn)略預(yù)算的需要。

（4）規(guī)模大、實(shí)施成本高。集團(tuán)發(fā)展規(guī)模大、人員多、范圍廣，實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算管理涉及對(duì)財(cái)務(wù)方面及客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等多方面進(jìn)行重整和梳理，實(shí)施成本高。

（5）實(shí)際效果依賴于實(shí)施水平。管理理念付諸實(shí)踐，依靠實(shí)施方案的合理制訂和科學(xué)實(shí)施。戰(zhàn)略預(yù)算管理的應(yīng)用是一種全新的預(yù)算管理方式，如果在方案制訂、方案理解、貫徹實(shí)施中出現(xiàn)偏差，可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果。

四、A集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算的可考慮措施

（一）確定專門的戰(zhàn)略預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)

戰(zhàn)略預(yù)算的實(shí)施需要組織保障，首先需要有權(quán)威的、具有統(tǒng)籌協(xié)調(diào)發(fā)展全局能力的高等級(jí)戰(zhàn)略預(yù)算管理最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，還應(yīng)包括戰(zhàn)略預(yù)算的編制機(jī)構(gòu)、戰(zhàn)略預(yù)算的監(jiān)控機(jī)構(gòu)、戰(zhàn)略預(yù)算的反饋機(jī)構(gòu)等，作為戰(zhàn)略預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)。

（二）以加注站、貿(mào)易等板塊為試點(diǎn)，推進(jìn)戰(zhàn)略預(yù)算實(shí)施

在A集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊中，有的業(yè)務(wù)板塊具有明顯的區(qū)域或業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)地位，未必適合進(jìn)行戰(zhàn)略預(yù)算的實(shí)施。通過(guò)分析戰(zhàn)略預(yù)算的實(shí)施特點(diǎn)，對(duì)終端市場(chǎng)更為依賴、在業(yè)務(wù)發(fā)展中更需注重產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度等因素的業(yè)務(wù)板塊，更適合推進(jìn)戰(zhàn)略預(yù)算管理方式。如果推進(jìn)戰(zhàn)略預(yù)算實(shí)施，可以考慮以加注站、貿(mào)易等板塊為試點(diǎn)。

（三）確立科學(xué)的多指標(biāo)預(yù)算體系

戰(zhàn)略預(yù)算的應(yīng)用，要確立科學(xué)的多指標(biāo)預(yù)算體系，分解多個(gè)維度的績(jī)效指標(biāo)及具體目標(biāo)，著眼于公司持久的生命力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。

1.科學(xué)確定核心指標(biāo)、關(guān)鍵指標(biāo)體系

實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算的單位應(yīng)科學(xué)分析企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的影響因素，找到企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，科學(xué)確定核心指標(biāo)、關(guān)鍵指標(biāo)體系，確定戰(zhàn)略預(yù)算考評(píng)指標(biāo)。

2.指標(biāo)設(shè)立原則

（1）重點(diǎn)指標(biāo)與非重點(diǎn)指標(biāo)的結(jié)合。優(yōu)先設(shè)置財(cái)務(wù)方面指標(biāo)、客戶方面指標(biāo)，財(cái)務(wù)方面指標(biāo)是直接體現(xiàn)了企業(yè)財(cái)務(wù)成果，客戶方面指標(biāo)直接表明了企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)可以達(dá)到的水平，作為重點(diǎn)指標(biāo)。

（2）量化指標(biāo)與非量化指標(biāo)的結(jié)合。量化指標(biāo)一般易于理解和接受，同時(shí)在內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等方面，應(yīng)考慮設(shè)立非量化指標(biāo)作為有效補(bǔ)充。

（3）動(dòng)態(tài)指標(biāo)與靜態(tài)指標(biāo)的結(jié)合。動(dòng)態(tài)指標(biāo)和靜態(tài)指標(biāo)，應(yīng)適用不同的考核方式。戰(zhàn)略預(yù)算的實(shí)現(xiàn)過(guò)程是動(dòng)態(tài)的過(guò)程，靜態(tài)指標(biāo)可以作為動(dòng)態(tài)指標(biāo)的有益補(bǔ)充。

（四）在動(dòng)態(tài)循環(huán)中提高戰(zhàn)略預(yù)算實(shí)施的效果

（1）戰(zhàn)略預(yù)算管理的實(shí)施，是“制訂指標(biāo)、評(píng)估績(jī)效、分析差異、改進(jìn)業(yè)務(wù)、評(píng)估戰(zhàn)略、反饋戰(zhàn)略”的循環(huán)過(guò)程。戰(zhàn)略預(yù)算實(shí)施的核心，是通過(guò)財(cái)務(wù)維度、非財(cái)務(wù)維度指標(biāo)體系的建立和實(shí)施，評(píng)估戰(zhàn)略執(zhí)行，分析對(duì)比差異，對(duì)業(yè)務(wù)做出改進(jìn)，對(duì)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等方面進(jìn)行反饋、調(diào)整、提高，進(jìn)而反饋戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略層面有所行動(dòng)。通過(guò)構(gòu)建戰(zhàn)略預(yù)算管理體系，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每個(gè)部門、員工的日常行動(dòng)，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的持續(xù)反饋，使戰(zhàn)略預(yù)算成為一個(gè)連續(xù)的過(guò)程，適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化。所有員工完全認(rèn)知公司戰(zhàn)略、各層次目標(biāo)以及實(shí)施情況，信息共享、充分溝通，調(diào)動(dòng)員工參與的積極性，找到改善公司業(yè)績(jī)的關(guān)鍵因素，提高公司的整體競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。這對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過(guò)程、預(yù)算管理方式的實(shí)現(xiàn)過(guò)程是全新的挑戰(zhàn)。

（2）戰(zhàn)略預(yù)算最高管理當(dāng)局的判斷和反饋，直接決定戰(zhàn)略預(yù)算管理實(shí)施的效果。在戰(zhàn)略預(yù)算應(yīng)用的過(guò)程中，需要由戰(zhàn)略預(yù)算最高管理當(dāng)局綜合各種影響戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素，始終方向明確，對(duì)于公司市場(chǎng)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、人力資本等方面有透徹、深刻的掌握和理解，最后得出綜合判斷和評(píng)價(jià)結(jié)論，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)論提出公司層面的下一步戰(zhàn)略方案。

（五）注重科學(xué)的實(shí)施方法

戰(zhàn)略預(yù)算具有其內(nèi)在特點(diǎn)，每個(gè)預(yù)算單位應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)出各有特點(diǎn)的戰(zhàn)略預(yù)算實(shí)現(xiàn)方式，使戰(zhàn)略預(yù)算管理與自己的使命、戰(zhàn)略等相符。傳統(tǒng)預(yù)算往往指標(biāo)明確、目標(biāo)清晰、實(shí)施過(guò)程明了，而戰(zhàn)略預(yù)算的應(yīng)用具有高度的個(gè)性化特征，照搬其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)往往并無(wú)效果，實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算的單位需要深入理解實(shí)施的內(nèi)涵和目的，尤其是對(duì)企業(yè)流程、人力資源管理流程進(jìn)行梳理甚至再造、重整，付出一定的代價(jià)，找到適合自己的實(shí)施方法。

參考文獻(xiàn)：

高嚴(yán)（主編）.動(dòng)態(tài)環(huán)境下預(yù)算管理——方法、案例和制度[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2011-7-1.

（作者單位：中海石油氣電集團(tuán)有限責(zé)任公司）