淺談醫(yī)院基建項目的成本管理

邵長然

[摘要]文章分析了項目成本管理存在的問題，通過某醫(yī)院住院樓項目的實例，探討了該項目成本管理的具體措施，使得該項目總投資減少了約10%，近2000萬元，達到了預期效果。

[關鍵詞]醫(yī)院基建項目；成本管理；成本控制

1 項目成本管理存在的問題

1.1 設計階段存在的主要問題

當前，在實際的項目開發(fā)中存在著重施工、輕決策和設計階段的投資控制思想和傳統(tǒng)習慣。長期以來，我國普遍忽視工程建設項目前期投資決策階段、設計階段的投資管理和控制，而把投資管理的重點放在工程的施工階段，這樣做盡管也能取得一定成果，但實際上是撿了芝麻丟了西瓜。其主要反映在建設各階段對投資影響程度認識不夠深刻，以及設計管理制度不夠完善。

1.2 招投標階段存在的主要問題

首先是整體招標缺乏策劃性，針對性不強。工程量清單、招標控制價編制準確性差，發(fā)包模式確定不當。其次是編制施工合同簽訂不嚴謹、不規(guī)范。目前普遍存在合同意識淡薄、合同糾紛和違約行為的狀況。其原因：一是施工合同類型選擇不當；二是由于合同條款內(nèi)容不真實、不完備、不具體、不明確，引起糾紛。一些缺乏合同意識和不會用法律保護自己權益的單位或人，認為合同條款太多，而造成條款缺款少項、不完備；一些合同雖然條款比較齊全，但內(nèi)容只做原則約定，不具體；三是缺乏違約責任的具體約定，違約責任約定簡單，易出現(xiàn)合同糾紛。

1.3 施工階段成本控制存在的問題

首先是設計變更、施工簽證隨意、不規(guī)范；其次是施工單位采取低價中標的策略，在施工過程中利用設計變更、施工簽證、隱蔽工程簽證等方面大做文章。在簽證上弄虛作假，以少報多；最后是不合理的簽證糾正困難，特別是手續(xù)完備的簽證、隱蔽工程簽證等，更難糾正，使工程投資增加。

2 某醫(yī)院住院大樓項目概況

某醫(yī)院住院大樓及其附屬項目（包括新建鍋爐房、新建浴室、消防水池、污水處理設施、地下水泵房、配電室、室外綜合管線、道路、圍墻）、場地內(nèi)拆遷項目、臨時管線改造的設計、采購、施工及工程前期工作?？偨ㄖ娣e1.4萬平方米，框架剪力墻結(jié)構(gòu)，地下一層，地上七層，四層傳染病房和七層手術室各設一個技術夾層，建筑高度34米，局部高度39米，外墻裝修為面磚，局部為鋁塑板和玻璃幕墻，內(nèi)裝修為地板磚地面，乳膠漆墻面和頂棚，共設300個病床床位，層流病房潔凈度要求為百級，手術室分為Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ級。

為確保該項目總體成本目標，進一步加強了設計過程的事前和事中的成本管理與控制工作，避免了因重大或較大設計錯誤或設計延誤給工程造成不利影響，明確了設計中的成本管理獎罰措施，充分調(diào)動了設計部門在項目設計中的成本管理和控制工作中的積極性，力求實現(xiàn)設計管理工作的科學化、規(guī)范化。

3 醫(yī)院基建項目成本管理的措施

3.1 加強設計階段成本管理的措施

工程投資的80%決定于設計階段，可以說設計管理是項目成本管理中的重中之重。一是設計管理階段成本管理的關鍵節(jié)點為方案設計的審批、設計圖紙的審查會審、各設計階段成本測算的編制與審批。各階段成本測算審批的重點是確立目標成本，各階段成本測算編制的過程就是運用各種成本管控措施對成本進行優(yōu)化的過程。各關鍵節(jié)點審查的要點是各階段與成本相關要素的落實情況。二是成本信息數(shù)據(jù)庫，質(zhì)量功能配置、標桿管理等方法也被用于設計管理各階段的目標成本測算和審批。在設計管理階段各種成本控制措施并非獨立實施，而是相互結(jié)合，在設計的各個階段將預計的實際成本與可允許的成本目標進行比對，計算成本偏差與進行設計優(yōu)化的過程中反復使用。從而使預估的目標成本轉(zhuǎn)化為可實現(xiàn)的目標成本。三是在設計管理階段采用限額設計是逐級控制優(yōu)化項目開發(fā)成本的有效措施。按照上一階段批準的目標成本總額和分項目標成本控制下一階段的設計，能增強設計單位設計過程中的成本控制意識，克服設計人員固有的重技術、輕經(jīng)濟的思想，樹立設計人員的成本控制責任感，達到有效控制項目開發(fā)成本的目的。

某醫(yī)院住院大樓項目設計階段，為保證工程總投資的有效控制，在征得醫(yī)院方同意的情況下，項目部與設計部門對施工圖各專業(yè)進行了合理優(yōu)化，確保了工程總承包合同的順利簽訂。在工程實施過程中，項目部及設計部門重點對兩版灰土擠密樁方案進行了反復優(yōu)化，最終確定的地基處理方案符合有關設計規(guī)范要求，且在工程費用方面可節(jié)省約15%。為進一步減小手術室噪聲，項目部與設備廠家及設計部門共同配合，將原來懸掛在手術室結(jié)構(gòu)層頂板上的排風設備上移至設備夾層，有效減小了手術室噪聲干擾，進一步優(yōu)化了設計。

3.2 加強招投標階段成本管理的措施

一是合約規(guī)劃。項目合約規(guī)劃就是在項目目標成本已經(jīng)確定的條件下，以合同作為項目經(jīng)濟活動的載體，以合約規(guī)劃作為橋梁，對項目需要簽訂的合同數(shù)量及明細進行規(guī)劃，將目標成本測算科目分解到具體的合同中，實現(xiàn)項目目標成本的落地。實施項目合約規(guī)劃可以達到前置成本控制、指導采購招標、保障權責落地三個目的。此階段成本管控的要素是：合同數(shù)量的確定與合同范圍的確定。二是招投標及合同管理。招投標管理就是在項目合約規(guī)劃的基礎上，按合約規(guī)劃的科目，以合約分解成本為指導價格進行項目工程和采購的招標的工作。此項工作涉及工程、設計、成本、采購等多個部門的協(xié)調(diào)與配合。簽訂合同時，要對合同金額與相應的目標成本進行對比。此階段成本管控的要素是：投標單位的選擇、招投標文件、評標和定標、合同簽訂。

某醫(yī)院住院樓在招標確定中標單位后，合約管理部門應該仔細審核合同內(nèi)容，避免合同中出現(xiàn)描述不清的語言和文字。要及時的與擬中標單位展開合同談判工作，避免施工企業(yè)進場施工后以各種理由進行的索賠，合理轉(zhuǎn)移合同風險。

3.3 加強施工階段成本管理的措施

施工階段管理一方面是對施工過程中變更洽商管理來控制成本變更，設計變更和洽商在簽訂前要進行成本核算，定期統(tǒng)計，及時上報。另一方面是對目標成本的執(zhí)行情況進行動態(tài)監(jiān)管，將動態(tài)成本與目標成本進行比對，設計變更和洽商導致的成本變化要及時在動態(tài)成本信息中予以反應，及時糾正成本偏差。此階段成本管控的要素是：設計變更環(huán)節(jié)、施工現(xiàn)場簽證、審圖、總分包配合費、材料供應、工程款的支付。另外，信息化系統(tǒng)是醫(yī)院對成本進行基建項目成本動態(tài)管控的有效工具。利用軟件技術，醫(yī)院可以對工程管理階段的動態(tài)成本執(zhí)行情況設置“預警”和“強控”兩個監(jiān)控手段。

從某醫(yī)院住院樓主體結(jié)構(gòu)部分、精裝修部分和空調(diào)系統(tǒng)部分的工程變更情況可以發(fā)現(xiàn)，主體結(jié)構(gòu)部分工程變更的金額為1036.08萬元，精裝修部分工程變更的金額為1627萬元，空調(diào)系統(tǒng)工程變更的費用為464萬元，金額都非常巨大，且這幾項工程變更都位于關鍵路線上，都影響工程的施工進度，因此應該嚴格按照工程變更的第一種情況來處理，先開始施工，然后立即啟動經(jīng)濟評估工作，將工程變更的影響控制在可控范圍之內(nèi)。該項目在做好了施工階段現(xiàn)場進度控制，施工階段質(zhì)量控制，分包商自購材料設備的成本控制，以及施工管理等工作，通過醫(yī)院基建管理人員的大力支持，經(jīng)過分包商的努力，總工期滿足了醫(yī)院的要求，總投資減少了約10%，近2000萬元，達到了預期效果。

參考文獻：

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