移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)O2O的關(guān)鍵因素分析

作者簡(jiǎn)介：張洪也（1994-），女，漢族，山東省安丘市人，學(xué)生，財(cái)務(wù)管理本科，中國石油大學(xué)（華東）。

摘要：當(dāng)前移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)O2O模式蘊(yùn)含著重大商機(jī)，眾多公司紛紛投資于此，然而這一行業(yè)的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，在過去的幾年里，眾多公司倒閉?；诖?，對(duì)于此行業(yè)關(guān)鍵成功因素的分析尤為重要。本文結(jié)合當(dāng)先發(fā)展現(xiàn)狀，以及對(duì)過去失敗企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，提出消費(fèi)的頻次，是否是剛性需要，一對(duì)多的消費(fèi)需求，標(biāo)準(zhǔn)化需求，新的突破口，重組合并幾項(xiàng)關(guān)鍵成功因素，并對(duì)此進(jìn)行分析。

關(guān)鍵詞：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)O2O；消費(fèi)頻次；剛性需要；標(biāo)準(zhǔn)化需求

火爆的工業(yè)4.0，中國制造2025，雙十一電子商務(wù)的顛覆式營銷模式帶給我們很多驚喜。在這種大環(huán)境、大背景下，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)O2O模式徹底改變了人們的消費(fèi)模式，使我們得到了更好的消費(fèi)體驗(yàn)。人們都在說這是一種新型模式，然而在筆者看來這是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特性。它直接的打通了線上到線下的任督二脈，讓我們真正體會(huì)到足不出戶就能解決好多現(xiàn)實(shí)問題。

在以往幾年間，幾近每日都有O2O創(chuàng)業(yè)公司獲取融資，也有O2O創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目中斷、公司破產(chǎn)的狀況。O2O大戰(zhàn)中，在短期內(nèi)以倒閉告終平臺(tái)比比皆是。認(rèn)真分析后真正存活下來的都成為了一家獨(dú)大，或者是市場(chǎng)占有率極高的排頭兵。通過近兩年對(duì)這個(gè)新興行業(yè)的持續(xù)關(guān)注，筆者分析移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)O2O模式關(guān)鍵成功因素大致可以歸納為以下幾個(gè)方面：

一、高頻的消費(fèi)和足夠大的剛需人群

醫(yī)療則是典型的具有高頻消費(fèi)需求和足夠大剛需人群的行業(yè)。近年來，政府積極推動(dòng)醫(yī)療改革，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，醫(yī)療O2O逐漸發(fā)展，此為傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的成功案例。根據(jù)網(wǎng)上數(shù)據(jù)，在2014年中，移動(dòng)醫(yī)療市場(chǎng)達(dá)到28.4億元，發(fā)展極為迅速。然而很多低頻次、非剛需的行業(yè)則不能很好的發(fā)展O2O模式。舉例說，美發(fā)O2O普遍不被看好。幾年里，美發(fā)行業(yè)O2O很少獲得融資。美發(fā)雖然也是人們的剛性需求，但上門美發(fā)卻不是。美發(fā)行業(yè)具有較多的線下實(shí)體店，人人常常習(xí)慣于某一家，或者就近美發(fā)，簡(jiǎn)單方便，然而上門美發(fā)卻帶給消費(fèi)者和提供消費(fèi)者的商家雙重不便。此種情況下，便不會(huì)有高頻次的消費(fèi)。

流量是服務(wù)類的關(guān)鍵，需求和頻次則為影響流量的至關(guān)因素。非剛需的情況下，人們很容易選擇線下模式，低頻次也將使流量降低。回頭看眾多的O2O中，百度外賣、餓了么作為餐飲O2O抓住了人們要吃飯這一點(diǎn)剛性的需求。人們一天三餐都需要吃飯，而他們提供了這樣的平臺(tái)。滴滴快滴作為出行類O2O則是抓住了人們出行的需求。螞蟻金服、陸金所、眾安保險(xiǎn)則是互聯(lián)網(wǎng)金融的代表。這些都是作為人群的剛性需求是高頻率事件，因此成功就不足為奇。

二、走向一對(duì)多，追求效率的提升

個(gè)性化的定制往往不能面向大眾群體。當(dāng)人們一開始剛剛提及到個(gè)性定制時(shí)，總會(huì)認(rèn)為，滿足個(gè)性化的需求會(huì)更好的滿足人們的需要，從而獲得更多的客戶群。但是細(xì)細(xì)考慮之下并非這樣。一款產(chǎn)品，一種服務(wù)如果不能滿足較多的需求，那么我們必須耗費(fèi)較大的成本去仔細(xì)研究每一個(gè)需求。此種情況下，效率必然會(huì)下降。

現(xiàn)階段的阿里巴巴、天貓、京東商城等都能瞬間有很多并發(fā)用戶同時(shí)進(jìn)行同一操作，然而對(duì)于終端用戶的服務(wù)質(zhì)量并沒有因?yàn)橐粚?duì)多而失去效率，因此是成功的。這一點(diǎn)在運(yùn)營過程中是必不可少的，也是間接反映出效率的高低。

三、標(biāo)準(zhǔn)化需求

標(biāo)準(zhǔn)化是零售業(yè)的一個(gè)重要的原則。像肯德基、麥當(dāng)勞這樣全球化的企業(yè)，他們的每一款產(chǎn)品都可以標(biāo)準(zhǔn)化。比如說，肯德基的西紅柿，從產(chǎn)地、種子、包裝、運(yùn)輸?shù)热魏我粋€(gè)環(huán)節(jié)都可以進(jìn)行原始追溯，并且每份成品的標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程梳理的非常完善，只要是接受過內(nèi)部培訓(xùn)的符合上崗標(biāo)準(zhǔn)的員工，僅需要按照SOP的標(biāo)準(zhǔn)化操作流程都可以完美的做出標(biāo)準(zhǔn)終端產(chǎn)品。

映射到O2O行業(yè)里的衣食住行類，現(xiàn)在市場(chǎng)上比較成功的O2O模式，都是可以標(biāo)準(zhǔn)化的終端產(chǎn)品。天貓里的名牌店鋪，不管是生活類，還是快速消費(fèi)品類，他們的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的。當(dāng)下學(xué)校里用的比較多的餓了么、美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)等APP，所下單的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。然而那些非常個(gè)性化的需求是無法標(biāo)準(zhǔn)化的，至少在收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)輸環(huán)節(jié)等很難達(dá)到統(tǒng)一，不方便計(jì)算成本，所以失敗的案例也比比皆是。例如現(xiàn)在的美容美發(fā)行業(yè)，每個(gè)人的需求是不一樣的。什么樣的頭型？什么樣的皮膚？相對(duì)應(yīng)的服務(wù)內(nèi)容和應(yīng)用產(chǎn)品的類型和數(shù)量很難標(biāo)準(zhǔn)化，所以實(shí)際操作起來非常困難。

從傳統(tǒng)的ERP到現(xiàn)階段的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，標(biāo)準(zhǔn)化更象是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，只要是符合這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，或者能換算成這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，那么實(shí)現(xiàn)起來就容易多了。

四、找到突破口，避免成為別人的子集

想和巨頭分一杯羹實(shí)屬不易之事。在比較成熟的O2O項(xiàng)目中，要占有一席之地，也必然要有與巨頭不同的特色和優(yōu)勢(shì)，才能尋找新的突破口。

無論是餐飲還是美發(fā)、醫(yī)療、出行等各行各業(yè)，新出現(xiàn)的APP要與巨頭相競(jìng)爭(zhēng)，首先從資本上就不具有超過巨頭的實(shí)力。比如說，當(dāng)前死亡較多的旅游APP，大多是在業(yè)務(wù)上與巨頭有重疊。因此，另辟蹊徑則是一條生路。

在查閱大量當(dāng)下比較熱門的門戶熱帖和學(xué)習(xí)BAT（百度、阿里、騰訊）三家巨頭的近兩年的在一些領(lǐng)域的持續(xù)投資與業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略布局，筆者深深的感受到，科技改變?nèi)祟惖纳睿沁@些產(chǎn)品這些應(yīng)用都是服務(wù)于實(shí)體經(jīng)濟(jì)的。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的成功歸根結(jié)底順應(yīng)了時(shí)代的潮流，響應(yīng)了國家的政策體系，攻克了傳統(tǒng)模式的壁壘。

因此，要么順應(yīng)形勢(shì)，利用先進(jìn)的技術(shù)，把握住人們的需求，尋找新的突破口。要么在原有的行業(yè)中，創(chuàng)新出自己的特色，打造自己的品牌。

五、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重組或者合并

例如滴滴與快的、美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)、攜程與去哪兒、趕集網(wǎng)與58同城等等。重組一般體現(xiàn)在業(yè)務(wù)的增加，現(xiàn)有的模式滿足不了實(shí)際的需求，因此新的硬件軟件的再開發(fā)再利用，相應(yīng)的業(yè)務(wù)范圍得到擴(kuò)展。

合并是為了避免惡意競(jìng)爭(zhēng)，肆意的燒錢，比如，餓了么為了迅速占領(lǐng)市場(chǎng)進(jìn)行用戶補(bǔ)貼，把融到的錢快速貼現(xiàn)給終端用戶，確實(shí)剛開始得到了實(shí)惠，可是在貼現(xiàn)沒有了之后，就失去了很多用戶，造成了一種虛假繁榮的景象。這似乎成了O2O模式下的通病，在拿到B輪甚至C輪之后開始大肆的燒錢。最后大家走投無路的時(shí)候就開始了重組合并。在筆者看來這都是發(fā)展的必然階段，在這個(gè)陣痛期過后，品牌質(zhì)量得到了提升，服務(wù)質(zhì)量也相應(yīng)的提高，給終端用戶的體驗(yàn)也相應(yīng)的變得更合理。所以那些大規(guī)模的重組或者合并是必然。

合并之后，市場(chǎng)占有率得到了提升，品牌認(rèn)知度更高。資源進(jìn)行了有效的整合，從而得到了利潤(rùn)最大化。最為顯著的案例就是滴滴打車和快的打車，在經(jīng)歷了大面積的燒錢，積累用戶占領(lǐng)市場(chǎng)之后，把用戶的消費(fèi)習(xí)慣理順了。從原來的惡意競(jìng)爭(zhēng)，到現(xiàn)在的一家獨(dú)大。據(jù)最新的咨詢了解到，滴滴和快的合并后，又要涉獵于智能家居行業(yè)，作為業(yè)務(wù)的再拓展。

六、注重過程中的信息利用

如今是大數(shù)據(jù)的時(shí)代，BAT所有的戰(zhàn)略布局都是要拿到大數(shù)據(jù)，然后對(duì)這些大數(shù)據(jù)做智能分析，從而為涉獵的行業(yè)經(jīng)營帶來合理的經(jīng)營決策分析。最近筆者還觀察到BAT大生態(tài)的建立。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，阿里巴巴收購銀泰，號(hào)稱打通線下和線上，做出一款名為喵街的APP產(chǎn)品。整個(gè)APP功能在終端購物環(huán)節(jié)顯得格外強(qiáng)大，用藍(lán)牙設(shè)備在貨架級(jí)上對(duì)商品進(jìn)行定位。也就是說，如果消費(fèi)者去一個(gè)超過20萬平的城市綜合體里去購物，如果消費(fèi)者就想買一瓶老干媽。消費(fèi)者可以迅速找到擺放的貨架位置，并且能智能的進(jìn)行室內(nèi)導(dǎo)航，并且可以避開人多的地方進(jìn)行智能導(dǎo)航。通過這個(gè)例子可以清晰的看到，人們的消費(fèi)習(xí)慣，人們的位置信息都可以通過硬件軟件進(jìn)行記錄，從而對(duì)所有的終端用戶的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)內(nèi)容等進(jìn)行分析。如果商家拿到這些數(shù)據(jù)，對(duì)于他們的經(jīng)營決策是絕對(duì)百利而無一害的。

同樣，所有APP的發(fā)展中，都應(yīng)該注重過程中信息資源的利用。抓住信息，就是抓住了客戶的需求。（作者單位：中國石油大學(xué)（華東））

參考文獻(xiàn)：

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