優(yōu)化人才管理，多讓數(shù)據(jù)說話！

田效勛

人才管理就是投資于人，確保人才的供應。既然是投資，就得關注投入產(chǎn)出比。也就是說，我們往哪兒投，怎么投，都需要樹立經(jīng)營意識，要算算賬，讓人才管理決策更加優(yōu)化，更好地支持業(yè)務發(fā)展，增強企業(yè)的競爭力。

在人才短缺時代，人才管理越來越精益化，不能僅靠直覺和經(jīng)驗做判斷，需要有依據(jù)地開展人才管理實踐，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，最大限度地挖掘和釋放人才潛能。隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，人才管理部門更加重視人才分析了。

實際上，不僅僅如此，很多企業(yè)基于樣本的數(shù)據(jù)分析，同樣也起到了輔助人才管理決策的作用。如蘇格蘭皇家銀行（Royal?Bank?of?Scotland）、谷歌（Google）、臉譜（Facebook）等都有這樣的做法。人才分析就是運用與人有關的數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)在多個層面上實現(xiàn)最大的產(chǎn)出。但僅提供數(shù)據(jù)分析是不夠的，人才管理部門還要給出行動建議，幫助業(yè)務部門解決問題。在分析的基礎上，我們需要摒棄之前自認為正確的做法，積極探索有更大產(chǎn)出的做法。

比方說，在校園招聘時，許多公司會青睞那些具備一流學術記錄的名校生，但是，AT&T和Google的量化分析發(fā)現(xiàn)，應聘者的主動性（take?initiative）遠比這些更能預測工作績效。有了這樣的數(shù)據(jù)化證據(jù)，就會從背景信息導向的評估轉向基于勝任力的評估。類似的，加拿大皇家銀行（Royal?Bank?of?Canada）為了在招聘過程中找到高素質、復合型的多元化人才，在應聘者的初選中，他們要求應聘者不要提及自身的教育背景和畢業(yè)院校，從而避免招聘者對應聘者產(chǎn)生偏見。

人才分析可以貫穿人才從進到出的整個周期。目前，領先企業(yè)的實踐中，在多個領域得到了廣泛應用。

給人才“畫像”

人才“畫像”，就是界定在特定角色或崗位上表現(xiàn)優(yōu)異的個人特征，這是人才管理的基礎。高績效人才的特征是什么，高潛人才的特征是什么，之前更多是靠直覺和個人經(jīng)驗來決定的。有了人才分析，就可以通過數(shù)據(jù)，更加精準刻畫特定人才的特征。

谷歌人力運營部門專門成立了一個人力分析團隊，于2009年啟動了氧氣項目（Project?Oxygen）。該項目第一階段，通過多變量統(tǒng)計分析，識別出了一名優(yōu)秀管理者的八個關鍵行為：

● 是一名好的教練

● 授權于團隊，放棄微觀管理

● 關注并關心團隊成員的成功及個人福祉

● 工作富有成效且以結果為導向

● 是一名優(yōu)秀的溝通者，擅長傾聽并分享信息

● 幫助員工進行職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展

● 對于團隊愿景及戰(zhàn)略有清晰的規(guī)劃

● 具備關鍵的技術能力，能夠給予團隊建議

針對每項指標，還有相應的問題來評估。如對于第一項：“是一名好的教練”，有如下由員工來回答的三個問題來評估：

● 你的經(jīng)理是否及時地提供了具體反饋信息？

● 你的經(jīng)理是否定期和你做了面對面的談話？

● 你的經(jīng)理是否能夠給你提供建設性的意見？

通過數(shù)據(jù)分析證實了管理的價值，引導管理者重視人的管理，并根據(jù)關鍵而具體的管理行為來指導管理者自我提升;全面地了解管理的職責，并據(jù)此設計培訓項目，提升中小型團隊領導者的管理能力。

衡量招聘質量

衡量人才招聘工作，有補缺時間和單位成本等指標，但最重要的指標是招聘質量：能不能勝任工作，有沒有高的績效表現(xiàn)，愿不愿意長期留在公司。

在招聘環(huán)節(jié)，哪類人才更容易獲得用人部門的青睞？這也是人才分析的主要內容。某著名跨國公司的招聘部門通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，在社會招聘中，用人部門面試通過率最高的人才有三個特征：畢業(yè)于名校、碩士、工作年限在五年以內。在接下來的工作中，招聘部門重點吸引具備以上特征的人才。

在人才甄選時，越來越多的企業(yè)開始使用人才測評工具。美國領先企業(yè)中有80%的公司使用測評工具，其中，多數(shù)是用在高管人員身上，其次是高潛人才。

為了提高人才甄選的準確性，在實踐中，需要選擇和開發(fā)質量更高的人才測評工具。衡量測評工具的質量，最重要的指標是預測效度，即候選人測評結果和其未來工作表現(xiàn)的相關性，用效度系數(shù)來表示。現(xiàn)實中習慣使用的人才測評方法不一定是預測效度高的工具，比方說非結構化的面試。大量實證研究已經(jīng)證明，非結構化面試的預測效度不理想，效度系數(shù)很難達到0.2。而結構化面試，其效度系數(shù)平均為0.4左右，甚至更高。結構化面試的預測效度是非結構化面試的兩倍，但實踐中非結構化面試仍然大行其道。結構化面試需要精心設計，包括測評維度、面試題目、評分參考、一致的實施程序等，這都以工作分析為基礎。非結構化面試比較隨意，不需要做很多前期工作，且靈活性大，用人部門往往對自己的“相馬”才能過度自信，提問題不愿意受到約束，喜歡在天馬行空的聊天過程中來評價人。

將多種預測效度高的測評方法整合起來應用，往往會提高選才的準確性。谷歌公司，就是將基于過往行為和假設場景的結構化面試與認知能力評估、責任心測試和領導能力測試結合在一起使用。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，大數(shù)據(jù)分析成為可能。比如：通過分析用戶在社交平臺上或者在公司內部通訊系統(tǒng)中交流時的語言習慣，來推斷人的性格、價值觀和需求等。

提高人才的保留率

企業(yè)對關鍵人才的離職動向非常關注，人才在離職之前一定會有一些信號。要根據(jù)員工調查等數(shù)據(jù)的挖掘，分析不同類別的人才看重什么，然后提示用人部門采取相應的有效行動，如恰當時機提拔人才或者采取個性化的激勵措施，從而提高人才的保留率。為了提高人才敬業(yè)度，或許還需要根據(jù)數(shù)據(jù)分析，決定砍掉一些起反作用的制度。

企業(yè)在人才發(fā)展方面投入了巨大的費用，但是，哪種發(fā)展方式最有效？哪種方式和組織目標的達成幾乎沒有什么關聯(lián)？人才分析在這些方面也會發(fā)揮作用。我們在2014年的調查發(fā)現(xiàn)，盡管大家都不認為課堂培訓是有效的領導力發(fā)展方式，但是，在實際中運用的發(fā)展方式中，課堂培訓還是被排在了第一位。如果有充分的數(shù)據(jù)證明存在更有效的方式，我想，企業(yè)決策者一定會作出新的選擇，比如會選擇群策群力研討實踐問題的方式、復盤的方式等。

通過數(shù)據(jù)分析，研究高績效者的行為模式，然后，在人才發(fā)展中，指導培養(yǎng)對象采取新的行為方式，比傳統(tǒng)課堂培訓的實際效果明顯要高。我們在為一家銀行培養(yǎng)客戶經(jīng)理時，就專門分析了績優(yōu)客戶經(jīng)理和普通客戶經(jīng)理的行為差異。比如：績優(yōu)的個人業(yè)務客戶經(jīng)理，主動和客戶進行非工作交流的比例明顯高于普通客戶經(jīng)理。接下來，在培訓和輔導中，就強化客戶經(jīng)理的這種行為。再比如：我們也研究過銀行網(wǎng)點行長這個崗位，那些業(yè)績持續(xù)好的網(wǎng)點行長，往往會平衡內部管理和外部營銷，而不是那些僅僅注重外部營銷的人。在網(wǎng)點行長培養(yǎng)項目中，要強化提升帶團隊、抓管理的能力。

提前做好人力資本投資

人力資本投資分析，其作用是幫助企業(yè)搞清：做些什么對業(yè)務表現(xiàn)會產(chǎn)生最大影響。比如：很多服務型企業(yè)的數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，員工滿意度高的業(yè)務單元往往會有更高的營業(yè)收入、更低的成本、更高的員工保留率和優(yōu)質客戶的忠誠度。因此，在提高員工滿意度方面的投資，對業(yè)務會產(chǎn)生非常顯著的推動作用。另外，杰出人才的績效往往高于平均績效的若干倍。這就提示管理者要花大價錢招募優(yōu)秀人才，激勵、培養(yǎng)并留住這類人才，這才是最值得做的人力投資！

那么，開發(fā)定制的建模工具，提前預測各業(yè)務單元何時該增員，何時該減員，建模時會考慮離職、內部晉升與轉崗、業(yè)務發(fā)展機會等信息。從中國企業(yè)的現(xiàn)實情況來看，一把手最關注的還是組織內中高級管理職位的繼任者，一旦出現(xiàn)這類人才的斷層，對業(yè)務的影響立竿見影。因此，如果人力部門做不到整體的人力預測，至少要根據(jù)數(shù)據(jù)分析，做到關鍵崗位的預測和規(guī)劃，并通過外招和內培，以及人才保留政策，及早做好關鍵崗位的人才儲備。在中國，國有企業(yè)往往出現(xiàn)某個較長時段不進人的情況，若干年后，結果就會導致關鍵人才嚴重斷檔的現(xiàn)象。如果能夠提前預警，就會有時間做好補救工作。人力規(guī)劃要實現(xiàn)的目標就是在合適的位置和時間，以合適的成本，獲得合適的人才。

當然，要推行基于證據(jù)/數(shù)據(jù)/事實的人才管理，還需要分析文化為支撐。如果一家企業(yè)高層不認為數(shù)據(jù)會說話，更相信自己的經(jīng)驗和直覺，那么實現(xiàn)人才分析的價值，還需要耐心等待。