伊利集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理存在的不足及對(duì)策探析

潘李玄昊

摘 要：伊利集團(tuán)作為內(nèi)蒙古本土企業(yè)，為了實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理的有效控制，提高整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平，引進(jìn)了財(cái)務(wù)集中管理模式，通過ERP系統(tǒng)與財(cái)務(wù)管理軟件實(shí)現(xiàn)信息的協(xié)調(diào)處理，提高了公司財(cái)務(wù)管理的效率，但是其在發(fā)展過程中也暴露了一系列問題，文章結(jié)合內(nèi)蒙古伊利集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理工作開展存在的不足進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的發(fā)展建議，旨在提高伊利集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理水平，為集團(tuán)企業(yè)盈利打好基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)集中管理；財(cái)務(wù)監(jiān)督；預(yù)算體系

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-8937（2016）06-0111-02

1 伊利集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的內(nèi)容

伊利集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理主要體現(xiàn)在三個(gè)層面：

首先是會(huì)計(jì)的集中核算，利用統(tǒng)計(jì)的會(huì)計(jì)政策，統(tǒng)一協(xié)調(diào)總部與子公司的財(cái)務(wù)核算工作，對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的核算處理進(jìn)行規(guī)范統(tǒng)一，協(xié)助管理層進(jìn)行開展相關(guān)決策；

其次是集團(tuán)企業(yè)資金的統(tǒng)一管理，通過貨幣資金的統(tǒng)一調(diào)配管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司運(yùn)營(yíng)狀態(tài)的實(shí)時(shí)監(jiān)控；

最后是整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的成本統(tǒng)一管理。

在乳制品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的現(xiàn)階段，能否進(jìn)行成本的有效管理對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升將產(chǎn)生重要影響，伊利集團(tuán)管理層要求對(duì)子公司的成本進(jìn)行協(xié)調(diào)管控，以此提高成本控制水平，降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2 伊利集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理存在的不足

2.1 管理效率有待提高

現(xiàn)階段伊利集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理方法對(duì)于集團(tuán)資金的統(tǒng)一管理、資金使用效率的提升都能夠產(chǎn)生積極作用，而且能夠?qū)ψ庸緦?shí)現(xiàn)有效的資金管理，周轉(zhuǎn)率有所提高，但是資金集中管理模式給財(cái)務(wù)工作部門帶來了較大的工作壓力，大量的數(shù)據(jù)及報(bào)表堆積到總部財(cái)務(wù)工作部門，而財(cái)務(wù)工作人員除日常工作以外，需付出較多時(shí)間進(jìn)行數(shù)據(jù)的檢驗(yàn)、審查、核算與報(bào)表編制，且對(duì)于部分投資決策的審計(jì)，財(cái)務(wù)工作部門出于風(fēng)險(xiǎn)管控，對(duì)決策進(jìn)行多次審核，降低了財(cái)務(wù)集中管理工作開展的效率，在集中審核下，各子公司的付款項(xiàng)目流程相較于過去較長(zhǎng)，需要經(jīng)過層層審批才能夠?qū)崿F(xiàn)，原本簡(jiǎn)單就能夠完成的工作，往往需要等待一周甚至更長(zhǎng)時(shí)間，在此基礎(chǔ)上原有的付款風(fēng)險(xiǎn)得以控制，卻因集中管理造成的效率低下而產(chǎn)生額外的風(fēng)險(xiǎn)。

2.2 監(jiān)督效果大打折扣

在ERP系統(tǒng)的推動(dòng)下，伊利集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了對(duì)子公司財(cái)務(wù)的有效管理，但是在此模式下，子公司的財(cái)務(wù)人員實(shí)現(xiàn)了與總部工作人員的集中辦公模式，子公司所財(cái)務(wù)部門所獲得的財(cái)務(wù)信息變成總部下達(dá)而非傳統(tǒng)的一手資料，造成子公司財(cái)務(wù)工作部門對(duì)于公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)不夠了解，在相關(guān)的核算過程中，財(cái)務(wù)工作人員不得不消耗較多時(shí)間對(duì)票據(jù)真實(shí)性進(jìn)行審核，同時(shí)驗(yàn)證原始憑證與費(fèi)用報(bào)銷單是否一一對(duì)應(yīng)，相關(guān)負(fù)責(zé)人是否進(jìn)行了簽字，在此模式下，子公司的財(cái)務(wù)工作人員工作性質(zhì)由傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算轉(zhuǎn)變成內(nèi)部審計(jì)，對(duì)于經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的監(jiān)督性有所下降，同時(shí)伊利集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理模式降低了子公司財(cái)務(wù)工作人員的工作積極性，子公司財(cái)務(wù)部門由原有的發(fā)展戰(zhàn)略中重要一環(huán)逐漸演變成財(cái)務(wù)集中管理模式只能過的“雞肋”，對(duì)于財(cái)務(wù)工作的開展產(chǎn)生消極影響。

2.3 預(yù)算機(jī)制需要完善

在集團(tuán)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理模式下，各子公司或部門的預(yù)算主要根據(jù)上一年的費(fèi)用使用情況作為基數(shù)，結(jié)合部門或子公司新財(cái)年的發(fā)展需求，綜合制定預(yù)算費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，以此來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體費(fèi)用的控制，該制度對(duì)于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理將產(chǎn)生促進(jìn)作用，而在實(shí)際的執(zhí)行過程中，由于財(cái)務(wù)集中管理模式下費(fèi)用的再次申請(qǐng)與審批比較困難，各部門為了避免出現(xiàn)上述情況，往往年初上報(bào)預(yù)算時(shí)都會(huì)提高20%～50%，而總部財(cái)務(wù)部門因不熟悉具體的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，根據(jù)上報(bào)的預(yù)算再削減約10%，由此造成了惡性循環(huán)，預(yù)算工作的開展不到位，子公司或部門虛報(bào)預(yù)算的情況比較嚴(yán)重，財(cái)務(wù)部門失去對(duì)子公司預(yù)算的控制能力，資金利用效率難以得到保證，集中財(cái)務(wù)管理模式下預(yù)算制度的優(yōu)勢(shì)也難以體現(xiàn)。

2.4 人員素質(zhì)亟待提高

在財(cái)務(wù)集中管理模式下，伊利集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)需要得到提高，財(cái)務(wù)集中管理模式的核心是將原有各子公司分別進(jìn)行的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容直接轉(zhuǎn)交至總公司，由總公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行費(fèi)用的核算與報(bào)表編制，相當(dāng)于整個(gè)伊利集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作重任都轉(zhuǎn)移到了伊利集團(tuán)總公司財(cái)務(wù)部門，由此對(duì)財(cái)務(wù)工作人員提出了新的要求，而現(xiàn)階段財(cái)務(wù)部門工作人員綜合素質(zhì)難以滿足財(cái)務(wù)集中管理的需要，雖然已經(jīng)引進(jìn)了先進(jìn)的ERP系統(tǒng)與財(cái)務(wù)管理軟件，但是原始憑證的驗(yàn)證、財(cái)務(wù)報(bào)表的編制、預(yù)算、審計(jì)等工作的開展還要由財(cái)務(wù)管理部門工作人員進(jìn)行處理，由此增加了財(cái)務(wù)部門的工作壓力，同時(shí)要求財(cái)務(wù)工作人員對(duì)于財(cái)務(wù)集中管理模式有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，能夠了解自身在整個(gè)工作模式中的所處地位，同時(shí)開展相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理工作，而現(xiàn)階段伊利集團(tuán)的財(cái)務(wù)工作人員會(huì)計(jì)操作實(shí)務(wù)水平，對(duì)財(cái)務(wù)集中管理模式的重視程度都不夠高，由此造成財(cái)務(wù)集中管理工作水平難以提升，為實(shí)現(xiàn)相關(guān)工作的順利開展，迫切需要提高財(cái)務(wù)工作人員的綜合素質(zhì)。

3 改善伊利集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理工作的建議

3.1 提高財(cái)務(wù)管理效率

為了提高伊利集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理效率，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的合理控制，伊利集團(tuán)可以在總部成立專職服務(wù)于財(cái)務(wù)集中管理的財(cái)務(wù)公司，集團(tuán)運(yùn)行過程中所有財(cái)務(wù)事項(xiàng)都全部由財(cái)務(wù)公司負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)公司直接對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)公司的工作內(nèi)容應(yīng)該不局限于統(tǒng)籌整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作，而是應(yīng)該根據(jù)上報(bào)信息，充分利用ERP平臺(tái)與財(cái)務(wù)管理軟件，對(duì)各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，由此提高財(cái)務(wù)管理效率。

在財(cái)務(wù)工作的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)下，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)流程的不斷優(yōu)化，在搭建科學(xué)、暢通的溝通模式下，對(duì)于整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，提高各子公司的財(cái)務(wù)管理效率，通過ERP平臺(tái)對(duì)財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)的開展進(jìn)行綜合平臺(tái)，同時(shí)根據(jù)伊利集團(tuán)的市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)各個(gè)子公司財(cái)務(wù)管理工作提出要求，根據(jù)子公司的業(yè)務(wù)完成情況進(jìn)行評(píng)判，協(xié)助子公司提高財(cái)務(wù)管理工作效率，以此形式實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作的集中管理。

為提高財(cái)務(wù)管理效率，伊利集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式可以借鑒西方發(fā)達(dá)國(guó)家的財(cái)務(wù)集中管理模式，適當(dāng)降低傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制對(duì)于集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的影響，找出其中的冗余環(huán)節(jié)并加以完善，在運(yùn)營(yíng)過程中，財(cái)務(wù)公司還應(yīng)該對(duì)系統(tǒng)平臺(tái)與財(cái)務(wù)管理軟件進(jìn)行不斷優(yōu)化，隨著伊利集團(tuán)的做大做強(qiáng)，其財(cái)務(wù)管理工作必然將提出新的要求，這要求財(cái)務(wù)公司能夠與時(shí)俱進(jìn)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理工作水平與企業(yè)發(fā)展規(guī)模共同進(jìn)步，以較高的財(cái)務(wù)管理工作效率為伊利集團(tuán)的做大做強(qiáng)打好基礎(chǔ)。

3.2 健全財(cái)務(wù)監(jiān)督模式

在財(cái)務(wù)集中管理的模式下，各子公司都會(huì)通過ERP平臺(tái)將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息提交至總公司財(cái)務(wù)管理部門，雖然這在一定程度上提高了財(cái)務(wù)信息的交互溝通，但是子公司所提交的財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)真實(shí)性總部無法進(jìn)行科學(xué)、合理的考證，仍需要結(jié)合子公司的經(jīng)營(yíng)情況與綜合財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行分析，子公司對(duì)于總部下達(dá)的相關(guān)業(yè)務(wù)也需要進(jìn)行審核、查閱才能夠?qū)崿F(xiàn)，子公司與總部的財(cái)務(wù)工作無法實(shí)現(xiàn)監(jiān)督，對(duì)于財(cái)務(wù)集中管理工作風(fēng)險(xiǎn)的控制將產(chǎn)生消極影響，所以伊利集團(tuán)推行財(cái)務(wù)集中管理模式的基礎(chǔ)上，可以成立專職的內(nèi)部審計(jì)部門來監(jiān)督財(cái)務(wù)管理工作，審計(jì)部門的工作人員應(yīng)該充分掌握審計(jì)部門要對(duì)各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行充分了解，子公司所提交的財(cái)務(wù)信息、費(fèi)用處理等信息應(yīng)該先轉(zhuǎn)交至內(nèi)部審計(jì)部門，審計(jì)部門進(jìn)行相關(guān)信息的核查，核查通過再提交給總公司財(cái)務(wù)部門，形成數(shù)據(jù)-審核-數(shù)據(jù)的運(yùn)營(yíng)模式，同時(shí)內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)該保留每一次財(cái)務(wù)審計(jì)的原始憑證，在年末或管理層抽查的過程中，及時(shí)提交相應(yīng)的信息數(shù)據(jù)，保證企業(yè)信息的完整性，同時(shí)對(duì)于問題信息的審計(jì)工作應(yīng)該及時(shí)上報(bào)給管理層，審計(jì)部門直接對(duì)管理層負(fù)責(zé)。同時(shí)總部下達(dá)的信息反饋與相關(guān)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)也先提交至審計(jì)部門，審計(jì)部門對(duì)原始憑證或其他財(cái)務(wù)信息進(jìn)行審核以后再轉(zhuǎn)交至子公司，降低總部與子公司信息不對(duì)稱情況的產(chǎn)生，也提高ERP平臺(tái)運(yùn)行的合理性。健全財(cái)務(wù)集中管理的監(jiān)督模式還需要管理層提高審計(jì)部門的獨(dú)立性，避免伊利集團(tuán)任何部門的行為對(duì)審計(jì)部門工作產(chǎn)生干擾，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)監(jiān)督的客觀性與公正性。

3.3 完善預(yù)算指標(biāo)體系

在財(cái)務(wù)集中管理模式下，合理的預(yù)算指標(biāo)體系非常重要，伊利集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司在制定科學(xué)的預(yù)算模式以后，能夠?qū)⒇?cái)務(wù)信息對(duì)預(yù)算進(jìn)行實(shí)時(shí)對(duì)比，出現(xiàn)數(shù)據(jù)嚴(yán)重不對(duì)稱時(shí)及時(shí)上報(bào)給管理層或進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，降低伊利集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)產(chǎn)生的可能，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制，所以伊利集團(tuán)應(yīng)該從集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略入手，對(duì)子公司的運(yùn)營(yíng)情況與發(fā)展?jié)摿M(jìn)行綜合評(píng)判，構(gòu)建滿足子公司與伊利集團(tuán)總部協(xié)同發(fā)展的預(yù)算指標(biāo)體系，財(cái)務(wù)計(jì)劃應(yīng)該嚴(yán)格按照預(yù)算開展，提高整個(gè)集團(tuán)對(duì)于財(cái)務(wù)預(yù)算工作的重視程度，集團(tuán)管理層應(yīng)該要求各個(gè)部門、子公司積極配合財(cái)務(wù)預(yù)算工作，出現(xiàn)不配合等情況要將責(zé)任歸結(jié)到個(gè)人或部門，同時(shí)預(yù)算資金的組成應(yīng)該分為預(yù)算內(nèi)、外的資金，由于集團(tuán)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過程中，可能因業(yè)務(wù)的擴(kuò)張而產(chǎn)生額外的資金需求，該部分資金雖然超出了預(yù)算體系，但是能夠?yàn)橐晾瘓F(tuán)帶來額外的收益，所以在制定預(yù)算指標(biāo)時(shí)，應(yīng)該保證指標(biāo)具有一定彈性，集團(tuán)能夠準(zhǔn)備一定規(guī)模的預(yù)算外資金來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)可持續(xù)增長(zhǎng)能力的提升。

當(dāng)一個(gè)預(yù)算執(zhí)行周期結(jié)束以后，財(cái)務(wù)管理部門要對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行公示，同時(shí)找出預(yù)算偏差產(chǎn)生的原因，在財(cái)務(wù)管理工作的開展中不斷完善預(yù)算指標(biāo)體系，利用財(cái)務(wù)管理軟件進(jìn)行偏差分析，如出現(xiàn)資金浪費(fèi)等不合理情況，管理層應(yīng)該召開相應(yīng)會(huì)議討論該情況出現(xiàn)的原因，非主觀因素應(yīng)該作為日后參考指標(biāo)，主觀因素應(yīng)該將責(zé)任具體到部門或負(fù)責(zé)人，提高整個(gè)集團(tuán)對(duì)于預(yù)算工作的重視程度，要求嚴(yán)格按照預(yù)算開展相關(guān)工作，實(shí)現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)體系的科學(xué)、合理性。

3.4 加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)

為了實(shí)現(xiàn)伊利集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理效率提升，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)工作人員的培訓(xùn)工作必不可少。

首先管理層應(yīng)該要求財(cái)務(wù)工作人員對(duì)于財(cái)務(wù)集中管理模式的運(yùn)行流程、相關(guān)工作的開展有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，只有充分了解財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容，才有利于相關(guān)工作的順利開展。

其次應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)工作人員的考核工作，在財(cái)務(wù)集中管理模式下，總部財(cái)務(wù)工作人員（或財(cái)務(wù)公司）對(duì)于整個(gè)伊利集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平將產(chǎn)生決定性作用，財(cái)務(wù)工作人員工作效率的高低，對(duì)于工作的認(rèn)真負(fù)責(zé)程度都將直接影響財(cái)務(wù)集中管理工作的開展，加強(qiáng)績(jī)效考核模式，提高財(cái)務(wù)工作人員的積極性至關(guān)重要。

最后還應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)工作人員的培訓(xùn)工作，通過聘請(qǐng)專家、企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)等模式，提高財(cái)務(wù)工作人員會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)操作水平，為財(cái)務(wù)集中管理工作的開展打好基礎(chǔ)。

同時(shí)，財(cái)務(wù)工作人員組織結(jié)構(gòu)不應(yīng)該是一成不變的，對(duì)于子公司業(yè)績(jī)優(yōu)秀、能力較強(qiáng)的財(cái)務(wù)工作人員應(yīng)該通過派遣的方式，加入到總公司的財(cái)務(wù)管理部門，工作消極、經(jīng)常出現(xiàn)操作失誤的會(huì)計(jì)工作人員予以降薪或下調(diào)至子公司，形成良好的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。培訓(xùn)工作的開展不應(yīng)該是一成不變的，應(yīng)該隨著財(cái)務(wù)集中管理模式的完善與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行不斷優(yōu)化升級(jí)，財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)還應(yīng)該與集團(tuán)的ERP系統(tǒng)相結(jié)合，保證財(cái)務(wù)工作人員能夠利用ERP系統(tǒng)開展相應(yīng)的財(cái)務(wù)工作，提高財(cái)務(wù)工作效率的同時(shí)將所有財(cái)務(wù)操作記錄在案，保證工作開展的合理性。

4 結(jié) 語

通過本文的研究不難看出，財(cái)務(wù)集中管理是一把雙刃劍，給伊利集團(tuán)的發(fā)展帶來了好處，同時(shí)也暴露了一系列問題。為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理水平的提升，迫切需要伊利集團(tuán)管理層針對(duì)現(xiàn)階段財(cái)務(wù)管理工作存在的不足進(jìn)行針對(duì)性的整改，為相關(guān)工作的進(jìn)行打好基礎(chǔ)。伊利集團(tuán)為了做大做強(qiáng)，需要提高財(cái)務(wù)管理效率，加強(qiáng)對(duì)子公司與部門的審計(jì)工作，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理工作水平的不斷提高。

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