部屬工作績效中存在的領(lǐng)導(dǎo)—部屬交換

龔湛雪

（中南財經(jīng)政法大學(xué)，湖北武漢430070）

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部屬工作績效中存在的領(lǐng)導(dǎo)—部屬交換

龔湛雪

（中南財經(jīng)政法大學(xué)，湖北武漢430070）

摘要：領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換理論是領(lǐng)導(dǎo)研究中的一個熱點。本文在系統(tǒng)歸納領(lǐng)導(dǎo)部屬交換理論、工作績效的相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，以工作負荷量作為切入點，對二者之間直接與間接的關(guān)系進行了分析與總結(jié)，并對具體到各個維度之間的關(guān)系進行了分析。

關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換；工作績效；工作負荷量

一、領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換理論及其意義

企業(yè)的效益往往取決于員工的工作表現(xiàn)、努力程度和工作績效表現(xiàn)。研究認為，員工的工作績效分為任務(wù)績效和關(guān)系績效，其中任務(wù)績效又可以分為人際促進和工作貢獻兩個維度。[1]除此之外，領(lǐng)導(dǎo)也對企業(yè)產(chǎn)生至關(guān)重要的作用。為了保持企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境里高效良好的運行，除了培養(yǎng)一批優(yōu)秀的員工外，還需要領(lǐng)導(dǎo)者在適應(yīng)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，與員工保持和諧的關(guān)系，從而帶領(lǐng)員工一同適應(yīng)外部環(huán)境的變化。[2]良好的領(lǐng)導(dǎo)與員工關(guān)系，對于提高企業(yè)的競爭力和促進企業(yè)的發(fā)展有著重要的作用。因此，企業(yè)生產(chǎn)力的提高需要領(lǐng)導(dǎo)與員工的相互協(xié)作和共同努力。Graen等（1972）首次提出領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換理論(leader-member exchange，LMX)，該理論經(jīng)過多年的發(fā)展，成為了領(lǐng)導(dǎo)研究中的一個熱點。

在早期的LMX理論中，高質(zhì)量關(guān)系中的部屬會被領(lǐng)導(dǎo)視為“自己人”（in-group members），低質(zhì)量關(guān)系中的部屬則被領(lǐng)導(dǎo)視為“外人”（out-group members）（Dansereau et al., 1975; Dienesch& Liden,1986）。[10]“自己人”能夠獲得較優(yōu)的任務(wù)分配，相對更容易獲得加薪與升遷；相較而言，“外人”則在資源分配與工作機會的獲取上就面臨了相對不利的處境（Bolino & Turnley，2009）。[8]以往大部分的LMX研究，都傾向于強調(diào)高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換關(guān)系中的益處，并鼓勵領(lǐng)導(dǎo)盡量與部屬發(fā)展出高質(zhì)量的交換關(guān)系。

然而，在高質(zhì)量的LMX關(guān)系中，員工獲得優(yōu)秀的工作績效，可能具有兩種以上的原因。第一，作為“自己人”的員工，明顯受到領(lǐng)導(dǎo)的偏愛與特殊照顧（Wang, Law,Hackett, Wang, & Chen, 2005），[19]因此在績效考評時，獲得了其他部屬得不到的優(yōu)惠和特殊加分。處于高質(zhì)量的LMX關(guān)系中的領(lǐng)導(dǎo)與部屬之間往往有較高的人格特質(zhì)相似性與認知相似性，而相似性往往會帶來人際吸引力。[3]因此，彼此相似的領(lǐng)導(dǎo)與部屬之間，會有較高程度的互信、互敬，以及相互喜愛，這些使得成為“自己人”的部屬享有印象分數(shù)方面的優(yōu)勢，因此可以得到較高的考績分數(shù)。[12]第二，作為“自己人”的這些員工亦有可能真的承擔(dān)了更大的工作負荷量，對工作有較高的付出，對組織具有更為顯著的貢獻。領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換理論認為，作為“自己人”的部屬，對組織較具有認同與使命感，因此會愿意將組織的目標內(nèi)化（Wang et al., 2005）。[19]在此情況下，部屬會愿意承擔(dān)更高的工作量，做更廣義的工作范圍界定（Liden et al., 1993）。[14]文獻也指出，領(lǐng)導(dǎo)傾向于將新增的與額外的工作任務(wù)交托給親近的部屬（Graen&Uhl-Bien，1995），[11]讓這些部屬有較高的工作量。因此，領(lǐng)導(dǎo)對這些部屬給與高分的考績，是屬于職權(quán)范圍內(nèi)的公平回報，而非任意的考績優(yōu)惠。因此，LMX質(zhì)量對員工績效同時具有直接與間接效果。直接效果反映出領(lǐng)導(dǎo)對自己人部屬的特殊優(yōu)惠；間接效果則需透過工作量的中介作用，方能影響到部屬的工作績效，這反映出部屬是經(jīng)由辛勞與付出，而得到應(yīng)有的回報。[5]

二、領(lǐng)導(dǎo)部屬交換關(guān)系的階段與維度

（一）領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換（LMX）關(guān)系的階段

Graen與Uhl-Bien（1995）認為，領(lǐng)導(dǎo)者與部屬關(guān)系形成的過程可分為三個階段：陌生期（stranger phase）、認識期（acquaintance phase）、成熟期（maturity phase）。[11]處于陌生期的時候，領(lǐng)導(dǎo)與部屬之間的互動是基于正式的理由和契約上的關(guān)系，部屬依照規(guī)定執(zhí)行份內(nèi)的工作，而領(lǐng)導(dǎo)據(jù)此給予其適當(dāng)?shù)呢攧?wù)報酬。認識期的時候，領(lǐng)導(dǎo)與部屬之間嘗試開始進行社會交換，彼此分享較多的信息與資源，其中包含工作層次的與私人層次的資源。此時，領(lǐng)導(dǎo)開始嘗試給予某些部屬以特殊指派與工作，以了解部屬的忠誠、投入與能力。無法通過認識期測試或沒有測試機會的部屬，與領(lǐng)導(dǎo)之間會維持普通質(zhì)量或低質(zhì)量的交換關(guān)系，仍然停留在類似“外人”的角色，通過認識期測試的部屬，則有可能與領(lǐng)導(dǎo)者之間進入成熟期的關(guān)系，而發(fā)展出高質(zhì)量的交換關(guān)系，成為類似心腹的“自己人”角色。在成熟期，領(lǐng)導(dǎo)與部屬間會發(fā)展出伙伴般的關(guān)系，除了工作上的交換外，雙方亦提供彼此較多的情緒支持，進行長時間的、互惠的社會交換。[4]此時部屬愿意承擔(dān)較高的責(zé)任與義務(wù)，提供額外的努力和付出，而領(lǐng)導(dǎo)也傾向提供部屬更多的資源、鼓勵與工作表現(xiàn)機會。在此成熟關(guān)系中，雙方有較高程度的互信與互敬，以及工作目標的一致性。[5]

（二）領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換的維度

Graen認為，如果領(lǐng)導(dǎo)與部屬的關(guān)系僅局限于工作之內(nèi)，那么這種交換關(guān)系就會被認為是單維的，即領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換關(guān)系的好或者壞。但在現(xiàn)實的企業(yè)管理中，領(lǐng)導(dǎo)與部屬間的關(guān)系并不局限于工作當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)與部屬的關(guān)系除了工作之外，還會有進一步的交流，因此單維度的量表是有一定局限性的。[6]Dienesch&Liden（1986）提出了領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換的三維觀點，將領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換劃分為貢獻、忠誠和情感三個維度。[10]Liden&Maslyn（1998）的研究認為除了貢獻，忠誠和情感三維度之外，還存在第四個維度：專業(yè)尊敬維度，即員工對領(lǐng)導(dǎo)的工作能力，專業(yè)技能的認可和對領(lǐng)導(dǎo)的尊敬程度。[11]Dienesch和Liden、[10]Liden和Maslyn（1998）[11]對這一構(gòu)念的四個維度給出了定義如下:

情感：指領(lǐng)導(dǎo)和部屬之間建立起來的一種特殊的情感體驗，這種情感體驗基于雙方的相互吸引而不是工作水平或者專業(yè)知識；在領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間建立LMX關(guān)系的最初階段，情感起到了非常重要的作用，是領(lǐng)導(dǎo)參與成員相互信任的基礎(chǔ)。

忠誠：指在公開的場合，領(lǐng)導(dǎo)和下屬其中的一方對另一方的目標、觀點以及個人品質(zhì)等的支持。

貢獻：指領(lǐng)導(dǎo)和下屬在雙方關(guān)系中，感知到的對二者共同目標所付出的努力程度以及貢獻水平。貢獻對于LMX發(fā)展到較高水平有非常關(guān)鍵的作用，領(lǐng)導(dǎo)對圈內(nèi)人員有較高的期望，分配其更多的具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，當(dāng)下屬非常優(yōu)秀的完成工作任務(wù)，完成了領(lǐng)導(dǎo)對他的期望，領(lǐng)導(dǎo)就會與他交換更多的資源，建立更高水平的關(guān)系。

專業(yè)尊敬：指領(lǐng)導(dǎo)和部屬雙方對對方在工作領(lǐng)域內(nèi)擁有的聲譽的感知程度。雙方如果能認識到對方專業(yè)素養(yǎng)，意識到對方的工作能力，會促進LMX水平的提高。[1]

據(jù)此，本文將沿用領(lǐng)導(dǎo)部屬交換的四維結(jié)構(gòu)，該結(jié)構(gòu)被大多數(shù)學(xué)者認可和引用。

三、員工工作績效與工作負荷量

（一）工作績效的定義與維度劃分

工作績效一直是管理心理學(xué)中研究的重要內(nèi)容之一，也是人力資源管理中使用最廣泛的效標變量之一。Borman在1993年對績效給出這樣的定義：工作績效包括任務(wù)績效和關(guān)系績效兩個維度。[9]在工作中上級更重視員工的任務(wù)績效，而員工同級評價更重視關(guān)系績效。Van scotter把關(guān)系績效進一步劃分為了工作奉獻和人際促進兩部分。工作績效的三維模型具體定義如下：[15]

任務(wù)績效：任務(wù)績效是員工日常工作中必須完成的行為，企業(yè)的效益主要是通過員工任務(wù)績效來體現(xiàn)的，是員工崗位說明書中所要求的工作內(nèi)容。

人際促進：指對組織目標的實現(xiàn)有重要作用的人際行為，這些行為對于鼓勵員工之間協(xié)作、提升員工的工作興趣和鼓舞員工士氣有重要作用，與此同時，人際促進對任務(wù)績效的完成有促進作用。

工作奉獻：指員工努力工作，遵守規(guī)則，積極的去面對和解決工作中的主要問題，工作奉獻主要集中表現(xiàn)在員工自律行為上。

（二）工作負荷量

工作負荷貫穿于人力資源始末，在工作設(shè)計、績效考核、工作壓力和人力資源配置這些領(lǐng)域常有出現(xiàn)，但一直沒有一致性的工作負荷定義（Veltman和Gaillard，1996）。[18]所以，工作負荷常有多種定義，例如：Wickens（1992）定義工作負荷是一種工作需求負荷與能力間的關(guān)系；[17]而從知覺角度的工作負荷，一般被定義為：一個人的外在工作需求負荷與其本身能力比率（Kantowitz，1988）。[13]當(dāng)需求負荷與本身能力間的差距小時，代表工作負荷重，所以，工作負荷的輕重是一種工作者本身的知覺感受。

國內(nèi)文獻認為工作負荷是指單元時間內(nèi)人體承受的工作量，包括體力工作負荷和心理工作負荷兩個方面。體力工作負荷主要表現(xiàn)為動態(tài)或靜態(tài)肌肉用力的工作負荷；心理工作負荷則主要表現(xiàn)為監(jiān)控、決策、期待等不需要明顯體力的工作負荷。

四、領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換對員工工作績效的直接與間接影響

（一）LMX關(guān)系質(zhì)量的好壞決定了部屬工作績效的高低

雖然LMX質(zhì)量與部屬績效之間通常為正向關(guān)系，但在實證研究中，有些呈現(xiàn)非常強的正向關(guān)系，有些則呈現(xiàn)較弱的甚或不顯著正相關(guān)（Rosse and Kraut, 1983）。[16]部分研究認為，部屬績效的提高不過是來自于領(lǐng)導(dǎo)的主觀期望和對某些部屬的特別優(yōu)待（Liden and Maslyn, 1998）。[14]在高質(zhì)量的LMX關(guān)系中，領(lǐng)導(dǎo)給予部屬高分的考績，可能具有多方面的原因?！瓣P(guān)系好”的這些部屬，明顯會受到領(lǐng)導(dǎo)的偏愛與特殊照顧，因此在考績評定時，明顯獲得了其他部屬得不到的優(yōu)惠和特殊加分（Liden and Maslyn，1998）。[14]

（二）LMX關(guān)系質(zhì)量可以通過工作負荷量影響部屬工作績效

作為“關(guān)系好”的這些部屬亦有可能真的對工作有較高的付出，對組織具有顯著貢獻。LMX理論認為，和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好的部屬，對組織較具有認同與使命感，因此會愿意將組織的目標內(nèi)化。在此情況下，部屬會愿意承擔(dān)更高的工作量，做更廣義的工作范圍界定。文獻也指出，領(lǐng)導(dǎo)傾向于將新增的與額外的工作任務(wù)交托給親近的部屬（Graen and Uhl-Bien, 1995），[11]讓這些部屬有較高的工作量。因此，領(lǐng)導(dǎo)對這些部屬給與高分的考績，是屬于職權(quán)范圍內(nèi)的公平回報，而非任意的考績優(yōu)惠。因此，LMX質(zhì)量對員工工作績效可能同時具有直接與間接效果。

在一般的二維績效模型中（Borman，1993），[9]任務(wù)績效是指完成任務(wù)的情況和在崗位說明中規(guī)定的績效，即員工通過直接的生產(chǎn)活動、團隊活動所做的貢獻。主要受到員工個體的經(jīng)驗、能力以及知識水平等多方面的影響，其本身與員工的工作負荷量是緊密相關(guān)的。關(guān)系績效可以劃分為工作奉獻和人際促進兩部分。其中人際促進是指對組織目標實現(xiàn)有重要作用的人際之間的行為，這些行為主要對于鼓勵員工之間協(xié)作、提升員工的工作興趣和員工士氣有重要作用。換言之，人際促進是涉及人心理、社會關(guān)系的人際行為，有助于幫助組織以組織成員完成工作的活動，但不涉及直接的生產(chǎn)和服務(wù)活動，因此雖然人際促進同時也會促進對任務(wù)績效的完成，但可以推測其與工作負荷量并無顯著關(guān)系。工作奉獻則是員工努力工作，遵守規(guī)則，積極的去面對和解決工作中的主要問題，主要集中表現(xiàn)在員工自律行為上。任務(wù)績效與人際促進可以起獨立作用，而任務(wù)績效無法與工作奉獻進行區(qū)分，由此可以預(yù)測工作負荷量對工作奉獻同樣具有促進影響。

LMX作為組織情境中上下級關(guān)系的一種反映形式，既包括了組織規(guī)定的正式工作所帶來的權(quán)力關(guān)系，也包括了除工作外的人際關(guān)系和動態(tài)關(guān)系?，F(xiàn)有的研究表明，LMX與員工工作績效之間存在顯著的正相關(guān)關(guān)系，可以得出LMX與任務(wù)績效和人際促進和工作奉獻之間存在正相關(guān)關(guān)系。本文認為，具體到LMX與工作績效每一維度的關(guān)系，貢獻維度是雙方對工作數(shù)量和質(zhì)量的理解，下屬通過突出的績效行為獲得了信息、物質(zhì)資源和心理支持，從而承擔(dān)的工作負荷量更大，領(lǐng)導(dǎo)也傾向于交付給這些員工更多的工作。同時，任務(wù)績效是員工從工作本身出發(fā)，工作奉獻則指員工努力工作，遵守規(guī)則，積極的去面對和解決工作中的主要問題，而LMX中的貢獻維度是與工作直接相關(guān)的，因此可以推斷，貢獻維度會通過工作負荷量對任務(wù)績效和工作奉獻會帶來顯著的正向影響。忠誠維度反映的是對目標和個人品質(zhì)的公開支持，是在人際關(guān)系中的積極作用不容忽視。與此同時，領(lǐng)導(dǎo)會安排重要任務(wù)給忠誠的員工，獨立負責(zé)并成功完成這些任務(wù)會使員工提高工作績效和對自我的工作評價。由此推測，LMX的忠誠維度對員工任務(wù)績效和工作奉獻通過工作負荷量產(chǎn)生正向影響，同時也會對人際促進產(chǎn)生直接的正向影響。專業(yè)尊敬是由于卓越的工作技能而獲得的聲譽，領(lǐng)導(dǎo)的聲譽會作為提高員工績效的交換資源。而情感是雙方基于人際關(guān)系相互吸引的一種喜愛之情，領(lǐng)導(dǎo)相對更愿意給在工作情境中帶有積極情感的員工以優(yōu)惠。LMX的四個維度中，忠誠、貢獻和專業(yè)尊敬都是和工作直接密切相關(guān)的，而情感是在工作和專業(yè)知識之外的，員工之間相互的喜愛，這與關(guān)系績效中的人際促進部分相對應(yīng)。由此推測，同貢獻維度一樣，忠誠和專業(yè)尊敬維度會通過工作負荷量影響任務(wù)績效和工作奉獻，而情感維度則會直接影響人際促進。

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