基于財務(wù)共享服務(wù)模式的D銀行財務(wù)管理研究

梁鑫鑫

摘要：為研究我國銀行最佳財務(wù)共享服務(wù)模式，筆者以D銀行為探究對象，歸納總結(jié)了D銀行財務(wù)共享服務(wù)模式的主要內(nèi)容及其效果評價，旨在為商業(yè)銀行實施財務(wù)共享服務(wù)模式提供較為清晰的思路，從而達(dá)到提高財務(wù)共享服務(wù)質(zhì)量、降低銀行營運成本的目的。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享 財務(wù)管理 服務(wù)模式 D銀行

作為企業(yè)管理必不可少的組成部分，財務(wù)管理決定著企業(yè)的資本運作的暢通性。在市場宏觀經(jīng)濟發(fā)展條件下，管理會計與財務(wù)會計的分離已成為各行業(yè)財務(wù)管理的必然發(fā)展趨勢。以共享模式為基礎(chǔ)的財務(wù)管理符合當(dāng)下社會各企業(yè)集團對資源整合、提高工作效率、降低管理成本的需求。對我國銀行而言，其二級架構(gòu)扁平化管理與業(yè)務(wù)擴大管理的改革，恰為共享服務(wù)財務(wù)管理模式的引入創(chuàng)造了條件。基于此筆者以D銀行財務(wù)共享服務(wù)管理模式為案例進(jìn)行了綜合論述。

一、財務(wù)共享服務(wù)的主要表現(xiàn)形式分析

（一）基于計算機網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的虛擬財務(wù)共享中心

虛擬財務(wù)共享服務(wù)是以網(wǎng)絡(luò)、IT系統(tǒng)等技術(shù)支撐為基礎(chǔ)，把分散在各區(qū)域的人員統(tǒng)一聯(lián)結(jié)后處理各項事務(wù)。其缺點為較少的面對面交流，易加大地區(qū)人員之間的合作難度，且虛擬財務(wù)共享服務(wù)模式對網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、IT技術(shù)等要求較高。

（二）集中建立財務(wù)共享服務(wù)模式

集中建立財務(wù)共享服務(wù)模式是把企業(yè)分散在不同區(qū)域或組織的財務(wù)人員集中在特定地點，從而建立集中式財務(wù)共享服務(wù)中心模式。該模式突破了原有分散模式的桎梏，采用全新統(tǒng)一IT服務(wù)系統(tǒng)，其服務(wù)成本由服務(wù)方的共同擔(dān)負(fù)。

二、基于財務(wù)共享服務(wù)模式的D銀行財務(wù)管理的主要內(nèi)容

（一）D銀行財務(wù)組織架構(gòu)

D銀行以總行、省分行兩級中心財務(wù)組織架構(gòu)模式取代原有支行—二級分行—省分行—總行的財務(wù)組織架構(gòu)，其支行財務(wù)崗位未再設(shè)立。

省行層面：增設(shè)財務(wù)中心，隸屬財務(wù)管理部門，把與會計核算相關(guān)的財會工作者納入其中，由省行統(tǒng)一調(diào)度監(jiān)管，提供必要的集中支付與記賬服務(wù)，并審查各分支行財務(wù)報賬資料的合理性及完整性；省行財務(wù)部仍行使其的管理職能，負(fù)責(zé)稅收籌劃、采購、資產(chǎn)負(fù)債管理、預(yù)算分析等工作。財務(wù)中心所設(shè)崗位應(yīng)囊括付款、總賬管理、發(fā)票錄入等職能，負(fù)責(zé)落實財務(wù)系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)業(yè)務(wù)流程、日常業(yè)務(wù)操作、分析系統(tǒng)運行狀態(tài)、維護系統(tǒng)業(yè)務(wù)參數(shù)等工作。

市行層面：財務(wù)核算崗位被取締，財務(wù)部未變動，核算崗位工作者轉(zhuǎn)分配至財務(wù)預(yù)算管理、財務(wù)分析等部門。新增設(shè)財務(wù)費用審核崗，負(fù)責(zé)審核單據(jù)是否合規(guī)、組織轄內(nèi)機構(gòu)財務(wù)報賬等。

（二）會計核算

以原有財務(wù)制度及會計核算制度為基礎(chǔ)，對核算科目做細(xì)化分置，促使會計核算結(jié)果更為精細(xì)。為確保相關(guān)財務(wù)工作者理解會計政策實施的必要性，可把財務(wù)制度與會計政策的相關(guān)細(xì)則內(nèi)容往一級分行集中，統(tǒng)一相同經(jīng)濟事項的核算方法及口徑。同時，重新制定報賬管理規(guī)則及相關(guān)操作守則，明確其工作職責(zé)與職能范疇，確保操作有章可循。省行負(fù)責(zé)制定全省財務(wù)制度與會計核算方法、實施的具體細(xì)則等，市行負(fù)責(zé)所轄區(qū)域內(nèi)的備用資金管理、零購開支管理及成本費用報銷管理等方案的制定。

（三）集中支付

集中支付是指基于相同的財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)，盡可能地減少內(nèi)部員工及外部供應(yīng)商的支付經(jīng)費賬戶數(shù)量。集中資金管理則是把轄區(qū)內(nèi)全部的收支賬戶經(jīng)省行統(tǒng)一管理、監(jiān)護，從而提高資金管理的安全性及有效性，相對而言，市行不再行使資金管理權(quán)。

（四）財務(wù)流程再造

采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程對財務(wù)規(guī)模效益的提升，服務(wù)流程時限的精確化限定而言具有重要的現(xiàn)實意義。D銀行以管轄區(qū)域內(nèi)的管理辦法差異、經(jīng)營規(guī)模程度為基礎(chǔ)，采用區(qū)別化權(quán)限管理，根據(jù)財務(wù)支出特點進(jìn)行差別化管理，嚴(yán)格審批工作流程，確保管理要求能夠細(xì)化至每一管理環(huán)節(jié)，以切實提高財務(wù)管理精度。在優(yōu)化財務(wù)流程時，需首先掌握業(yè)務(wù)的具體情況，確保全員能夠共同參與到新業(yè)務(wù)流程評審過程中，由最終操作者判定其可行性；財務(wù)流程優(yōu)化后會改變部分財務(wù)工作者的工作習(xí)慣，因此，在實施階段必須強調(diào)執(zhí)行力。

三、D銀行實施財務(wù)共享服務(wù)模式的效果

（一）降低了運營成本

首先，D實施財務(wù)共享服務(wù)模式后，財務(wù)中心能夠?qū)Ω鞣稚⒇攧?wù)事務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理，分支行財務(wù)核算人員被裁撤，極大地減少了財務(wù)工作人員的總數(shù)，既降低了人力資源成本，又減少了分支行財務(wù)監(jiān)督、檢查等管理成本的支出；其次，可有效避免D銀行業(yè)務(wù)規(guī)模擴大時財務(wù)組織重復(fù)建設(shè)問題，在不同區(qū)域設(shè)置支行網(wǎng)點時，可節(jié)省財務(wù)部門重復(fù)設(shè)置所產(chǎn)生的運營管理成本；最后，通過規(guī)范業(yè)務(wù)流程，可消除一些非必要且不具備增值效應(yīng)的流程，直接節(jié)省了單位處理時間。

（二）提高了財務(wù)服務(wù)質(zhì)量與工作效率

流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、集中化的財務(wù)處理，能夠簡化工作繁復(fù)程度，且借助先進(jìn)的IT技術(shù)，有利于提高工作效率，以費用報銷為例，由于各地市銀行處理標(biāo)準(zhǔn)不同，容易影響財務(wù)費用報銷的客觀性，實施標(biāo)準(zhǔn)化管理流程后，費用報銷時間由13d縮減至3～5d。同時，財務(wù)共享模式實現(xiàn)了財務(wù)管理的前后臺分工，地市無需負(fù)責(zé)詳細(xì)的財務(wù)核算內(nèi)容，如此可將靜力投入到業(yè)務(wù)拓展中。

（三）增強了會計流程風(fēng)險管控能力

第一，總行對會計科目的修改與功能增設(shè)做統(tǒng)一管理，有利于減少不法分子利用賬戶漏洞管理作案的可能性；第二，通過業(yè)務(wù)流程管理變革，出表路徑不再嚴(yán)重傳統(tǒng)的“自下而上”式，各分行會計報表則由總行集中提交產(chǎn)生，各地分行僅行使會計報表查詢權(quán)，如此可有效防止各分行進(jìn)入數(shù)據(jù)庫修改相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)；第三，對財務(wù)核算、財務(wù)審批、財務(wù)授權(quán)等環(huán)節(jié)進(jìn)行集中監(jiān)控管理，有利于提高各分行的工作執(zhí)行力度，糾正各分支機構(gòu)在各財務(wù)流程工作環(huán)節(jié)中存在的問題，避免政策信息經(jīng)不同分層傳遞后出現(xiàn)偏離或衰減問題。

四、結(jié)束語

綜上所述，文章以D銀行為例對財務(wù)共享服務(wù)模式進(jìn)行了研究，財務(wù)共享服務(wù)模式是對財務(wù)流程的重新再造，需要銀行管理層及財務(wù)工作人員的共同參與，同時，該過程也充滿了風(fēng)險，仍需后期持續(xù)推進(jìn)，逐步解決財務(wù)共享服務(wù)過程中出現(xiàn)的問題，以為銀行發(fā)展提供堅實的財務(wù)管理保障。

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