集團公司全面預(yù)算管理應(yīng)用研究

翟方安

摘要：在信息化環(huán)境下，改革完善集團公司的全面預(yù)算管理體系，增強集團公司對內(nèi)部的規(guī)劃控制力，對于促進集團公司的長遠穩(wěn)定發(fā)展也具有至關(guān)重要的作用。本文針對集團公司的全面預(yù)算管理，首先分析了集團公司全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容以及基本原則，進而分析了當(dāng)前部分集團公司在全面預(yù)算管理落實過程中出現(xiàn)的一些問題，并就加強集團公司的全面預(yù)算管理，提出了可行建議措施。

關(guān)鍵詞：集團公司 全面預(yù)算管理 規(guī)劃控制

全面預(yù)算管理作為一種現(xiàn)代化的企業(yè)管理手段，也是提高企業(yè)內(nèi)部管理水平的有效手段，對于控制企業(yè)的成本投入，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部各類資源的合理配置，也具有非常重要的作用。特別是對于集團公司而言，內(nèi)部分支機構(gòu)較多，更應(yīng)該以全面預(yù)算管理作為手段，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃在企業(yè)內(nèi)部建立完善的預(yù)算管理體系，并加強對子公司的約束控制管理，提高企業(yè)經(jīng)營管理階段過程的整體規(guī)劃能力，促進新時期企業(yè)的長遠穩(wěn)定發(fā)展。

一、集團公司全面預(yù)算管理內(nèi)容及基本原則分析

所謂全面預(yù)算管理，就是指在企業(yè)的經(jīng)營管理階段，對于企業(yè)某一經(jīng)營周期內(nèi)的企業(yè)總預(yù)算所進行的貨幣化度量，通過全面預(yù)算的規(guī)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵以及評價等功能，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)的有效控制。集團公司全面預(yù)算管理在內(nèi)容上主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等。在集團公司內(nèi)部實施全面預(yù)算管理，重點應(yīng)該遵循以下幾方面的原則：

（一）全面性原則

對于集團公司的全面預(yù)算管理應(yīng)該符合集團公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標，在預(yù)算編制過程中，應(yīng)該考慮所有與預(yù)算有關(guān)的相關(guān)業(yè)務(wù)，重點關(guān)注公司現(xiàn)金流，實現(xiàn)收支平衡，滿足各方面生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)需求。

（二）可操作原則

在集團公司的全面預(yù)算管理目標的制定上，應(yīng)該盡可能的確保可以量化，能夠便于全面預(yù)算的各責(zé)任主體進行落實，能夠起到指導(dǎo)集團公司內(nèi)部經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動開展的作用，對公司的整體經(jīng)營管理也可以形成有效的指導(dǎo)。

（三）可控性原則

為了確保全面預(yù)算管理真正有效地落實，在全面預(yù)算管理過程中，應(yīng)該充分落實權(quán)責(zé)劃分，重點確保集團公司全面預(yù)算管理嚴肅性，嚴格按照全面預(yù)算來指導(dǎo)集團公司內(nèi)部組織開展經(jīng)濟活動與公司資源以及資金調(diào)控配置。

（四）真實性原則

集團公司的全面預(yù)算應(yīng)該嚴格按照集團公司的實際情況作為基礎(chǔ)，特別是在全面預(yù)算的編制上，應(yīng)該以相應(yīng)的財務(wù)會計信息數(shù)據(jù)分析結(jié)果作為基礎(chǔ)，確保預(yù)算的科學(xué)合理，這也是集團公司全面預(yù)算管理的重點。

二、現(xiàn)階段集團公司全面預(yù)算管理中存在的問題分析

（一）全面預(yù)算的編制水平不高

現(xiàn)階段很多集團公司全面預(yù)算得不到有效的貫徹落實，最根本的原因就在于全面預(yù)算編制的不合理，無法有效指導(dǎo)全面預(yù)算管理工作的實施開展。首先全面預(yù)算的編制方法較為單一，有的甚至僅僅采用增量預(yù)算方法完成預(yù)算編制。而且，在預(yù)算編制階段，集團公司內(nèi)部各個分支機構(gòu)、業(yè)務(wù)部門與財務(wù)管理部門的協(xié)調(diào)溝通不完善，財務(wù)會計信息數(shù)據(jù)不夠真實準確，影響了全面預(yù)算的準確度。

（二）全面預(yù)算的執(zhí)行力度較差

在集團公司的全面預(yù)算制定以后，預(yù)算管理部門對于預(yù)算的實際執(zhí)行情況缺少相應(yīng)的跟蹤監(jiān)督，致使在生產(chǎn)經(jīng)營管理中出現(xiàn)了預(yù)算項目超支的問題，全面預(yù)算管理還沒有真正實現(xiàn)事前、事中以及事后的全過程管理，全面預(yù)算加護執(zhí)行不到位的問題仍然存在。

（三）全面預(yù)算缺少相應(yīng)的激勵考核管理

部分集團公司的全面預(yù)算執(zhí)行效果不好，也與激勵考核機制不健全有著較大的關(guān)系，由于激勵考核體系的缺失，沒有形成對預(yù)算責(zé)任主體部門的引導(dǎo)，影響了集團公司全面預(yù)算的實際效果。

（四）全面預(yù)算信息化程度整合度不高

雖然很多集團公司管理在全面預(yù)算管理上配備了較多的信息化軟件，比如風(fēng)控軟件、銀企直連軟件、核算軟件、業(yè)務(wù)軟件等，但不同的軟件系統(tǒng)之間彼此都是獨立的，沒有實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享，或者只是簡單集成，與全面預(yù)算管理軟件沒有實現(xiàn)對接，未實現(xiàn)閉路循環(huán)，造成了資源的重復(fù)浪費。

三、集團公司全面預(yù)算管理應(yīng)用實施策略

（一）完善集團公司全面預(yù)算管理編制基礎(chǔ)工作

在集團公司的全面預(yù)算管理中，預(yù)算的編制具有基礎(chǔ)性的地位和作用。為了提高全面預(yù)算管理效果，首先集團公司應(yīng)該根據(jù)自身的實際情況，加強對全面預(yù)算管理的組織管理，一般情況下全面預(yù)算管理是由財務(wù)部門負責(zé)牽頭，其他業(yè)務(wù)部門全面配合，這就要求集團公司的管理層必須對各個子公司以及業(yè)務(wù)部門進行責(zé)任明確，確保全面預(yù)算管理的全員參與。其次，在集團公司的全面預(yù)算編制方法上，應(yīng)該注重對現(xiàn)有的編制方法的改進提高，重點提高全面預(yù)算編制的靈活性，例如對于費用預(yù)算可以采用零基預(yù)算方法編制，采購等支出預(yù)算可以采取滾動預(yù)算，投資項目等則可以采取彈性預(yù)算的編制方法，重點提高全面預(yù)算編制的科學(xué)性。此外，在完成集團公司的全面預(yù)算編制以后，應(yīng)該及時由公司的業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門集中溝通、共同協(xié)調(diào)，之后由管理層論證審批，確保全面預(yù)算的編制質(zhì)量。

（二）加強集團公司全面預(yù)算管理的執(zhí)行控制

在集團公司全面預(yù)算管理的執(zhí)行過程中。第一，應(yīng)該充分明確全面預(yù)算管理的重點，就是以成本控制管理作為重點，明確成本費用管理責(zé)任以及標準，并加強可控費用的控制，實現(xiàn)資金的集中管控，提高現(xiàn)金流量和管理水平，以降低成本支出，提高集團公司的資金使用效率。第二，在全面預(yù)算管理過程中，應(yīng)該實施監(jiān)控預(yù)警的管理模式，對集團公司內(nèi)部的全面預(yù)算執(zhí)行情況進行動態(tài)監(jiān)督，并及時進行差異性分析，偏差較大的項目應(yīng)該及時明確原因進行整改；同時，以收支、利潤、可控費用、融資規(guī)模等關(guān)鍵指標作為預(yù)警指標，及時預(yù)警控制可能出現(xiàn)的超支項目。第三，應(yīng)該落實全面預(yù)算管理的定期分析制度，全面采集預(yù)算管理過程中的各項財務(wù)數(shù)據(jù)信息，以定性與定量分析相結(jié)合的方式，及時掌握全面預(yù)算的執(zhí)行情況。

（三）落實全面預(yù)算管理的績效考核

提升集團公司的全面預(yù)算管理執(zhí)行效果，在全面預(yù)算的落實過程中，應(yīng)該采取績效考核管理的方式開展集團公司內(nèi)部的全面預(yù)算管理。首先，應(yīng)該結(jié)合集團公司的實際情況，重點以集團公司的營業(yè)收入、利潤總額、總資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)收益率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、EVA等關(guān)鍵的指標作為績效考核評價指標，對集團公司的全面預(yù)算執(zhí)行情況進行系統(tǒng)分析。其次，在全面預(yù)算管理的考核過程中，應(yīng)該采取差異化考核的方式，對于不同的分公司不同的預(yù)算支出項目應(yīng)依據(jù)不同的考核指標進行考核，以提高考核管理的科學(xué)合理水平。此外，對于全面預(yù)算管理的考核結(jié)果，應(yīng)該及時的向集團公司的管理層以及預(yù)算責(zé)任主體進行反饋，將預(yù)算考核結(jié)果與部門的績效考核以及員工的薪酬管理等直接掛鉤，并及時兌現(xiàn)獎懲，使全面預(yù)算執(zhí)行真正能與績效考核掛鉤。

（四）提高全面預(yù)算管理的信息化水平

信息化對于提高集團公司全面預(yù)算管理效率，改進全面預(yù)算管理質(zhì)量也具有非常重要的作用。在全面預(yù)算管理信息化體系的建設(shè)過程中，首先應(yīng)該加強全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)的集成化管理，將與全面預(yù)算管理有關(guān)的海量信息數(shù)據(jù)，通過集團內(nèi)部的EPR等信息化管理系統(tǒng)，與預(yù)算管理模塊進行對接，確保實現(xiàn)集團公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)以及人力資源系統(tǒng)等與預(yù)算系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)信息的及時互通有無，為全面預(yù)算管理開展提供及時有效的數(shù)據(jù)。其次，應(yīng)該注重發(fā)揮信息系統(tǒng)在預(yù)算分析方面的優(yōu)勢，利用各種數(shù)據(jù)分析軟件等對集團公司的全面預(yù)算執(zhí)行情況進行準確的分析，并跟蹤預(yù)算進度，以便于及時掌握集團公司預(yù)算管理實際情況，提高預(yù)算管理的整體管理水平。再次，利用信息化手段實現(xiàn)全面預(yù)算剛性控制，超預(yù)算或者無預(yù)算的支出項目在信息系統(tǒng)中不允許通過，通過這種措施來避免人為因素影響預(yù)算的執(zhí)行，真正確保全面預(yù)算管理目標的實現(xiàn)。

四、結(jié)束語

在集團公司的全面預(yù)算管理落實過程中，預(yù)算管理部門應(yīng)該根據(jù)集團公司的實際情況，重點確保預(yù)算編制的科學(xué)合理，并注重執(zhí)行控制、考核分析等配套管理制度機制的建設(shè)，以便于真正發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，促進企業(yè)內(nèi)部管控力度的提升。

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