煙草行業(yè)全面預(yù)算管理精細化研究

王民杰

摘要：全面預(yù)算管理是一種現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，通過信息、資金和業(yè)務(wù)的整合以及適度的分權(quán)、授權(quán)、業(yè)績評價等，實現(xiàn)合理配置資源、有效貫徹戰(zhàn)略、持續(xù)改善經(jīng)營、價值穩(wěn)步增加的目標。筆者根據(jù)我國煙草商業(yè)企業(yè)近幾年預(yù)算管理工作取得的成效和當(dāng)前預(yù)算管理工作中存在的主要問題， 對如何提高預(yù)算管理水平、實現(xiàn)預(yù)算管理精細化作簡要探討。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 精細化 績效考核

隨著國家”控?zé)熉募s”措施的不斷加強，煙草行業(yè)面臨“增長速度回落、工商庫存增加、結(jié)構(gòu)空間變窄、需求拐點逼近”四大難題，因此，加強全面預(yù)算管理，提升財務(wù)管理水平，為企業(yè)挖潛增效就顯得尤為重要。筆者根據(jù)煙草行業(yè)的經(jīng)營特點，對煙草商業(yè)企業(yè)的全面預(yù)算管理情況進行了大量調(diào)研和深入研究，總結(jié)企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀、成效和不足，從預(yù)算管理模式，組織體系，預(yù)算編制方法和預(yù)算內(nèi)容等幾個方面提出實現(xiàn)預(yù)算精細化管理的改進建議，以期不斷降低費用水平，優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營成果。

一、當(dāng)前預(yù)算管理工作存在的主要問題

（一）預(yù)算控制與戰(zhàn)略目標相脫節(jié)

煙草行業(yè)最終的戰(zhàn)略目標是將煙草商業(yè)企業(yè)做大做強，保證國家利益及消費者利益，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，為國家創(chuàng)造更多的稅收，為客戶提供更好的服務(wù)，有效提高企業(yè)的創(chuàng)新能力、核心競爭能力、應(yīng)對市場的能力，不斷提高國家和消費者滿意度。而煙草商業(yè)企業(yè)的預(yù)算控制則是以財務(wù)預(yù)算控制為基礎(chǔ)，對企業(yè)的相關(guān)財務(wù)指標進行目標制定和分解并最終下達預(yù)算任務(wù)，預(yù)算控制指標不全面，預(yù)算管理變得越來越集中于實現(xiàn)短期簡單的財務(wù)目標，企業(yè)戰(zhàn)略目標則無法真正的得到貫徹執(zhí)行。

（二）預(yù)算松弛，預(yù)算指標有效性差

主要表現(xiàn)為蓄意夸大業(yè)務(wù)活動預(yù)計耗用的資源量及作業(yè)難度或蓄意壓縮業(yè)務(wù)活動預(yù)計產(chǎn)出水平。產(chǎn)生預(yù)算松弛的誘因或是管理者通過壓低產(chǎn)出預(yù)算指標，使實際業(yè)績增大以謀取較高的獎勵性報酬；或是通過編制有足夠彈性的預(yù)算指標，防止經(jīng)營不確定性導(dǎo)致無法完成預(yù)算的風(fēng)險。

（三）全員預(yù)算意識有待進一步提高

現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)干部、部門主管及財務(wù)人員對預(yù)算管理存在較強意識， 但很多普通職工對預(yù)算管理認識不清，認為預(yù)算管理只是財務(wù)部門的事情， 或是領(lǐng)導(dǎo)的事情?；鶎尤藛T編制預(yù)算時往往責(zé)任心不強，預(yù)算編制較為隨意，把資本和費用預(yù)算數(shù)額編制的遠超出實際需要，把銷售等業(yè)務(wù)預(yù)算數(shù)額編制的小于實際能夠完成量，編制預(yù)算時沒能進行充分的市場調(diào)查。

（四）預(yù)算績效評價體系不完善

在預(yù)算執(zhí)行中既沒有將部門經(jīng)費與工作目標捆綁，也沒有將費用支出與部門工作績效掛鉤；既沒有將成本費用預(yù)算層層分解落實到部門級預(yù)算控制責(zé)任中心，也沒有將成本費用的管理與各職能部門的責(zé)權(quán)范圍進行對接；在進行預(yù)算執(zhí)行的過程中，沒有一個標準的評價標準，不能做到獎懲明確，同時評價體系也不能夠?qū)︻A(yù)算執(zhí)行過程進行很好的約束。在這種情況下，職工無法定位自己的工作職責(zé)、任務(wù)指標以及行為這三者之間的關(guān)系，弄不清楚獲得獎懲與完成指標之間的關(guān)系，不能很好的實現(xiàn)全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的激勵作用。

（五）預(yù)算執(zhí)行約束力不強

大多數(shù)煙草商業(yè)企業(yè)在預(yù)算下達的時間上明顯存在嚴重的時間滯后問題，降低了預(yù)算管理的嚴肅性、可執(zhí)行性。

部分煙草商業(yè)企業(yè)在使用預(yù)留的機動經(jīng)費時，約束力嚴重缺乏。這部分資金常常變成了監(jiān)控的“灰色”地帶，企業(yè)很難按正常程序控制它的使用方向，造成預(yù)算執(zhí)行的隨意性，很大程度上削弱了煙草商業(yè)企業(yè)的預(yù)算約束力。

二、實施精細化預(yù)算管理的優(yōu)化方案

（一）樹立全面預(yù)算管理理念

全面預(yù)算管理既然冠上“全面”二字，就體現(xiàn)了它是全員參與，全過程控制，各部門間相互配合的管理工作。煙草公司想要在預(yù)算控制中取得較大的成效必須加強全員的參與意識。同時在公司內(nèi)部樹立一種全面預(yù)算管理的新理念，讓自己的員工意識到全面預(yù)算管理的重要性，只有在意識上有所提高，行動上才能時時留心。另外，也要讓員工理解，全面預(yù)算管理不是形式上的計劃，它是否能夠有效實施直接關(guān)系到整個煙草公司的發(fā)展和公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）選擇符合需要的預(yù)算管理模式

全面預(yù)算管理模式主要有四種模式，具體為：以利潤為核心的全面預(yù)算管理模式，以銷售為核心的全面預(yù)算管理模式，以費用為核心的全面預(yù)算管理模式和以現(xiàn)金流量為核心的全面預(yù)算管理模式。煙草企業(yè)在卷煙和煙葉營銷部門應(yīng)采用以利潤為核心的全面預(yù)算管理模式。這種全面預(yù)算管理模式有利于在煙草公司的目標利潤制定出來、分解下達后，各客戶經(jīng)理努力去增加收入，各職能部門努力降低成本，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，從銷售和管理兩個方面挖掘潛力，提高企業(yè)的競爭能力和整體盈利能力。在財務(wù)、安保、企管等管理部門要采用以費用為核心的全面預(yù)算管理模式。因為這種預(yù)算管理模式能夠提高煙草公司的經(jīng)營效率，在一定程度上降低費用率，從而降低成本費用，有利于企業(yè)“節(jié)流”，這也符合了煙草公司提倡“節(jié)儉”的要求。

（三）建立健全預(yù)算管理的組織體系

建立一個有力運作的全面預(yù)算管理委員會，實行民主決策制，委員會成員由領(lǐng)導(dǎo)班子成員和有關(guān)職能部門負責(zé)人組成， 該委員會要清晰的劃分煙草公司的預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，既有利于明確各個預(yù)算部門的責(zé)任和目標，也有利于全面預(yù)算的執(zhí)行和考核。將公司的總預(yù)算科學(xué)的分成幾個分預(yù)算交由各責(zé)任中心去實施。通過責(zé)任網(wǎng)絡(luò)劃分，達到協(xié)調(diào)煙草公司各部門的權(quán)責(zé)利益關(guān)系的目的，實現(xiàn)全員參與、歸口管理、全過程控制，使全面預(yù)算管理發(fā)揮最大的效力。

（四）建設(shè)全面的定額標準體系

定額標準體系是預(yù)算編制的基礎(chǔ)，要圍繞卷煙、煙葉、專賣、管理四大歸口環(huán)節(jié)扎實推進成本費用定額標準體系建設(shè)，將成本管理、精益管理和對標管理緊密結(jié)合，有效提升企業(yè)內(nèi)部管理水平。定額標準體系建設(shè)的主要任務(wù)：逐步建立起貫穿各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，與業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合，全面覆蓋實物消耗、能源消耗、人力成本以及費用開支、資產(chǎn)占用等方面的標準成本體系和費用定額標準體系，形成包括定量、定額和定率標準的成本費用定額標準指標庫，基本實現(xiàn)成本費用定額標準的科學(xué)制訂、有效管理和全面應(yīng)用。

（五）選擇適合的預(yù)算編制方法

煙草商業(yè)企業(yè)是一個以卷煙批發(fā)和煙葉生產(chǎn)收購為主要經(jīng)營業(yè)務(wù)的單位。預(yù)算編制要根據(jù)預(yù)算項目特點選用適當(dāng)?shù)木幹品椒?，其中：資本預(yù)算、捐贈預(yù)算、研發(fā)費用預(yù)算、出國經(jīng)費預(yù)算要采用零基預(yù)算方法編制；跨年度的資本預(yù)算和研發(fā)費用預(yù)算應(yīng)當(dāng)采用滾動預(yù)算方法編制；卷煙以及煙葉的銷售在編制預(yù)算時應(yīng)選擇具有一定的伸縮范圍的彈性預(yù)算更符合煙草公司的實際需要。

（六）強化預(yù)算的執(zhí)行與控制

年度預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達，即具有指令性。預(yù)算單位必須依據(jù)批復(fù)的預(yù)算逐級分解，層層落實，歸口管理，嚴格執(zhí)行，不得隨意調(diào)整本單位的預(yù)算。預(yù)算控制實行上級控制與責(zé)任主體自我控制相結(jié)合方式并以自我控制為主。上級控制主要通過業(yè)務(wù)審批與資金審批進行事前控制；責(zé)任單位自我控制主要通過預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算分析進行事中與事后控制。要實行月度預(yù)算例會制度，總結(jié)分析預(yù)算執(zhí)行情況，審議確定當(dāng)月財務(wù)預(yù)算，從而更好的深化、細化預(yù)算管理，以月度預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標的實現(xiàn)。充分發(fā)揮預(yù)算管理系統(tǒng)的作用，全面預(yù)算管理系統(tǒng)要與會計核算、資金管理、招投標管理、合同管理等信息化管理系統(tǒng)相結(jié)合，并建立預(yù)算執(zhí)行情況的預(yù)警機制，加強自我控制，實現(xiàn)控制目標。

（七）建立合理的績效考核機制

煙草商業(yè)企業(yè)的績效考核機制要以預(yù)算考評為基礎(chǔ)。而預(yù)算考評必須綜合考慮財務(wù)指標和非財務(wù)指標。

財務(wù)指標側(cè)重預(yù)算管理效果評價，預(yù)算管理效果評價以定量指標為主，主要評價各單位重要預(yù)算指標的完成情況，各項評價指標的評價要素主要從執(zhí)行情況及增減情況兩方面確定。具體包括：經(jīng)營預(yù)算目標的考核；資本性支出預(yù)算的考核；生產(chǎn)投入補貼的考核；責(zé)任費用節(jié)約率。

非財務(wù)預(yù)算指標應(yīng)放在預(yù)算體系的框架中，作為與財務(wù)指標相平衡的績效考核體系的一部分。通過在績效考核中得到的信息反饋做出及時有效的調(diào)整，從而可以在最短的時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)并糾正企業(yè)在實際業(yè)績和預(yù)算之間的偏差，最終實現(xiàn)企業(yè)通過預(yù)算管理對企業(yè)各項經(jīng)營活動過程的控制。

只有財務(wù)指標考核與非財務(wù)指標考核相結(jié)合的績效考核機制才能夠?qū)崿F(xiàn)全面預(yù)算管理的準確性和科學(xué)性。

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